這幾日，幾家互金巨頭和幾家大型銀行相繼簽署合作協(xié)議，在市場中賺足了眼球，有人甚至戲稱金融行業(yè)步入“美蘇爭霸”的新階段，好不熱鬧。不過，各行各業(yè)，傳統(tǒng)巨頭的轉(zhuǎn)型向來不易，成功者寥寥。

就商業(yè)銀行而言，在行業(yè)周期的下行階段發(fā)力轉(zhuǎn)型，決策層固然有強烈的緊迫性，但似乎未找到明確的標的目的，而執(zhí)行層則面臨增長壓力和人才流出的雙重難題，一時也無暇顧及轉(zhuǎn)型。轉(zhuǎn)型不易，開放合作，似乎便成了不得已的選擇。

轉(zhuǎn)型的終點在哪里？

在行業(yè)下行周期和新金融業(yè)態(tài)蓬勃發(fā)展的雙重影響之下，對傳統(tǒng)銀行而言，轉(zhuǎn)型是實現(xiàn)可持續(xù)增長唯一正確的選擇，但轉(zhuǎn)型的標的目的是什么？終點又在哪里？似乎沒人能講得確鑿無疑。標的目的不明，轉(zhuǎn)型就先失敗了一半。

就目前來看，大銀行的轉(zhuǎn)型標的目的大致是“線上互聯(lián)網(wǎng)化+線下網(wǎng)點智能化+走出去+綜合經(jīng)營+交易銀行+科技驅(qū)動”，幾乎每一點都對應一到幾個部門；對于中型銀行而言，去掉“走出去”；對于小型銀行而言，再去掉“綜合經(jīng)營”。

大體上看，除了規(guī)模的差別，轉(zhuǎn)型標的目的仍然是趨同的，可見，既便每家銀行都能轉(zhuǎn)型成功，結果依舊是同質(zhì)化的。

問題來了，引致同質(zhì)化的轉(zhuǎn)型標的目的真的對嗎？

沒錯，一直以來，銀行的經(jīng)營都沒有開脫同質(zhì)化，但大家都能和平共處，不過，步入移動互聯(lián)網(wǎng)和科技驅(qū)動的新時期，基于同質(zhì)化的和平共處恐怕不行了，根本的原因在于線上APP代替線下物理網(wǎng)點成為戰(zhàn)斗的一線。

戰(zhàn)斗力再強悍的網(wǎng)點都存在天然的物理界限，而再小的APP在互聯(lián)網(wǎng)上都是無界的，競爭從有界到無界，同質(zhì)化便沒有存在的空間。

所以，如果轉(zhuǎn)型的結果帶來的是同質(zhì)化，那么轉(zhuǎn)型的標的目的即是錯的。什么才是正確的標的目的？基于自身稟賦，每家都有差別，才是抱負的狀態(tài)。但實際上，金融產(chǎn)品就那么幾種，要充分做到差異化不容易，尤其是數(shù)千家機構的差異化，幾乎不成能。

既然未來的市場容不下同質(zhì)化，數(shù)千家機構又不成制止要陷入同質(zhì)化，也意味著未來的市場容不下數(shù)千家機構。并購重組，恐怕會成為未來行業(yè)發(fā)展的必經(jīng)階段。

對于業(yè)內(nèi)大多數(shù)中小型銀行而言，若找不到差異化標的目的，可能或遲或早都會成為被并購的對象；而對于大中型的銀行巨頭而言，唯有轉(zhuǎn)型一條路可走。

但是，為轉(zhuǎn)型找到標的目的談何容易。2016年9月，美國《連線》雜志曾頒發(fā)文章評價科技巨頭的轉(zhuǎn)型之難，重要的一點即是標的目的問題：

“戴爾、EMC、惠普和英特爾近些年學到的教訓就是，硬件公司釀成軟件公司并非易事。但事實上，軟件領域的公司也犯了類似的錯誤。谷歌和微軟學到的教訓就是，軟件公司釀成硬件公司并非易事。近幾年，谷歌收購了手機廠商摩托羅拉移動，但沒過多久就將它轉(zhuǎn)手給了聯(lián)想。微軟則在減記收購回來的諾基亞手機資產(chǎn)?！?/p>

未來已來，只是尚未流行。大中型銀行轉(zhuǎn)型的標的目的在哪里？必定是上述“線上互聯(lián)網(wǎng)化+線下網(wǎng)點智能化+走出去+綜合經(jīng)營+交易銀行+科技驅(qū)動”中的一種，具體是哪一種或哪幾種的組合，各家銀行各有差別。

當然，有一點可以必定，如果把上述所有標的目的都當做轉(zhuǎn)型的目標，大而全，不聚焦，約等于沒有目標，是不成能成功的。

從目標到落地：執(zhí)行層面的障礙

既便選擇了正確的標的目的，執(zhí)行層面也會面臨落地的難題。對銀行而言，促轉(zhuǎn)型的同時還要穩(wěn)增長，在決策層，二者同等重要，不能偏廢；在執(zhí)行層，轉(zhuǎn)型很重要，但增長更重要。究其原因，決策層關注中長期可持續(xù)發(fā)展，關注發(fā)展?jié)摿?，而?zhí)行層更關注短期績效，關注考核指標的完成度。

那么轉(zhuǎn)型能否納入考核指標體系呢？可以，但權重不能太高。一方面，在短期內(nèi)，現(xiàn)有業(yè)務和舊模式才是增長的源泉，在競爭激烈的市場環(huán)境下，對于現(xiàn)有業(yè)務，一刻也不能放松；另一方面，賦予新模式過高的考核權重，往往欲速不達，基本會誘發(fā)花樣繁多的指標造假，反而打擊了踏實發(fā)展新業(yè)務的分支機構的積極性。

舉個簡單的例子，考核指標為直銷銀行渠道的理財余額，若賦予很高的指標權重，一定有很多機構動員客戶把本應柜臺渠道銷售的理財產(chǎn)品更換至直銷銀行渠道，左手倒右手，數(shù)字游戲罷了。當然，針對考核指標體系，指標制定機構與具體執(zhí)行機構的博弈要復雜得多。

更根本的一點在于，任何一種轉(zhuǎn)型，都不但是一種經(jīng)營戰(zhàn)略的重新選擇，更是一種利益關系的重新調(diào)整，涉及到資源和權力的重新配置，也會要求文化的重塑，自然會遭遇阻力。