2006年12月，孟買的Tech Mahindra公司獲得迄今為止印度金額最大的外包合同，即在五年之內(nèi)以十億美元的價格向英國電信公司（British Telecom）提供技術(shù)支持，超過2005年9月荷蘭銀行（ABN Amro）與包括三家印度IT服務(wù)公司在內(nèi)的五家公司簽訂的為期五年、價值22億美元的外包合同。這五家公司分別是印度的信息系統(tǒng)技術(shù)公司（Infosys Technologies）、塔塔咨詢服務(wù)（Tata Consultancy Services）、帕特尼計算系統(tǒng)（Patni Computer Systems）以及IBM和埃森哲（Accenture）。英國電信持有Tech Mahindra公司35%的股權(quán)。另有一家規(guī)模比上述企業(yè)小得多的公司首先提出打造提供知識服務(wù)的細(xì)分市場”。還有一家印度外包服務(wù)公司建立起專業(yè)技能平臺，為客戶提供與專利相關(guān)的法律解決方案支持服務(wù)。這種服務(wù)要比撰寫專利高出幾個等級，被認(rèn)為是迄今為止比較高端的服務(wù)項目。

以上只是印度外包服務(wù)公司在尋求提供知識流程外包過程中所取得的幾個成功案例之一。波士頓咨詢公司（簡稱BCG）近來發(fā)表題為離岸外包：在降低勞動力成本之外”（Offshoring: Beyond Labor Cost Reduction）的研究報告指出，雖然在印度18萬外包服務(wù)從業(yè)員工中有65%是從事呼叫中心或者支票處理等交易密集型服務(wù)，但整個外包行業(yè)一年幫助客戶節(jié)省了15億美元。（印度國家軟件和服務(wù)公司協(xié)會的數(shù)字顯示，截止于2006年3月印度外包行業(yè)共有41.5萬名從業(yè)員工）。BCG德里辦事處的分析師在研究報告中指出，在將大約900種不同的流程離岸外包后，單通用電氣公司（GE）一年就節(jié)省3.5億多美元。

印度外包行業(yè)的增長曲線顯示，印度外包公司似乎并不滿足只在熟悉的領(lǐng)域里逐步擴張，而是在不停地開拓新的增長點。沃頓商學(xué)院、波士頓咨詢公司以及外包公司的專家在采訪中指出，印度外包行業(yè)正在向呼叫中心、支票處理等交易密集型服務(wù)以外的領(lǐng)域拓展，并且在尋求提供知識流程外包服務(wù)的過程中已經(jīng)達(dá)到關(guān)鍵的規(guī)模。嫻熟的技能、明智的決策與周到的考慮是知識流程外包服務(wù)所采用的工具。

沃頓邁克技術(shù)創(chuàng)新中心高級研究員萊維·阿龍（Ravi Aron）找到足夠的證據(jù)表明印度外包公司的價值鏈在不斷增長。阿龍一直在追蹤研究整個外包行業(yè)的發(fā)展動向。其實他早在四年前就預(yù)言現(xiàn)在被稱為知識流程外包（KPO）服務(wù)將在市場上走紅。他說，知識流程外包不是提供常規(guī)的數(shù)據(jù)工作，而是更傾向于信息集成，包括一定程度上的判斷、解釋、決策和結(jié)論?，F(xiàn)在提供知識流程外包服務(wù)的公司越來越多。這些公司不做用電腦幫助醫(yī)院謄抄病例記錄、數(shù)據(jù)輸入或者是最低端的電話呼入服務(wù)，他們現(xiàn)在提供的是高端的研究服務(wù)。”他還指出這些服務(wù)并沒有帶來全新的潮流：我們看到的外包公司提供的知識流程外包服務(wù)只是深度相差很大，至于種類卻是相差無幾。”

