喜馬拉雅是國內(nèi)最大的在線音頻分享平臺，致力于在線音頻分享平臺的建設(shè)與運營。喜馬拉雅隨時收聽分享好聲音，隨心錄制專屬你的電臺.喜馬拉雅重新發(fā)明電臺，音樂，新聞，有聲小說，郭德綱相聲，搞笑段子，聽我想聽，說我想說。
2012年11月，喜馬拉雅電臺網(wǎng)站上線。2013年2月份，推出ios客戶端。
在當(dāng)時團(tuán)隊不看好音頻領(lǐng)域的情況下，聯(lián)席CEO余建軍重組團(tuán)隊，并在網(wǎng)絡(luò)主播和傳統(tǒng)電臺DJ種子用戶的帶動下，用戶量迅速大增，一年半總用戶量已將近7000萬，并穩(wěn)定上漲中。
喜馬拉雅之前曾獲得證大集團(tuán)1500萬元天使投資，今年5月獲SIG、KPCB等1150萬美元A輪融資。在各類電臺紛紛崛起的今天，余建軍稱他們優(yōu)勢在于內(nèi)容全面豐富及各部門配合緊密。
余建軍向《創(chuàng)業(yè)家》i黑馬介紹，他把喜馬拉雅電臺的定義為“音頻淘寶”，他希望能讓喜馬拉雅成為自媒體人的音頻平臺，并借助喜馬拉雅的服務(wù)，完成商業(yè)化。
當(dāng)微信自媒體、垂直媒體、今日頭條等在瓦解報紙雜志等圖文媒體，當(dāng)優(yōu)酷土豆、愛奇藝、搜狐視頻、騰訊視頻、樂視靠網(wǎng)絡(luò)視頻+智能電視在逐漸瓦解龐大的電視體系，那么以喜馬拉雅為代表的網(wǎng)絡(luò)電臺則在把廣播行業(yè)推向深淵。盡管廣播業(yè)跟整個電視、平面媒體比市場規(guī)模小很多，但架不住中國人多，架不住中國的“遷徙時”上下班和各地流動，網(wǎng)絡(luò)電臺有它的獨特想象空間，但能探索到什么程度，目前還不得而知。
以下為喜馬拉雅電臺聯(lián)席CEO余建軍口述：
做出一個被百度收購的公司
我畢業(yè)以后首先做的是軟件公司，叫杰圖。主要做全景軟件的開發(fā)，讓別人來用，是工具軟件。做了這款軟件以后，我想應(yīng)該怎么把它做得能夠讓更多的人使用，不只是2B的事情，而是能夠2C。所以當(dāng)時做了城市吧，我們沿著采集車，把全國各地的街景都采了，有點類似于谷歌街景，但比谷歌早了一年多。我們也曾經(jīng)跟谷歌談過，希望能幫谷歌在世界各地做街景的服務(wù)，但后來他們選擇了自己去做。
街景這塊業(yè)務(wù)后來我們賣給了百度，現(xiàn)在的百度街景團(tuán)隊就是我原來的合伙人，帶了一群人過去的。
資源有可能成為包袱，要有客體思維
我對To C的平臺產(chǎn)品一直有一種執(zhí)念或者說是期待，城市吧是第一個實踐產(chǎn)品。但城市吧有一個問題：它只是一個環(huán)境，用戶看完了就完了，很難產(chǎn)生用戶與用戶之間的互動。于是我就開始設(shè)想，有沒有可能做一個線上的社區(qū)，里面有環(huán)境、有人物化身等。于是2010年我們和51.com合作了“那里世界”，意思是相對生存在這里的那里世界，里面每個人都有自己的化身，可以打招呼、握手、做表情動作、甚至組織線下活動、虛擬結(jié)婚等，是一個虛擬現(xiàn)實的社區(qū)。
那個項目我們一開始沒考慮音視頻，只做了化身和全景的部分。運營到后面我們覺得，如果在里面要實現(xiàn)跟用戶之間更好的互動，我們應(yīng)該有音視頻的元素，所以我們在2011年前后，把音頻和視頻加了進(jìn)去。
在這個過程中我們有一些體會：當(dāng)時做的是直播類型的，直播要求所有人必須在一起才能玩得起來，它的用戶撮合成本比較高，當(dāng)時在做轉(zhuǎn)型的時候，我們覺得要把直播改成點播、改成推送式的，有點像微博的形態(tài)。這樣的話，就可以讓用戶利用他們的碎片時間，用戶使用成本比較低，也比較容易撮合。技術(shù)上，直播和點播是相通的。
(i黑馬注：喜馬拉雅聯(lián)席CEO陳小雨在接受采訪時說，她之前是證大集團(tuán)的投資總監(jiān)，09年與余建軍一拍即合，兩人開始合作那里世界，并得到了證大集團(tuán)的2000萬元天使投資。
對于那里世界的失敗，她總結(jié)的最重要的經(jīng)驗是：傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)如果想要接觸移動互聯(lián)網(wǎng)，不能帶著既定的戰(zhàn)略目標(biāo)和資源去觸網(wǎng)，否則會必死無疑。
