從規(guī)模上來說，呼叫中心可以小到5人，可以大到上千人。有的呼叫中心是某個(gè)大機(jī)構(gòu)的一小部分，而有的呼叫中心則是一個(gè)企業(yè)聚積人員最多的地方。無論是那種規(guī)模的呼叫中心，都擁有其組織架構(gòu)。如果呼叫中心管理者準(zhǔn)備對其呼叫中心進(jìn)行改變的話，那么對該中心組織架構(gòu)，及其可調(diào)整余地的理解將有助于他們發(fā)現(xiàn)適合當(dāng)前運(yùn)營現(xiàn)狀的最有效的架構(gòu)模式。 在呼叫中心這個(gè)行業(yè)，目前有三種普遍被采用的組織架構(gòu)。第一種是等級（層級）制。這種組織架構(gòu)就像一個(gè)金字塔形，以呼叫中心經(jīng)理作為塔尖，而一線人員為塔底。在中間部門分別設(shè)有主管和支持經(jīng)理或項(xiàng)目經(jīng)理。一線座席人員與主管人員的配比一般為20：1，呼叫中心經(jīng)理一般情況下最多有15個(gè)直接的下屬向他匯報(bào)，其中包括培訓(xùn)經(jīng)理或講師、質(zhì)量監(jiān)控人員、人力資源規(guī)劃人員，主管人員以及其他相關(guān)人員。在大型呼叫中心里，還會有一個(gè)職務(wù)層級，如班務(wù)經(jīng)理、產(chǎn)品或流程經(jīng)理及其他在主管人員以上的職位。這種類型的組織架構(gòu)對于領(lǐng)導(dǎo)力強(qiáng)、管理規(guī)章制度健全的呼叫中心來說，有利于進(jìn)行總體指揮、調(diào)度和控制。 第二種組織架構(gòu)形式比起第一種來說，更加扁平化。這種組織架構(gòu)層級少，但每個(gè)組別都比較大，使得呼叫中心最高一級的人員與一線人員之間的管理人員數(shù)量最小化。這種類型的組織架構(gòu)面對某種必需的變革，可以達(dá)到靈活機(jī)動，快速敏捷的目的，還可以使呼叫中心管理者肩負(fù)起更多的職責(zé)。當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者與管理者威信及其職責(zé)貫穿于該組織架構(gòu)的各個(gè)環(huán)節(jié)時(shí)，這種類型會成為最有效的模式。在這種模式下，對呼叫中心運(yùn)營的總體的指揮和控制也會產(chǎn)生效果。在這種組織架構(gòu)下，固定的團(tuán)隊(duì)內(nèi)的所有成員工作一定更加有效率，工作效果更顯著。 第三種組織架構(gòu)形式，在幾十年前流行于日本，就是基于團(tuán)隊(duì)的組織架構(gòu)體系。每個(gè)團(tuán)隊(duì)都會最大限度的進(jìn)行自我管理，遵守所有必需的管理規(guī)章制度和紀(jì)律，并發(fā)揮最大的能力來完成委派的任務(wù)。團(tuán)隊(duì)的規(guī)?？纱罂尚?，但由于規(guī)模太大會對充分溝通不利，因此團(tuán)隊(duì)會保持在一定的規(guī)模，使組員之間很好的合作和溝通。隨著當(dāng)前網(wǎng)絡(luò)、語音、協(xié)同支持工具等技術(shù)的應(yīng)用和發(fā)展，目前這種團(tuán)隊(duì)可以在不同地點(diǎn)，甚至不同國家中組建。這些團(tuán)隊(duì)可以按照項(xiàng)目和業(yè)務(wù)流程的需要，進(jìn)行人員的配置與排班。這種組織架構(gòu)形式適用于以項(xiàng)目為導(dǎo)向的，以專業(yè)技術(shù)支持為主的呼叫中心。 還有一種組織形式，在企業(yè)管理中經(jīng)常被提及，稱為矩陣式組織架構(gòu)。