BCG波士頓辦公室經(jīng)理、公司全球化業(yè)務(wù)的優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)者之一托馬斯·布拉德特克（Thomas Bradtke）贊同阿龍的觀點。他說，印度企業(yè)從勞動套利起家，到今天已經(jīng)開始向知識密集型服務(wù)進(jìn)發(fā)。這些企業(yè)知道如何重塑業(yè)務(wù)流程；他們不只是依靠解雇員工來解決問題，而是想辦法讓流程更加順暢，進(jìn)而提高流程效率。”他認(rèn)為這也是一種創(chuàng)新，就好比是工業(yè)產(chǎn)品制造商研發(fā)實驗室出來的研發(fā)成果。

BCG的內(nèi)部研究發(fā)現(xiàn)，一些歐美公司不僅通過離岸外包獲得工資套利節(jié)省，還實現(xiàn)了成本的顯著削減。BCG撰寫研究報告指出，由于人才招聘質(zhì)量得到改善，數(shù)字化程度有所提高，流程重塑能力的加強以及不斷地對業(yè)績進(jìn)行評估”，有家美國高科技公司在六個月之內(nèi)將生產(chǎn)率提高了50%。這家公司將復(fù)雜的訂單管理流程外包給其他公司；他們每天要以三種語言從50家辦公室收到2000份左右的訂單。其他客戶在將業(yè)務(wù)流程外包后，也通過標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范紀(jì)律、改善勞動技能和關(guān)注流程績效使流程質(zhì)量得到改善。

Office Tiger是一家總部設(shè)在紐約的服務(wù)提供商，該公司的服務(wù)交付主要是在印度的欽奈完成，它提供的正是外包這個新興市場上最具吸引力的服務(wù)之一。（Office Tiger于2006年3月被業(yè)務(wù)解決方案提供商R.R.Donnelly & Sons收購。）Office Tiger向包括部分全球最大的投資銀行、金融機構(gòu)、律師事務(wù)所、零售連鎖店在內(nèi)的客戶提供高端的決策支持服務(wù)。阿龍?zhí)岬降牧硪患夜臼翘峁┓上嚓P(guān)服務(wù)的Pangea3。這家公司的創(chuàng)始人是主要在美國執(zhí)業(yè)的法律專業(yè)人士，在孟買、紐約和加州的圣何塞設(shè)有辦事處。公司共有超過65名大律師和25位專利專員，為專利等相關(guān)案件提供特定行業(yè)的法律研究服務(wù)。

向下個階段邁進(jìn)

外包熱潮始于九十年代后期，始作俑者是印度的IT服務(wù)公司，主要業(yè)務(wù)是數(shù)據(jù)輸入、流程標(biāo)準(zhǔn)化和Y2K時代的轉(zhuǎn)換服務(wù)。沃頓管理學(xué)教授塞卡特·喬胡瑞（Saikat Chaudhuri）指出，如果要在海外市場上獲得生存并且成為豐田汽車北美公司或者索尼北美公司那樣的跨國企業(yè)，這些印度公司必須聘用當(dāng)?shù)厝瞬拧?rdquo;信息系統(tǒng)（Infosys）等公司已經(jīng)開始大規(guī)模招聘本地人才，從美國德州布蘭諾（Plano）的EDS等知名企業(yè)網(wǎng)絡(luò)資深業(yè)內(nèi)人士。這些人可以接近潛在客戶公司比較高端的管理人員而不是只做后臺支持工作的普通員工。”

喬胡瑞說，印度的外包服務(wù)提供商現(xiàn)在必須向下個階段邁進(jìn)，即接近大公司的CEO或者CTO（首席技術(shù)官）”，從他們那里獲得除產(chǎn)品開發(fā)業(yè)務(wù)之外的高端咨詢外包業(yè)務(wù)。這種咨詢業(yè)務(wù)不僅是實施而且為技術(shù)解決方案設(shè)計戰(zhàn)略，就像IBM 全球服務(wù)（IBM Global Services）、埃森哲和EDS的工作那樣。印度外包公司已經(jīng)進(jìn)入實施階段，與客戶簽訂的合同規(guī)模有所提高，金額也有所增加，但仍然尚未獲得高端的咨詢外包服務(wù)交易。”

