由于銀行現(xiàn)有的客戶積累方式和社交互動(dòng)方式的變化，客戶服務(wù)中心將逐漸實(shí)現(xiàn)從問題的善后型向全過程問題管理的體驗(yàn)型轉(zhuǎn)變，從交易指導(dǎo)型向參與交易的支撐型轉(zhuǎn)變，從傳統(tǒng)外呼營(yíng)銷型向以客戶數(shù)據(jù)為依據(jù)的適時(shí)精準(zhǔn)營(yíng)銷型轉(zhuǎn)變。

　　客戶服務(wù)中心作為銀行與客戶聯(lián)絡(luò)的關(guān)系觸角，承接了銀行產(chǎn)品售前、售中、售后等多環(huán)節(jié)的服務(wù)鏈接。當(dāng)前破解銀行轉(zhuǎn)型命題，迫切需要通過經(jīng)營(yíng)理念、經(jīng)營(yíng)方式的轉(zhuǎn)變，確立新的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，應(yīng)對(duì)未來(lái)發(fā)展的挑戰(zhàn)，銀行客戶服務(wù)中心概莫能外。隨著互聯(lián)網(wǎng)金融尤其是移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)金融的快速普及，客戶服務(wù)中心服務(wù)對(duì)象的需求和渠道正在發(fā)生劇烈的變化。因此，筆者認(rèn)為客戶服務(wù)中心即將成為銀行經(jīng)營(yíng)方式轉(zhuǎn)型的下一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)場(chǎng)。

　　一是客戶服務(wù)中心業(yè)務(wù)的變化?？蛻舴?wù)中心的傳統(tǒng)角色是客戶問題的咨詢解決中心，由于銀行現(xiàn)有的客戶積累方式和社交互動(dòng)方式的變化，客戶服務(wù)中心將逐漸實(shí)現(xiàn)從問題的善后型向全過程問題管理的體驗(yàn)型轉(zhuǎn)變，從交易指導(dǎo)型向參與交易的支撐型轉(zhuǎn)變，從傳統(tǒng)外呼營(yíng)銷型向以客戶數(shù)據(jù)為依據(jù)的適時(shí)精準(zhǔn)營(yíng)銷型轉(zhuǎn)變。銀行客戶服務(wù)中心通過人工坐席、在線坐席、微坐席和視頻坐席等多媒體服務(wù)方式為銀行電子渠道和物理網(wǎng)點(diǎn)提供服務(wù)協(xié)同和支持，發(fā)揮渠道分流、渠道協(xié)同、渠道支持、渠道整合的獨(dú)特優(yōu)勢(shì)。

　　二是銀行客戶服務(wù)中心轉(zhuǎn)向服務(wù)+交易+營(yíng)銷模式。伴隨信息技術(shù)的不斷進(jìn)步，云服務(wù)、多媒體、大數(shù)據(jù)、社交媒體、數(shù)據(jù)挖掘等技術(shù)的成熟運(yùn)用，將進(jìn)一步凸顯客戶服務(wù)中心的優(yōu)勢(shì)。借助互聯(lián)網(wǎng)的技術(shù)進(jìn)步，各行客戶服務(wù)中心正在積極探索服務(wù)+交易+營(yíng)銷相結(jié)合、相促進(jìn)的方式踐行轉(zhuǎn)型，變被動(dòng)服務(wù)為主動(dòng)經(jīng)營(yíng)，在繼續(xù)保持傳統(tǒng)服務(wù)KPI（關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法）水平的同時(shí)，不斷深入提升價(jià)值貢獻(xiàn)，融入銀行整體的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略與布局，持續(xù)發(fā)揮其戰(zhàn)略價(jià)值。

　　互聯(lián)網(wǎng)開放、平等、協(xié)作、分享的精髓，使得傳統(tǒng)金融業(yè)務(wù)具備透明度更強(qiáng)、參與度更高、協(xié)作性更好、中間成本更低、操作上更便捷等特點(diǎn)，面對(duì)上述新形勢(shì)，作為銀行客戶服務(wù)中心的管理者，應(yīng)認(rèn)真思索客戶服務(wù)中心如何做好轉(zhuǎn)型，怎樣去適應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)金融的變化以及抓住哪些關(guān)鍵環(huán)節(jié)去實(shí)現(xiàn)目標(biāo)這些問題?？傮w來(lái)說(shuō)，可以從重在服務(wù)、重在智能、重在價(jià)值三個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)來(lái)適應(yīng)新形勢(shì)的變化，促進(jìn)客戶服務(wù)中心的轉(zhuǎn)型，發(fā)揮客戶服務(wù)中心新形勢(shì)下的價(jià)值作用。

　　重在服務(wù)：從客戶問題入手提升客戶體驗(yàn)

　　互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代以用戶體驗(yàn)為核心，客戶服務(wù)中心是貼近客戶的接觸中心，更是客戶體驗(yàn)的起點(diǎn)，抓好服務(wù)是客戶服務(wù)中心的首要使命。

　　一是要重視完善服務(wù)細(xì)節(jié)，強(qiáng)化精細(xì)化服務(wù)。客戶服務(wù)中心運(yùn)營(yíng)的KPI指標(biāo)，以服務(wù)水平為例（一般為25秒接通率），會(huì)在一定程度上影響客戶體驗(yàn)。所以，銀行必須加強(qiáng)客戶服務(wù)中心運(yùn)營(yíng)管理，適時(shí)調(diào)整高峰低谷時(shí)的人員安排。同時(shí)，銀行客戶服務(wù)還應(yīng)進(jìn)行差異化管理，增設(shè)專家坐席，來(lái)處理疑難問題或棘手客戶投訴，以減少因服務(wù)技能或業(yè)務(wù)能力不足而導(dǎo)致長(zhǎng)時(shí)間的通話狀態(tài)。從而實(shí)現(xiàn)總體運(yùn)營(yíng)的三高三低，即高接通率、高服務(wù)響應(yīng)率、高滿意率以及低轉(zhuǎn)接率、低工單率、低投訴率。做到能夠在客戶服務(wù)中心解決的，就不將客戶推向網(wǎng)點(diǎn)；能夠在一線坐席解決的，就不轉(zhuǎn)接到二線坐席；能夠一次解決的，就不造成客戶多次來(lái)電；能夠主動(dòng)呼出解決的，就不等待客戶來(lái)電被動(dòng)解決。

　　二是注重客戶體驗(yàn)，建立問題反饋機(jī)制（VOC）。抓問題是客戶服務(wù)持續(xù)改善和提升的基石，其中信息反饋搜集和信息數(shù)據(jù)分析、優(yōu)化方案制定和優(yōu)化方案實(shí)施共同組成信息傳遞管理持續(xù)改善循環(huán)的流程。