在這種組織架構(gòu)中，多個(gè)管理人員管理同一批人員，對管理職責(zé)進(jìn)行分擔(dān)，每個(gè)管理人員關(guān)注不同的管理任務(wù)，業(yè)務(wù)或相關(guān)項(xiàng)目。但是，這種組織形式很少應(yīng)用于呼叫中心。因?yàn)槲覀冎?，呼叫中心需要進(jìn)行持續(xù)的變革與改善，需要對最新的業(yè)務(wù)需求、客戶期望，以及技術(shù)發(fā)展做出快速反應(yīng)和應(yīng)對。在呼叫中心產(chǎn)業(yè)中，當(dāng)前的發(fā)展趨勢包括如下幾個(gè)方面： ·全球化趨勢－企業(yè)為追求更低的成本，越來越多的呼叫中心已經(jīng)進(jìn)入國際分工。 ·多樣化趨勢－為了滿足客戶需求，提高個(gè)性化服務(wù)，企業(yè)的呼叫中心正努力使其用于客戶服務(wù)的勞動力資源更加大的多樣化，如不同語言或方言的服務(wù)等。 ·靈活性趨勢－為了使呼叫中心得到更多的授權(quán)，并有效地、從容地應(yīng)對變化，呼叫中心的扁平化管理成為一種趨勢。 ·網(wǎng)絡(luò)化趨勢－多點(diǎn)化呼叫中心有機(jī)地進(jìn)行連接，更好地覆蓋客戶群，更大限度地降低運(yùn)營成本，更好地發(fā)揮靈活性優(yōu)勢。外包的做法更加普遍，同時(shí)企業(yè)還需要與外包商之間進(jìn)行聯(lián)網(wǎng)，以形成更加緊密的戰(zhàn)略合作與聯(lián)盟關(guān)系。 隨著呼叫中心產(chǎn)業(yè)的不斷發(fā)展和變化，我們同時(shí)發(fā)現(xiàn)企業(yè)如何看待呼叫中心也在變化，由原來把呼叫中心只看作是一個(gè)必不可少的成本中心，發(fā)展到把呼叫中心看作是一個(gè)企業(yè)收益來源。這種收益可能并不是呼叫中心銷售的直接收入，而是呼叫中心對企業(yè)客戶購買行為產(chǎn)生的積極影響，以及對企業(yè)客戶的維系。這需要呼叫中心管理者充分挖掘該中心的價(jià)值所在，并將其貢獻(xiàn)價(jià)值在企業(yè)中進(jìn)行宣導(dǎo)，使企業(yè)其他部門與呼叫中心產(chǎn)生互動，從而創(chuàng)建有效協(xié)同、團(tuán)隊(duì)合作的組織氛圍。有效的溝通都是雙向的。比如，當(dāng)呼叫中心要求企業(yè)市場營銷部門提前告知所有市場活動，以便進(jìn)行業(yè)務(wù)量預(yù)測時(shí)，市場營銷部門也會要求呼叫中心收集更多的客戶信息，以便進(jìn)行各種分析。 呼叫中心的組織架構(gòu)優(yōu)化，重要的一點(diǎn)就是要參考該產(chǎn)業(yè)發(fā)展的趨勢，因?yàn)樵S多呼叫中心已經(jīng)為我們證明了哪種組織形式是最好的。在這個(gè)方面，我們會面臨以下挑戰(zhàn)： ·非電話業(yè)務(wù)的增長。隨著越來越多的客戶通過電子郵件、企業(yè)網(wǎng)站等非電話渠道對服務(wù)發(fā)出請求，呼叫中心應(yīng)針對這樣的變化，及時(shí)調(diào)整組織架構(gòu)和對新技術(shù)的應(yīng)用策略。目前，許多呼叫中心為了是一線座席人員生產(chǎn)效率最大化，將來話處理與其他渠道的業(yè)務(wù)進(jìn)行混合。但是，這樣做則需要具備多項(xiàng)技能的座席人員，綜合的管理工具以保障所有目標(biāo)的達(dá)成。許多呼叫中心都發(fā)現(xiàn)在特定時(shí)間人為地讓座席人員從處理一種渠道的業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)向另一種渠道業(yè)務(wù)的處理更加有效率。 ·增長率的預(yù)期。