荷蘭銀行希望通過與信息系統(tǒng)公司、塔塔咨詢服務(wù)和帕特尼計算系統(tǒng)以及IBM和埃森哲簽訂外包合同來實現(xiàn)內(nèi)部流程整合、部分業(yè)務(wù)外包、實施多家供應(yīng)商戰(zhàn)略以及離岸外包。”荷蘭銀行預(yù)計在18個月的時間內(nèi)將公司的IT員工總數(shù)削減至1500名全時員工，從而降低工資成本和提高相關(guān)效率，實現(xiàn)到2007年總共節(jié)省三億美元的目標(biāo)，之后再將節(jié)省目標(biāo)增加至超過七億美元。

研究的細(xì)分市場”

阿龍?zhí)岬降牡谌覐氖赂叨酥R流程外包服務(wù)的公司是芝加哥的Pipal Research。這家公司創(chuàng)建于五年前，共有大約100名分析師，其中多數(shù)都在新德里辦公。直到最近，股權(quán)研究、固定收入資產(chǎn)研究和資產(chǎn)定價等相關(guān)工作都還是公司的主營業(yè)務(wù)。一年前，公司設(shè)置了一個叫做PipalAnswers的新部門，這個部門的工作就有些類似于知識細(xì)分市場，”主要面向客戶提供個性化的一站式服務(wù)，滿足他們偶爾的需求，而不像Office Tiger那樣專注于拓展長期的客戶關(guān)系。

PipalAnswers的創(chuàng)意最初是來自Pipal Research產(chǎn)品與運營副總裁桑吉弗·阿羅拉（Sanjeev Arora）。他的新產(chǎn)品是對高度集中的客戶需求進(jìn)行快速研究，譬如對客戶對手公司的廣告支出與公共關(guān)系進(jìn)行快速深入的分析。阿羅拉指出曾經(jīng)有位客戶要求在三天之內(nèi)獲得信息。我們在數(shù)小時內(nèi)通過互聯(lián)網(wǎng)獲得信息，對信息進(jìn)行分析并給出報價，然后由客戶以在線方式批準(zhǔn)。”

阿羅拉指出，雖然PipalAnswer主要在印度開展研究工作，但它也不斷鞏固在美國的市場。他說，我們在開門營業(yè)的最初幾天就完成了一個關(guān)于寵物食品的項目。”促銷寵物食品在印度只是個很小的市場。印度有些人甚至根本不知道寵物食品對美國客戶而言有多么重要。在美國站穩(wěn)腳跟可以幫助我們了解市場需求。”

Pipal耗資7.5億至10億美元建立各種數(shù)據(jù)庫，以對各個行業(yè)領(lǐng)域廣泛的信息資源進(jìn)行整合。Pipal Research的創(chuàng)始人兼CEO馬諾吉·杰恩（Manoj Jain）說，不是所有信息都可以在谷歌（Google）上搜到的。”Pipal的專業(yè)研究支持產(chǎn)品定價介于每小時20至100美元之間。 此外Pipal推出的產(chǎn)品還包括基于網(wǎng)絡(luò)的專屬知識管理工具”，客戶公司利用這種工具可以實現(xiàn)跨部門、跨業(yè)務(wù)、跨地區(qū)的信息查找，同時將這些信息存儲在可供搜索的倉庫中。

大型外包服務(wù)公司第一資源（Firstsource Solutions）也因為這些雄心勃勃的創(chuàng)意而倍感鼓舞。這家公司的前身是ICICI OneSource，總部設(shè)在孟買，2004年收購了Pipal Research51%的股權(quán)（余下的股權(quán)由Pipal的管理層持有）。其CEO阿南達(dá)·穆克吉（Ananda Mukerji）說，即使是在研究領(lǐng)域，Pipal所從事的也是非常高端的業(yè)務(wù)。我們認(rèn)為他們提供的外包服務(wù)非常誘人且具有巨大的潛力。”Firstsource Solutions是印度第五大外包服務(wù)公司，共有9000多名員工，截止于2006年3月的財年中收入報1.24億美元。穆克吉拒絕透露Pipal的收入。