那里世界他們開發(fā)了一年多，整合了三四種技術(shù)及非常全面的功能，由于資源有限而要駕馭的東西又非常多，所以每次更新都像吐血一樣。做出來之后，他們首先為那里世界接入了51.com，第一個月就開始掙錢，三個月營收就接近百萬。但做的越多，匹配的真正用戶就越少?；ヂ?lián)網(wǎng)與現(xiàn)實成功的邏輯完全不同，整個模式和成功的基因是被完全顛覆掉的。
互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)只有一條，就是用戶的核心需求。那里世界上線三四個月，擁有百萬營收后，51的高管用了不到三個月的時間只做了音視頻美女互動這個部分，上線后替代他們的流量入口，把他們之前攢的用戶全都吸引走了。因為51抓住了用戶最核心的需求，用戶識別也簡單，與51本來的人群匹配度又高。
陳小雨分析到，他們之前構(gòu)建的商業(yè)模式全都基于全景技術(shù)，這就如同傳統(tǒng)行業(yè)，認(rèn)為自己有一個資源優(yōu)勢，就一定要把自己的資源優(yōu)勢發(fā)揮到極致，以之為出發(fā)點再去構(gòu)建商業(yè)模式。但對用戶來說，他們要消費一個東西時，一定會尋找最直擊核心需求、路徑最短、識別最簡單的那一個。)聚焦移動音頻領(lǐng)域，重組團(tuán)隊
2012年初，我們決定聚焦到移動音頻領(lǐng)域，并花了三四個月時間做相關(guān)的調(diào)研：調(diào)研歐美的相關(guān)產(chǎn)品、用戶需求、音樂人、電臺主播等。
但做出這個決定之后，團(tuán)隊的很多人員不看好，當(dāng)時李開復(fù)正好寫了一篇文章，指出語音微博是個偽命題，于是當(dāng)時的技術(shù)總負(fù)責(zé)人、一部分技術(shù)人員、產(chǎn)品負(fù)責(zé)人都離職了。
但我們當(dāng)時堅持認(rèn)為，音頻有機(jī)會。過去有的人會聽廣播電臺，但這個比重很少，而且廣播電臺體驗很不好，用戶不能選擇欄目，只能選擇頻率，廣告很多。廣播不是誰都可以有自己的頻率，但我們認(rèn)為，只要你有能力，每個人都可以建自己的電臺，發(fā)展粉絲，甚至商業(yè)化。
同時音頻有它獨特的使用場景，比如睡覺前、開始時、公交地鐵上等，這個時間本身是被浪費的，而通過音頻可以把它有效的利用起來。這個使用場景在我們看來是清晰的，雖然我們并不知道機(jī)會有多大。
我們當(dāng)時與想要離職的員工做了很多溝通，但他們比較難以轉(zhuǎn)變，團(tuán)隊從五六十人變成了十多個人。6月份，我們重新開始組建團(tuán)隊。
(注：喜馬拉雅聯(lián)席CEO陳小雨說，李開復(fù)的那篇文章寫得其實很有道理，因為語音作為一種信息獲取的方式，成本遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于文字。文字可以一目十行，語音只能聽完才知道內(nèi)容。但他們的信心來自于他們認(rèn)為所有的創(chuàng)新都是基于真正使用者的體驗，只要能夠定義問題，就一定能夠找出解決辦法。喜馬拉雅當(dāng)時擺在面前的問題是，能不能有高質(zhì)量的聲音，可以讓用戶更容易的獲取高質(zhì)量的聲音。
為此，喜馬拉雅在最初設(shè)計產(chǎn)品時，除了有微博類似的形態(tài)，可以讓用戶看到UGC電臺的更新，同時設(shè)置了媒體結(jié)構(gòu)及加V機(jī)制，可以讓高質(zhì)量的內(nèi)容得以呈現(xiàn)。這也是他們跟同類產(chǎn)品SoundCloud不一樣的地方。)找到種子用戶
我們跟SoundCloud有同樣的投資人KBCB。SoundCloud是歐洲的項目，在美國也做的很好，去年估值大概七八億美元。SoundCloud更多的是以音樂為主，歐美很多音樂人創(chuàng)作音樂節(jié)目，可以在上面互相評價、分享。我們走的是類似的模式，但音樂比重很小，更多的是語言類節(jié)目。
2012年初，我們在做調(diào)研時發(fā)現(xiàn)，歐美從小就有音樂教育的傳承，很多人都是多才多藝，創(chuàng)作也非常茂盛。但中國能夠小時候就懂音樂、懂編曲的人幾乎沒有，這樣產(chǎn)出率就會很低，也沒辦法培養(yǎng)用戶習(xí)慣。我們作為UGC的平臺，在除了音樂人之外找到了另外一個很重要的族群——網(wǎng)絡(luò)主播及傳統(tǒng)電臺DJ。他們本身就有生產(chǎn)制作內(nèi)容的能力。
當(dāng)時還有一個重要的背景趨勢——移動互聯(lián)網(wǎng)開始發(fā)展，智能手機(jī)以非?？焖俚某鲐浟吭谠鲩L。
