呼叫中心的人力資源恰恰是業(yè)務(wù)面臨的最大潛在風(fēng)險(xiǎn)——以及機(jī)會。在大多數(shù)呼叫中心中，坐席人員的人力成本占總經(jīng)營開支的70%以上。同時(shí)，他們還是業(yè)務(wù)增長的主要動力，是與客戶接觸的第一線。

　　組織應(yīng)該如何與員工進(jìn)行互動，這是一個(gè)重要的考驗(yàn)。它意味著政策和行為中的微小變化能引起員工敬業(yè)度、工作表現(xiàn)和留職率的極大改善。這些方面通過提高收入、降低成本，最終推動盈利能力的增強(qiáng)，并提升呼叫中心的績效。那么，我們應(yīng)如何促使這種改變的發(fā)生？

　　要回答這個(gè)問題，CallMe!和Emory大學(xué)Goizueta商學(xué)院進(jìn)行了一項(xiàng)全國呼叫中心人力資本調(diào)查，提供了行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的最新數(shù)據(jù)，展示了應(yīng)該如何更好的利用最重要的資產(chǎn)——人。這項(xiàng)調(diào)查涵蓋了行業(yè)內(nèi)92家公司和超過330,000名坐席人員，向呼叫中心領(lǐng)導(dǎo)者提出了在關(guān)鍵領(lǐng)域可供操作的信息，如坐席人員招聘、績效和留職率。這些觀點(diǎn)可概括為以下10個(gè)要點(diǎn)：

　　敬業(yè)的員工績效高出20%，而離職的可能性則只有一半。高度敬業(yè)的呼叫中心坐席人員的績效高于競爭對手20%。而這些高度敬業(yè)的呼叫中心比較低敬業(yè)程度的同行離職率低48%。

　　招聘時(shí)，不要急于做出判斷。急于填補(bǔ)員工空缺的呼叫中心可能會面臨坐席人員糟糕表現(xiàn)和極低留職率的可怕后果。平均用10天甚至更少時(shí)間招聘新員工的呼叫中心，它的坐席人員的績效比花費(fèi)更多時(shí)間進(jìn)行招聘的同行低10%。同樣，如果招聘時(shí)間少于30天，坐席人員前3個(gè)月離職率提高的可能性會增加?；ㄙM(fèi)10天甚至更少時(shí)間雇傭新員工的呼叫中心，坐席人員的離職率通常會高出40%。

　　進(jìn)行每日工作培訓(xùn)。坐席人員工作的最大驅(qū)動力之一是主管能夠提供公正準(zhǔn)確的反饋，幫助坐席人員改善工作。但是主管反饋的頻率很重要!如果經(jīng)理能夠每天進(jìn)行反饋培訓(xùn)，坐席人員的績效會提升7%，高于每周或者每月進(jìn)行一次。

　　語音畫面和工作模擬是提升坐席人員績效、減少補(bǔ)充時(shí)間、降低雇傭成本的最有效篩選方法。在選擇過程中，使用語音畫面和工作模擬呼叫中心的坐席人員表現(xiàn)遠(yuǎn)遠(yuǎn)好于不使用這些技術(shù)的呼叫中心，它們可以將坐席人員的績效提高12個(gè)百分點(diǎn)。與此同時(shí)，這兩種篩選方法能減少30%的雇用新坐席人員的成本和時(shí)間。

　　放松主管的控制。平均每位主管管理15個(gè)或以下數(shù)量坐席人員的呼叫中心中，坐席人員的績效比主管管理更大團(tuán)隊(duì)的呼叫中心高9個(gè)百分點(diǎn)。同樣，這些呼叫中心坐席人員的離職率下降39%。通過設(shè)置合理的主管人數(shù)，呼叫中心能夠在提升坐席人員績效和降低離職率的成本方面脫穎而出。

　　坐席人員離職率損害工作績效。擁有行業(yè)平均水平離職率的呼叫中心與擁有行業(yè)最低離職率水平的呼叫中心相比，坐席人員的績效低10個(gè)百分點(diǎn)。這種差距隨著離職率的增長逐漸拉大。高于100%離職率的呼叫中心的坐席人員績效通常要低20%。這種由坐席人員離職率導(dǎo)致的職位空缺，將會給其他員工帶來額外的工作量、壓力和不確定性。

　　離職率隨著呼叫中心規(guī)模的擴(kuò)大而提高。年度坐席人員離職率與呼叫中心規(guī)模高度相關(guān)，從小到大呈線性上升。規(guī)模較小的呼叫中心往往具有較低的離職率(低于100名坐席人員的呼叫中心離職率平均為19%)，而較大的呼叫中心通常要高出幾倍(多于1,000名坐席人員的呼叫中心坐席人員平均有70%的離職率)。

　　指導(dǎo)新員工，以減少離職率并提高性能。導(dǎo)師要向新員工提供培訓(xùn)和必要的內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)以留住員工開展工作。為員工提供導(dǎo)師的呼叫中心在前90天內(nèi)的離職率低28%。同樣，為新員工安排導(dǎo)師的呼叫中心的員工績效比未給員工安排導(dǎo)師的呼叫中心高7個(gè)百分點(diǎn)。

　　大多數(shù)呼叫中心從根本上低估了離職成本。40%的呼叫中心經(jīng)理不知道坐席人員流失成本。在了解這個(gè)情況的經(jīng)理中，數(shù)據(jù)分析也顯示出明顯的差距，例如應(yīng)如何評估培訓(xùn)和職位空缺成本。提供超過10天新員工培訓(xùn)或有超過40天填補(bǔ)空缺時(shí)間的呼叫中心面臨著低估坐席人員離職率帶來的財(cái)務(wù)成本的風(fēng)險(xiǎn)。

　　評估績效管理過程的公平性和準(zhǔn)確性。盡管有嚴(yán)格的操作措施，大多數(shù)呼叫中心對坐席人員的績效評價(jià)過于繁瑣。有不到10%的呼叫中心的平均績效排名位于或者接近操作量表的中間水平。較小的呼叫中心(少于100名坐席人員)中，這個(gè)問題更加嚴(yán)峻，平均績效位于第73個(gè)百分位。這說明，呼叫中心需要更加注重目標(biāo)的設(shè)定、測量和校準(zhǔn)。