2012年以來，受白酒消費理性回歸等諸多因素的影響，白酒行業(yè)結(jié)束了黃金十年”的輝煌，進入深度調(diào)整期。五糧液公司把貫徹中央八項規(guī)定作為迎接市場挑戰(zhàn)、調(diào)整發(fā)展思路的內(nèi)在要求，把強化干部隊伍作風(fēng)建設(shè)作為促進企業(yè)轉(zhuǎn)型升級的內(nèi)生動力。

　　正如五糧液集團公司黨委書記、董事長唐橋所言:五糧液要轉(zhuǎn)型，轉(zhuǎn)型才能更好發(fā)展，最重要的是轉(zhuǎn)變思想……”公司各級領(lǐng)導(dǎo)干部作為企業(yè)轉(zhuǎn)型升級的實踐者、推動者，大力強化干部作風(fēng)建設(shè)，并與生產(chǎn)經(jīng)營中心工作相結(jié)合，與市場形勢變化相適應(yīng)，與創(chuàng)新驅(qū)動發(fā)展相協(xié)調(diào)，出真招，見實效，帶動了企業(yè)的轉(zhuǎn)型升級與持續(xù)發(fā)展。2014年10月22日發(fā)布的2014中國最有價值品牌”報告顯示，五糧液以735.80億元的品牌價值蟬聯(lián)100強第三名，連續(xù)20年穩(wěn)居該榜單食品行業(yè)第一。五糧液品牌價值較2013年的701.58億元增長了34.22億元。同時，五糧液公司旗下的五糧春、五糧醇分別以126.19億元、93.87億元的品牌價值位居第29位和第36位，品牌價值和排名較2013年均有提升。

　　建立全方位的干部評價體系

　　在狠抓干部隊伍作風(fēng)建設(shè)方面與時俱進，銳意創(chuàng)新。五糧液公司根據(jù)時代發(fā)展和市場形勢的需要，圍繞中層干部能力的體現(xiàn)、素質(zhì)的高低、作用的發(fā)揮等因素，科學(xué)地確定評價方式、評價指標(biāo)、評價對象，并根據(jù)形勢變化不斷豐富發(fā)展，逐步形成了一套全方位的干部考核評價體系。新的評價方式由過去領(lǐng)導(dǎo)評定認(rèn)可變?yōu)樯显u下”、下評上”、互評”相結(jié)合的方式進行，同時公司積極扎實做好民主推薦、民主測評、個別談話等各個環(huán)節(jié)工作，延伸評價鏈條的長度”。

　　在豐富評價指標(biāo)的廣度”方面公司同樣下足功夫。在共性指標(biāo)上，注重區(qū)分子公司、職能部門、車間、營銷系統(tǒng)的不同，兼顧重點工作的推進、目標(biāo)任務(wù)的完成等項目。同時讓職工群眾、經(jīng)銷商、客戶等對象廣泛參與到考核之中，不斷擴大職工群眾和服務(wù)對象的參與度，從德、能、勤、廉、績等方面去評價干部，拓展評價對象的寬度”。在評價結(jié)果的運用上，對評價認(rèn)可度低的中層領(lǐng)導(dǎo)干部實行末尾淘汰，增加評價影響的力度”。

　　車改解決干部隊伍特權(quán)問題

　　五糧液集團公司黨委書記、董事長唐橋指出，國企改革的一個重要方向，就是脫掉包袱、減輕體制負擔(dān)，讓企業(yè)輕裝上陣。五糧液從領(lǐng)導(dǎo)干部的公車特權(quán)開刀，率先啟動了全方位的公車改革，此舉贏得了社會各界的認(rèn)可。

　　公車改革要么不搞，要搞就搞徹底。”唐橋說，公車改革并非是取消公務(wù)車，而是取消了領(lǐng)導(dǎo)干部和管理人員的 專車 ，這本質(zhì)上就是解決公司干部隊伍和管理層的特權(quán)問題。不能因為對企業(yè)貢獻大，更不能因為是領(lǐng)導(dǎo)干部，就搞特殊。”

