2011年6月17日大連(比特網(wǎng)記者現(xiàn)場報道)，以綠色IT、智能應(yīng)用”為主題的2011第九屆中國國際軟件和信息服務(wù)交易會隆重召開，在會議第二天下午的2011軟件和信息服務(wù)業(yè)政策與趨勢發(fā)布會上TPI中國區(qū)副總經(jīng)理陸冰進行了精彩的發(fā)言。

　　TPI中國區(qū)副總經(jīng)理陸冰

　　TPI中國區(qū)副總經(jīng)理陸冰在2011軟件和信息服務(wù)業(yè)政策與趨勢發(fā)布會發(fā)言中表示：既然我們今天要講到金融服務(wù)外包產(chǎn)業(yè)生態(tài)系統(tǒng)，可以先去思考一下什么是系統(tǒng)，系統(tǒng)這個東西大家聽起來根本覺得是一個很復(fù)雜的東西，所以今天我希望跟大家一起交流一下。

　　同時因為TPI是從實物操作和原始數(shù)據(jù)開始積累的顧問公司，所以我們創(chuàng)造出來的方法叫高度實戰(zhàn)派方法。什么是實戰(zhàn)派呢？就是專注于解決問題。

　　TPI在全球的案例也是散布在各大洲、各個行業(yè)，這里面就不具體講了。

　　我們開始介入整體，金融服務(wù)外包生態(tài)系統(tǒng)，先講一下這個東西是什么？如果講到金融服務(wù)外包的生態(tài)系統(tǒng)，先回到最初，看一看什么是生態(tài)系統(tǒng)，請允許我先給大家念一很繞口的定義，所謂生態(tài)系統(tǒng)是在一個特定環(huán)境和資源載體內(nèi)，各種生物群體和環(huán)境之間，以及他們互相之間由于不斷地進行物質(zhì)和能量的交換，通過物質(zhì)六和能量流的連接而形成的統(tǒng)一整體。

　　一個簡單的說法是原始森林就是生態(tài)系統(tǒng)，原始森林里有很多動物和植物，有很多物種，資源、土壤，還有空氣、水分、陽光。

　　從金融服務(wù)外包生態(tài)系統(tǒng)，進入剛才講的純生態(tài)系統(tǒng)去看，在整個金融服務(wù)外包領(lǐng)域，可以看到物種是由買家和供應(yīng)商兩大物種組成，物種和物種內(nèi)部也是競爭的關(guān)系，比如可口可樂和百事可樂之間是競爭關(guān)系，供應(yīng)商與供應(yīng)商之間有競爭關(guān)系也有合作關(guān)系，買家和供應(yīng)商之間的合作關(guān)系是資源獲取貢獻和互相交易的過程也就是互動的過程。在整個這張圖片的最下端可以看到這里面有政府，可以看到服務(wù)外包系統(tǒng)大的支持方式，也就是土壤，在土壤之上可以承載著資源載體有人才、有知識，還有資金，在土壤作用之后，有了這些養(yǎng)料，給到不管是物種里面的買家還是服務(wù)供應(yīng)商，都可以找到自己幾款合適的方面，做更快更好的發(fā)展。

　　這張片講的是整個產(chǎn)業(yè)生態(tài)系統(tǒng)里面最重要的核心元素是就是服務(wù)交付模式，在整個買家與供應(yīng)商之間，他們的交付模式是多種多樣的，可以看到這張圖，最左邊是高度控制以至于較少的風險轉(zhuǎn)化，以至于到最右邊很少的控制，高度風險的轉(zhuǎn)化。這個轉(zhuǎn)移過程，可以看到服務(wù)外包最初始的時候采取自建中心，我們今天只取兩端稍微做一下比較，在自建中心可以看到優(yōu)勢是初始服務(wù)非常低，有高度控制力，知識產(chǎn)權(quán)保護，如果做自建中心，對于美國銀行來說，劣勢是管理高度集中，自己花的管理成本是最高的，前期對自身而言，自己有大量的投資和投入，因為自己要做全盤的準備工作，財務(wù)風險都在自己手里面。換另外一面，蘇黎士集團轉(zhuǎn)移了運營和財務(wù)的風險，同時成本的靈活度和可變性是最大的，有好就有壞，壞的一方面是蘇黎士銀行欠債成本比較高，外包在那個時間而言不是傳統(tǒng)的模式，對于新型的管理模式而言，肯定有很多誤區(qū)的，而且對于外包而言，從服務(wù)供應(yīng)商，從買家，一定不是你輸就是我營的過程，很難共贏，所以客戶關(guān)系比較緊張。

　　剛才講到，一個健康的生態(tài)，或者一個健康的金融外包生態(tài)是怎樣的呢？如果是一個好生態(tài)的話，我們可以看到對于服務(wù)供應(yīng)商而言，資源和成本可以與伙伴分享、共擔，不至于過度的競爭，還可以看到服務(wù)供應(yīng)商可以與生態(tài)系統(tǒng)中的合作伙伴共同組織更復(fù)雜、更有體系化的，推動服務(wù)外包本身業(yè)務(wù)的創(chuàng)新與發(fā)展。

