作為業(yè)內(nèi)名列前茅的化工原料供應企業(yè)，隨著江蘇長順集團有限公司（以下簡稱“長順集團”）國內(nèi)外業(yè)務的穩(wěn)步發(fā)展，客戶信息的整合管理及營銷服務的規(guī)范化成為了制約集團發(fā)展的一大難題。2014年長順集團引入浪潮CRM系統(tǒng)，實現(xiàn)了客戶資源集團層級的統(tǒng)一管理，并實現(xiàn)了CRM系統(tǒng)與原有ERP系統(tǒng)的無縫對接。

　　江蘇長順集團有限公司是一家致力于低碳環(huán)保、科技創(chuàng)新的國際品牌化工企業(yè)，為汽車、電子、電器、建筑、家居等行業(yè)提供工程塑料材料、高性能復合板材、PVC表皮、聚氨酯系列產(chǎn)品和系統(tǒng)解決方案。自公司發(fā)展至今，先后成立了溫州長穎貿(mào)易有限公司、重慶長潤貿(mào)易有限公司等在內(nèi)的9家分子公司，構建成了科研、生產(chǎn)、銷售于一體的產(chǎn)業(yè)格局。

　　作為業(yè)內(nèi)排名前三的化工原料供應企業(yè)，長順集團的國內(nèi)外業(yè)務始終保持穩(wěn)步發(fā)展。然而，ERP系統(tǒng)在滿足長順客戶信息管理及營銷服務的深層需求方面尚有欠缺。較為滯后的客戶關系管理系統(tǒng)，已然成為了制約集團發(fā)展的絆腳石。

　　以集團旗下江蘇長華聚氨酯科技有限公司（以下簡稱“長華”）為例，自公司成立以來發(fā)生過業(yè)務往來的客戶數(shù)量超過1000家，這些客戶的維護工作全部由具體的銷售員承擔，導致信息碎片化現(xiàn)象嚴重，給公司對客戶的分析、高價值客戶的識別等工作開展造成了較大困難。同時伴隨銷售人員的崗位流動，銷售工作交接、客戶轉(zhuǎn)移等往往不能快速、便捷地完成，甚至會因為交接工作不完整給公司帶來不可預估的損失。

　　此外，長順原有的ERP系統(tǒng)以銷售訂單為業(yè)務起點，但銷售前端的工作一直缺乏CRM這樣的有效平臺進行支撐。

　　在這種背景下，長順集團迫切需要通過CRM系統(tǒng)對客戶信息進行統(tǒng)一整合管理，并進行有效分析和處理，為跟單、合同的全生命周期管理提供支持。

　　在實現(xiàn)客戶信息全面管理的目標指引下，長順集團經(jīng)過方案交流、樣板客戶參觀等多方面了解，認為浪潮CRM“以客戶為中心”的理念與本公司需求之間的高度契合，并最終與浪潮形成了合作關系。

　　首先，長順集團以提供化工原料為主，培養(yǎng)客戶粘性、與之形成長期穩(wěn)定的合作關系尤為重要，因此對客戶的基本信息及過往的歷史記錄進行科學有效的管理勢在必行。經(jīng)過對各業(yè)務線詳細調(diào)研，浪潮CRM項目組首先將長順集團客戶信息的集中導入工作作為一切業(yè)務的開始，從集團層面解決以往客戶信息管理分散、建檔不及時的問題。與此同時，也為集團提供了一套集“基礎信息、歷史數(shù)據(jù)和動態(tài)信息”為一體的客戶360°管理系統(tǒng)，一份記錄，既是客戶的“身份證”又是客戶的“全生命周期檔案”，有效避免以往客戶信息不集中、標準不統(tǒng)一、重復收集與保管等管理問題，為建立以客戶為中心的工作平臺奠定了基礎。