在北美地區(qū)，呼叫中心產(chǎn)業(yè)發(fā)展和增長在上個(gè)世紀(jì)90年代是空前的，但自2008年金融危機(jī)以來，該地區(qū)呼叫中心產(chǎn)業(yè)發(fā)展速度也放緩了許多。但是，這種趨勢與我國情況不盡相同，因此對未來發(fā)展進(jìn)行合理預(yù)測是我們面臨的課題。 ·運(yùn)營時(shí)間。為客戶提供7X24小時(shí)的服務(wù)似乎是理所當(dāng)然的。是否需要對此進(jìn)行重新評估呢，因?yàn)閷Ψ?wù)運(yùn)營時(shí)間的縮短畢竟能有效的降低成本。 ·服務(wù)響應(yīng)速度。對于來電的應(yīng)答速度一般目標(biāo)都是在幾秒種之內(nèi)，而對于電子郵件的回復(fù)可能是幾小時(shí)或幾天。但是，隨著客戶期望值的不斷提高，對電子郵件的回復(fù)速度是否應(yīng)該提高呢，因?yàn)樽詣踊貜?fù)不能完全滿足客戶需求，就像用錄音留言提供給來電客戶一樣。 ·服務(wù)質(zhì)量。服務(wù)質(zhì)量強(qiáng)調(diào)的不是快速，而是客戶希望在一次的請求當(dāng)中就能把他們的問題解決掉。如果還沒有衡量過這個(gè)指標(biāo)的話，就請盡快的進(jìn)行吧。 ·客戶關(guān)系管理項(xiàng)目的啟動。建立企業(yè)客戶關(guān)系將依靠更多的技術(shù)手段，并使呼叫中心成為實(shí)施此項(xiàng)目的理想對象。需要制定新的工作目標(biāo)和激勵機(jī)制，并與其他部門的目標(biāo)與激勵進(jìn)行捆綁。此外，使客戶進(jìn)行自助服務(wù)既能節(jié)約成本，又能更好的維系客戶，是一種發(fā)展趨勢。 那么，以上因素對于呼叫中心組織架構(gòu)優(yōu)化的意義是什么呢。專業(yè)化是與基于技能組的路由分配以及獨(dú)特的、多樣化的聯(lián)系渠道需求密切相關(guān)的。它對人員的招聘、培訓(xùn)與排班形成了挑戰(zhàn)，單靠IT部門從技術(shù)與應(yīng)用的角度應(yīng)對這種挑戰(zhàn)是不現(xiàn)實(shí)的。應(yīng)從構(gòu)建自我管理型的團(tuán)隊(duì)，形成積極、正向、合作、進(jìn)取的組織氛圍做起。同時(shí)，應(yīng)注重員工的維系，為每個(gè)員工提供職業(yè)發(fā)展的機(jī)會。但是，坦白地說，所有一線人員并不希望成為多種技能的人員，其中一部分也沒有這個(gè)能力。對于管理者來說，只需要維系住具有某項(xiàng)特定技能的核心人員，以及那些具有綜合技能的人員。也就是說，當(dāng)今的呼叫中心越來越迫切地需要專項(xiàng)技能和綜合技能人才。 對于什么樣的組織架構(gòu)是當(dāng)今呼叫中心最好的組織架構(gòu)這一問題，很顯然沒有確定的答案。因?yàn)椋@就像所有呼叫中心都有著不同的技術(shù)需求一樣，每個(gè)呼叫中心的組織架構(gòu)也應(yīng)該是具有各自特點(diǎn)的，并與其企業(yè)組織架構(gòu)相適應(yīng)的。如果需要發(fā)現(xiàn)一種正確合理的組織架構(gòu)形式，則需要與同行進(jìn)行交流比較，研究大量的資料和案例，以及到客戶當(dāng)中去了解情況，以便分析出什么樣的組織架構(gòu)更能滿足客戶的需求。然后，進(jìn)行組織架構(gòu)的調(diào)整和新架構(gòu)的試運(yùn)行。有一點(diǎn)需要明確，在當(dāng)今不斷迅速變化的商業(yè)環(huán)境中，任何一個(gè)企業(yè)或呼叫中心的組織架構(gòu)必須不斷優(yōu)化，從而找到發(fā)展出路奠定成功的基礎(chǔ)。