　　從買家而言，一個好的生態(tài)是同一地區(qū)可以獲得全部和絕大多數(shù)的服務(wù)，比如說一個很大的企業(yè)，我們拿耐克打比方，他的自建中心也好，還是跟他簽訂服務(wù)外包的合作伙伴也好，基本上都會分布在全球不同的大洲，其實在一個國家也有不同的城市來選擇，如果一個地域某一個或某一個服務(wù)供應(yīng)商同時提供給他全線的服務(wù)的話，對他來說肯定是大大減少了他的運營和財務(wù)上面的風險和物流。

　　區(qū)域上的集中，將大大降低買家管理多個服務(wù)供應(yīng)商所需耗費的精力和成本。從人才來說，在一個地方的人才，像大連一樣，發(fā)展服務(wù)外包人才，從2005年到現(xiàn)在成本漲得非常非?？欤绻且粋€好生態(tài)的話，在統(tǒng)一地區(qū)有不同類型的工作機會提供選擇的話，人才成本會得到相應(yīng)的平衡。

　　我們來回顧一下昨晚全球金融服務(wù)產(chǎn)業(yè)發(fā)展的產(chǎn)業(yè)大概是什么樣子的？基本是從2000年開始興起，我們的數(shù)據(jù)開始跟蹤到2009年，全球金融服務(wù)外包產(chǎn)業(yè)于2002-2004年達到高峰，當前金融服務(wù)外包產(chǎn)業(yè)正處于全球衰退后的緩慢復(fù)蘇過程中。雖然亞太現(xiàn)在比較少，但是通過我們的研究發(fā)現(xiàn)亞太將是未來產(chǎn)出服務(wù)外包交易的重點集散地。

　　從演化的過程可以把服務(wù)外包生態(tài)分成三個階段，第一個階段是從1989年左右，到1995年的時候，出現(xiàn)的是第一個階段，那個時候的買家整個業(yè)務(wù)集中在IT中，并且以單一的IT職能為主的業(yè)務(wù)剝離，買家和供應(yīng)商之間的關(guān)系是在岸交付為主，很少做到離岸，同時是簡單的供應(yīng)商關(guān)系。

　　對于供應(yīng)商而言，美國的供應(yīng)商是主導(dǎo)，IBM、等等，相互之間少有合作。第二階段是1995年到2002年的過程，那個時候可以看到買家的業(yè)務(wù)，不僅限于ITO，BPO開始涌現(xiàn)，同時買家仍一成本節(jié)約為核心，比如趨向于把自己的主營業(yè)務(wù)放在手里比較多，結(jié)構(gòu)性的，可以剝離出去的業(yè)務(wù)可以做考量。

　　買家和供應(yīng)商之間的關(guān)系，離岸交付逐漸成為主流，形成戰(zhàn)略伙伴關(guān)系的共同愿景出現(xiàn)了，希望大家能夠捆綁在一起，從供應(yīng)商的角度，從買家的希望值都希望能夠有更緊密的合作，而不僅限于一紙合同。

　　第三階段主要是2002年到現(xiàn)在的階段，出現(xiàn)了核心業(yè)務(wù)外包，從買家而言，BPO能夠產(chǎn)生更多的外包附加值，從供應(yīng)商而言，BPO的業(yè)務(wù)，賺的錢比ITO要可觀的多，因為他獲得的行業(yè)附加值高。甚至從買家的角度看，有的時候推進組織的瘦身，推動組織機構(gòu)市場的變化，基本上在管理層是非常復(fù)雜的，有的買家很好的利用到了外包的手段，作為組織變革的很好的契機。這個時候我們可以看到，從關(guān)系上來看，最頻繁的多方外包，一個買家對三個以上的服務(wù)供應(yīng)商，還有自建成本中心開始流行，這個時候買家和供應(yīng)商對戰(zhàn)略伙伴關(guān)系的概念已經(jīng)不是停留在紙面上，很多形成了互相持股的關(guān)系，甚至成立了合資公司。在第三階段，服務(wù)供應(yīng)商之間的兼并變得更加頻繁。

　　從時間的角度去看，如果從2000年開始一直到2009年、2010年，中國金融服務(wù)外包產(chǎn)業(yè)計劃主要分為兩個階段，第一個階段是起步期，其后是從2005年為主，2006年到現(xiàn)在是快速成長期。我們怎么看待整個的變遷呢？我們可以看是從經(jīng)濟發(fā)生了什么樣的變化開始，那么經(jīng)濟發(fā)生了什么樣的變化，同時又影響了當時金融產(chǎn)業(yè)產(chǎn)生了什么樣的，可以說作用也好，進化也好，跟經(jīng)濟之間是怎么配合的。在金融產(chǎn)業(yè)跟經(jīng)濟配合之下，可以看到金融信息化的進程又從2000年開始是什么樣子的，以至于最后金融外包，跟著金融信息化的腳步往前走，一步步往前發(fā)展。這里面就不展開講了，可以看到從金融外包，最下面這條線，基本可以看到在2000年、2001年的時候，浙大網(wǎng)新的成立，到現(xiàn)在基本上看到在金融服務(wù)外包領(lǐng)域排名前十的供應(yīng)商都在上市或準備上市。