　　其次，長順ERP以銷售訂單為業(yè)務起點，而銷售前端的工作一直缺乏CRM這樣的有效平臺進行支撐。為此，浪潮CRM引入了“商機”概念，為其量身制定了“六步銷售法”，包括發(fā)現(xiàn)、確認、跟蹤、交流、談判、簽訂六個過程，將長順以往的成功銷售模式進行固化，形成了一套銷售“成功模式”。

　　值得一提的是，浪潮的實施服務團隊根據(jù)長順集團的需求，將CRM系統(tǒng)與長順現(xiàn)有的ERP系統(tǒng)以及其他業(yè)務系統(tǒng)進行整合。由 CRM負責銷售前端的各項業(yè)務管理，最終以銷售訂單完成與ERP的對接，同時實現(xiàn)信息的實時同步，在最大程度上保留了CRM與ERP功能的獨立性，同時用戶在使用過程中又獲得了良好的信息集成體驗。

　　經(jīng)過一年多的運行，浪潮CRM正在長順集團發(fā)揮著越來越大的作用。系統(tǒng)為長順營銷、客戶信息的集中管理提供了一個平臺，不但為集團的營銷、服務管理的規(guī)范化提供支持，還為跟單、合同全生命周期提供了有效支撐，從而大幅提高了集團的營銷、服務水平，提高了客戶滿意度。

　　首先，實現(xiàn)了營銷、服務管理的規(guī)范化。將集團積累下大量的客戶資源整合并合理分類，解決了以往客戶信息建檔不及時的問題，目前客戶信息建檔及時率達100%。建檔的及時性避免了客戶檔案的遺漏，大大降低因人員流動帶來的客戶資源流失風險。更重要的是，客戶360°管理模式培養(yǎng)了銷售員“以客戶為中心”的思維方式，他們不再是割裂的看待銷售過程中的各項業(yè)務，而是能夠以客戶為主線連貫地看待客戶開發(fā)、維護等一系列工作。

　　另外，浪潮項目組結(jié)合實際業(yè)務調(diào)研與銷售方法論制定的“六步銷售法”，規(guī)范了銷售人員的銷售行為、提升了銷售成功率，同時通過系統(tǒng)的固化作用使得銷售團隊由上至下形成了一套銷售過程中的溝通語言，使得彼此的溝通效率大大提升。公司與團隊的銷售會議有了可供分析的數(shù)據(jù)對象，基層銷售人員能夠更好地對自身的銷售行為進行回顧、總結(jié)、改善，各項銷售工作進入了一個良性循環(huán)。

　　最后，通過CRM系統(tǒng)與ERP系統(tǒng)的集成減少了用戶、產(chǎn)品、客戶、訂單、發(fā)貨、開票、回款等多類信息的重復錄入，提升數(shù)據(jù)共享及時性。例如：過去長華的產(chǎn)品庫存需人工導出、調(diào)整格式后發(fā)送銷售部，耗時2個多小時，銷售部接到庫存表時可能實時庫存已經(jīng)發(fā)生了變化。目前這一問題已被完全解決，經(jīng)過一段時間的驗證，當前準確率已達100%。同時，還可實現(xiàn)兩個系統(tǒng)中的部分核心數(shù)據(jù)實時地展現(xiàn)在一張分析圖表中，例如：將CRM中銷售員的銷售數(shù)量數(shù)據(jù)與ERP總賬中的銷售員費用數(shù)據(jù)納入計算，形成了“銷售員每噸銷售費用”這一指標，滿足了長順的個性化數(shù)據(jù)管理需求。

　　長順集團信息部經(jīng)理陸靜浩表示：“CRM作為與客戶打交道的前端系統(tǒng)，能夠幫助銷售人員快速輕松得到把所有有用的客戶信息，這使銷售人員能夠更高效地完成銷售。通過與浪潮集團的戰(zhàn)略合作，在CRM系統(tǒng)實施過程中，結(jié)合企業(yè)的管理理念，優(yōu)化了公司管理及業(yè)務流程并固化，提高了公司管理效率，最終實現(xiàn)了雙方的共贏。”