阿龍認(rèn)為這種高端分析需要的是特定領(lǐng)域的專門技能而不是專業(yè)經(jīng)驗。當(dāng)他們在印度提供這種高端服務(wù)時，客戶擔(dān)心的有兩點：專業(yè)技能和成本。為解決第一個擔(dān)憂，分析人員必須具有金融學(xué)碩士學(xué)位，必須熟練掌握現(xiàn)金流分析工具，必須能夠規(guī)劃和進(jìn)行數(shù)字操作，以便從工程師那里獲取數(shù)據(jù)并在報告中運用這些數(shù)據(jù)進(jìn)行分析。”而他認(rèn)為解決第二個擔(dān)憂根本無需動腦筋”，因為專業(yè)技能的成本肯定會更低。事實上專門技能越是趨向于高端，套匯匯率就越高。”他解釋說美國呼叫中心接線員與印度呼叫中心接線員之間的工資成本套利比高端信息分析師之間的工資成本套利要低很多很多。”他估計專門技能的套利率介乎于6比1或者7比1之間。

喬胡瑞指出，相同質(zhì)量前提下的成本優(yōu)勢”仍將是印度外包服務(wù)公司一個強大的價值取向——至少這是為達(dá)到最終目標(biāo)邁出的第一步。他說，隨著外包公司簽訂的合同規(guī)模日益擴大，譬如與荷蘭銀行簽訂的外包合同，這些公司不可避免地要與客戶公司的更高層面進(jìn)行業(yè)務(wù)往來，因為這些合同比其他合同的規(guī)模要大得多。假如你對一家公司的所有流程都有所涉及（而不是東一點兒西一塊的），你就可以深入了解這家公司及其所在的行業(yè)是如何運作的。”也就是說這樣的外包公司可以獲得量的飛躍。

增長空間

有行業(yè)觀察人士認(rèn)為由于受客戶公司進(jìn)一步殺價的影響，印度外包服務(wù)公司的利潤率會下降。但布拉德特克對這種看法持懷疑態(tài)度。他說，看看印度最大三四家業(yè)務(wù)流程外包公司的增長率，他們的利潤水平并沒有降低。”塔塔咨詢服務(wù)公司（Tata Consultancy Services，簡稱TCS）是這些公司里的龍頭老大：上季度它的收入增長了41%，在截止于2006年12月的最后一個季度中突破10億美元大關(guān)，使其前三個月的收入總額超過30億美元。TCS的利潤同期增長了44%，達(dá)到將近4.7億美元。TCS的競爭對手信息系統(tǒng)公司（Infosys）的收入也呈現(xiàn)強勁增長趨勢，前三個季度上升47%，達(dá)到21.6億美元。惠普羅公司（Wipro）的收入同期增長42%，達(dá)到24億美元。信息系統(tǒng)公司（增長50%，達(dá)到6億美元）和惠普羅增長44%，達(dá)到4.7億美元）的利潤也都大幅上漲。

許多行業(yè)都是先在國內(nèi)市場打好基礎(chǔ)，然后再以國內(nèi)市場為跳板進(jìn)軍全球市場，而印度的外包服務(wù)行業(yè)則不同。BCG新德里辦事處副總裁兼董事阿林達(dá)姆·巴哈塔查亞（Arindam Bhattacharya）說，這是與傳統(tǒng)理論背道而馳的典型案例。”

巴哈塔查亞回想起日本和韓國公司都是利用幾乎處于封閉狀態(tài)的國內(nèi)市場”作為進(jìn)軍海外市場的堅實后盾。信息系統(tǒng)公司則與此相反，去年公司21億美元的收入中有超過98%都是來自海外市場。他說，在這種商業(yè)模式中公司可以將價值鏈分解，利用國內(nèi)市場的低成本優(yōu)勢來獲利，這也是這種模式的基本優(yōu)勢所在。”而中國的小家電制造公司海爾和電信設(shè)備制造商華為都是以巨大的國內(nèi)市場作為主要陣地。