我們做了一個大膽判斷：智能手機(jī)爆發(fā)后，人大量的時間是在碎片時間中移動，移動狀態(tài)有一個很重要的特點，就是你很多時候眼睛是被占用的，而這時候聲音就有了它的獨特使用場景。
再說回來，傳統(tǒng)電臺DJ及網(wǎng)絡(luò)主播他們在PC時代做了的大量的節(jié)目，但實際上，當(dāng)人坐下來可以看也可以聽時，會更傾向于選擇視頻和文字。他們相當(dāng)于是直接跟最紅海的視頻和移動閱讀競爭，所以一直火不起來。
在我們推出喜馬拉雅電臺以后，等于給他們雪中送炭。網(wǎng)絡(luò)主播的影響力比起整個互聯(lián)網(wǎng)網(wǎng)民來說，很小很小。但對于他們自己的小族群來說，他們有自己非常鐵桿的用戶。當(dāng)我們產(chǎn)品出來之后，本身就帶來了一些種子用戶。
我們把他們的內(nèi)容放到移動場景中去，讓他們被更多的人聽到，而他的粉絲也可以被我們消費、使用。選中種子用戶后，喜馬拉雅開始進(jìn)入到一個良性的循環(huán)——越來越多的粉絲可以收聽到他們的節(jié)目，也帶動越來越多的人進(jìn)行節(jié)目創(chuàng)作，從而帶來更多的粉絲。
傳統(tǒng)廣播電臺里面，由專門的人做節(jié)目，我們稱之為封閉生產(chǎn)，它不是社會化生產(chǎn)。我們的網(wǎng)頁做出來以后，每個人都可以自己上傳自己的節(jié)目，手機(jī)上也可以錄音直接做節(jié)目，也可以直接配北京音樂，這是我們提供的第一個服務(wù)。另外，我們非?？焖俚陌l(fā)展，有大量的用戶，產(chǎn)品里又提供了社交的元素，可以評論、點贊、分享，這樣做節(jié)目的人也挺有成就感。我們給他們提供了粉絲參與互動的可能性，使之得到很便利性的滿足。
這也是個比較重要的原因，就是讓他們有動力去傳播。這個傳播不光靠我們來做，他們自己也在上面不斷的加分。
移動互聯(lián)網(wǎng)是全方位的競爭
除了自傳播，我們過去一年主要精力就是聚焦應(yīng)用商店。因為我們的資源有限，不可能到處花錢，就把錢主要花在應(yīng)用商店上。在應(yīng)用商店里，我們會去研究用戶的搜索規(guī)律、排序規(guī)律，讓應(yīng)用得到精準(zhǔn)有效的曝光，讓錢花的更有效率。
陳總就是隨時在監(jiān)控蘋果應(yīng)用商店，往里鉆的特別深。她的作息規(guī)律基本上市圍繞蘋果榜單來的，凌晨12點、三點、六點都會醒一次，后來都變成生物鐘了。
移動互聯(lián)網(wǎng)其實跟木桶原理很相似——如果有一個短板，水就會漏走。比如你的產(chǎn)品、UI做的美輪美奐，但市場、運營跟不上就不行。我們一直對這個行業(yè)保持如履薄冰的狀態(tài)。
產(chǎn)品體驗好是基礎(chǔ)，用戶規(guī)模是吸引主播來到我們平臺的原因，主播越多內(nèi)容就越豐富，又進(jìn)一步帶動了用戶滿意度的提升，這是一個良性循環(huán)。我們也一直在對產(chǎn)品進(jìn)行不斷的優(yōu)化和改進(jìn)。
這是一個全方位的競爭，從產(chǎn)品、運營、市場都需要全能盡善。當(dāng)很多地方都往一個地方使勁的時候，掀起的浪會遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過你看到的努力。
很多APP，它可能在產(chǎn)品上有亮點，或者在某一種運營資源上特別有優(yōu)勢，但它最后卻沒辦法在競爭中成為領(lǐng)跑者，就是因為它沒有協(xié)同和聯(lián)動起來。
我們對自己的定位是“音頻淘寶”。未來我們希望能把喜馬拉雅電臺打造成一個有聲自媒體平臺。這對媒體人來講，是一件挺有價值的事情。我們站在新的有聲媒體的風(fēng)口上，媒體人越早進(jìn)來開始經(jīng)營自己的東西，就越有可能爆發(fā)。新媒體平臺競爭非常激烈，而媒體人可以通過專業(yè)化、細(xì)分化，成為細(xì)分品類的權(quán)威。我們同時會提供流量推廣、數(shù)據(jù)統(tǒng)計分析、商業(yè)變現(xiàn)等服務(wù)。
從喜馬拉雅電視臺的成功我們可以看到做網(wǎng)站不管要迎合用戶需求還要做僅少數(shù)人去做的事情，多搜集數(shù)據(jù)，跟隨科技的發(fā)展而演變也很重要，謝謝閱讀，希望能幫到大家，請繼續(xù)關(guān)注腳本之家，我們會努力分享更多優(yōu)秀的文章。