　　基于這一改革思路，五糧液集團公司拍賣了包括唐橋本人公務(wù)車在內(nèi)所有的領(lǐng)導(dǎo)干部專車”和管理人員的一般公務(wù)車，轉(zhuǎn)而采取發(fā)放車貼的形式，解決日常工作中的用車問題。目前，公司只保留了生產(chǎn)用車、生活用車、特種車和少量的接待用車，且除接待車外所有車輛全部打上標(biāo)志和公司紀(jì)檢監(jiān)察部門的監(jiān)督電話，誠懇接受各方監(jiān)督，以實際行動切實杜絕車輪上的浪費”。

　　完善懲防體系規(guī)范權(quán)力運行

　　五糧液公司認(rèn)為，干部不良風(fēng)氣的產(chǎn)生，主要源于監(jiān)督制約機制的缺失，建立有效的監(jiān)督機制，是使干部保持良好作風(fēng)的重要保證。五糧液公司以把權(quán)力關(guān)進制度的籠子”為核心理念，不斷修正完善公司的廉潔風(fēng)險防控機制，圍繞權(quán)力類型，進一步排查權(quán)力運行風(fēng)險，區(qū)分風(fēng)險等級，明確預(yù)警要求，完善防控措施。公司緊緊抓住權(quán)力運行、干部人事、計劃審批、投資管理、工程建設(shè)招投標(biāo)、物資采購、資產(chǎn)處置、獎金發(fā)放等重點領(lǐng)域，抓住職工群眾反映強烈的突出問題，有針對性地加強制度設(shè)計和制度創(chuàng)新，堵塞體制機制漏洞。公司從人、財、物”三個方面以及產(chǎn)、供、銷”三個環(huán)節(jié)，梳理出100余個權(quán)力風(fēng)險類型，清理各單位權(quán)力風(fēng)險2158個，制定防控措施1919個，新修訂完善制度384個，把制度的籬笆扎得更緊，把自由裁量的權(quán)力空間限制得更小，把籠子”編好，把漏洞堵死，切實形成不敢腐的懲戒機制、不能腐的防范機制、不想腐的保障機制，確保公司領(lǐng)導(dǎo)干部規(guī)范使用手中權(quán)力，以良好的作風(fēng)去干事創(chuàng)業(yè)，推動企業(yè)發(fā)展。

　　領(lǐng)導(dǎo)率先垂范推動改革發(fā)展

　　針對當(dāng)前白酒市場的嚴(yán)峻形勢，五糧液公司成立了市場營銷與保障領(lǐng)導(dǎo)小組，由公司主要領(lǐng)導(dǎo)帶頭長期深入市場一線，對各營銷中心工作進行動態(tài)督查和指導(dǎo)幫助，促進公司銷售政策的貫徹落實，切實抓好生產(chǎn)銷售工作。

　　我們所有高管都具體劃分了片區(qū)，深耕銷售，親自跑市場，我也不例外，照樣親自到處 賣 酒。”唐橋明確指出，五糧液公司要走下神壇”，從名酒”向民酒”轉(zhuǎn)變，公司各級領(lǐng)導(dǎo)干部都要放下身段，服務(wù)生產(chǎn)銷售。

　　作為行業(yè)領(lǐng)軍企業(yè)，五糧液公司以創(chuàng)新思維深化改革，引領(lǐng)著中國白酒集體轉(zhuǎn)型，向大眾市場要銷量，向更大的區(qū)域市場要發(fā)展。公司抓住行業(yè)轉(zhuǎn)型之機，在注重內(nèi)涵式增長的基礎(chǔ)上，加大外延式擴張，加快走出去”戰(zhàn)略，投資區(qū)域優(yōu)質(zhì)酒企，拓展新的增長點。同時，公司以消費者為核心，以內(nèi)部機構(gòu)改革為手段，以干部作風(fēng)建設(shè)為引領(lǐng)，積極主動地應(yīng)對白酒行業(yè)的變局，用自己的產(chǎn)品創(chuàng)新、機制創(chuàng)新、管理創(chuàng)新，實現(xiàn)在白酒行業(yè)遇冷時期的突破性發(fā)展。