展望未來，布拉德特克將未來比作是一個只裝滿了三分之一的水杯。他說，大型美國公司將三成的服務(wù)外包到印度，但還有七成的服務(wù)沒有外包，而這七成的服務(wù)中有很多他們甚至還沒有考慮過要外包。”行業(yè)公司可能會先將會計、法務(wù)、商務(wù)等行政流程外包，但還有很多其他可以外包的服務(wù)，譬如環(huán)境健康及與安全相關(guān)的業(yè)務(wù)。需要呈送至監(jiān)管機構(gòu)和其他后臺業(yè)務(wù)部門進(jìn)行分析的數(shù)據(jù)顯示，一家擁有十萬名員工的大型跨國公司可能有500至800人專門從事環(huán)境健康與安全工作。

布拉德特克說，質(zhì)量控制、質(zhì)量保證、產(chǎn)品規(guī)劃和成本分析等領(lǐng)域也有類似的外包服務(wù)機會。這些價值更高的服務(wù)可能外包的難度更大，但隨著印度公司逐漸掌握與這些客戶打交道的方法，理解他們的需求和操作模式，他們的能力也會得到提高。”

風(fēng)險因素

然而，BCG的資深分析人士建議客戶公司在將業(yè)務(wù)離岸外包之前先考慮幾大風(fēng)險因素，包括不要只憑價格來選擇外包服務(wù)公司。理解并確定可以接受的風(fēng)險水平是最初的幾大障礙之一。BCG最近在其題為業(yè)務(wù)流程外包：成功執(zhí)行的關(guān)鍵所在”（BPO: Keys to Successful Execution）的研究報告中指出，根據(jù)我們的經(jīng)驗，絕大多數(shù)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人對于將業(yè)務(wù)流程外包至低成本國家?guī)淼娘L(fēng)險都非常敏感。”研究人員認(rèn)為，客戶常見的擔(dān)憂是：假如他們的客戶電話是由印度的呼叫中心接聽的，他們會不會失去部分客戶？”此外，必須衡量的風(fēng)險因素還包括自然災(zāi)害和技術(shù)失敗等運營風(fēng)險，以及定價陷阱和服務(wù)合同不能交付等績效風(fēng)險。

研究人員寫道，可以通過選擇合適的交付模型，選擇服務(wù)提供商，簽訂服務(wù)合同與進(jìn)行價格談判來管理所有這些風(fēng)險。”客戶公司還需要對外包服務(wù)公司所在國家的地緣政治穩(wěn)定性和基礎(chǔ)設(shè)施等因素進(jìn)行考察。另外，還建議公司考慮采用降低風(fēng)險的方法，即通過將服務(wù)外包至不同的地點來分散運營風(fēng)險。

雖然可以采用這些方法來減輕風(fēng)險，但第一資源（Firstsource）的穆克吉認(rèn)為破壞數(shù)據(jù)安全和侵犯隱私的新聞曝光率實在是高得出奇。他說，任何違規(guī)事件都會被夸大。印度整個外包行業(yè)的數(shù)據(jù)安全與隱私保護(hù)比美國做得更好，這里每周都有違規(guī)事件發(fā)生，但卻不會登上報紙的頭版頭條。”BCG芝加哥辦事處的資深副總裁哈爾·塞金（Hal Sirkin）指出，新聞里很少聽到印度在討論侵犯知識產(chǎn)權(quán)的事件。”

客戶公司與服務(wù)外包公司正在努力對現(xiàn)有服務(wù)交付進(jìn)行改革，他們在改革過程中或許會發(fā)現(xiàn)提高效率的新機遇，從而開始提供目前尚不存在的服務(wù)”。布拉德克特認(rèn)為這將成為離岸外包的下個熱點。譬如，許多公司經(jīng)年積累了許多經(jīng)營數(shù)據(jù)，這時印度外包公司可以對他們說，把數(shù)據(jù)交給我們，由我們來進(jìn)行分析。”對數(shù)據(jù)進(jìn)行分析或許可以發(fā)現(xiàn)削減成本和提高效率的新方法。雖然關(guān)注外包行業(yè)的人士都在期待著新的商機，但卻無人敢就此斷言這些聞所未聞的新型服務(wù)一定會出現(xiàn)。