閱讀提示：5年前，能源巨頭Cinergy公司的一個業(yè)務(wù)部門把數(shù)據(jù)庫管理外包了，但并沒有考慮將它與其他相關(guān)業(yè)務(wù)建立擴展聯(lián)系。當(dāng)公司的IT系統(tǒng)進行集中式管理2年后，CIO 貝涅特·蓋尼斯(Bennett Gaines)要求外包商提供全.....
外包那些具有清晰業(yè)務(wù)規(guī)則并被良好定義的流程，CIO 們將看到令人欣喜的結(jié)果。貝涅特·蓋尼斯發(fā)現(xiàn)定義清晰的小規(guī)模外包非常有效，然后將外包擴展到全公司的數(shù)據(jù)倉庫管理
肯·耶維斯：同樣的硬件、同樣的數(shù)據(jù)，但外包商的效率更高，因為他們比我們理了解如何運行主機系統(tǒng)或許你已聽說過關(guān)于外包的種種成敗得失，并為外包失敗的比例之大而感到驚訝，但現(xiàn)在讓我們看看三位CIO的經(jīng)歷：
5年前，能源巨頭Cinergy公司的一個業(yè)務(wù)部門把數(shù)據(jù)庫管理外包了，但并沒有考慮將它與其他相關(guān)業(yè)務(wù)建立擴展聯(lián)系。當(dāng)公司的IT系統(tǒng)進行集中式管理2年后，CIO 貝涅特·蓋尼斯(Bennett Gaines)要求外包商提供全公司的數(shù)據(jù)庫管理服務(wù)，于是外包商幫助他實現(xiàn)了從數(shù)據(jù)中心到企業(yè)數(shù)據(jù)倉庫的技術(shù)跨越。
4年前，信用聯(lián)盟的軟件開發(fā)商Summit信息系統(tǒng)公司外包了其位于佛羅里達州中部的數(shù)據(jù)中心的災(zāi)難恢復(fù)業(yè)務(wù)。就在2004年，佛羅里達州不幸遭遇了歷史上最狂暴的颶風(fēng)季節(jié)，外包商可以在任何狀況下，確保我們的系統(tǒng)運轉(zhuǎn)正常。”Summit數(shù)據(jù)運轉(zhuǎn)中心的副主管史蒂夫·斯坦巴哈(Steve Steinbach)說。
3年前，擁有82億美元資產(chǎn)的汽車控股公司JM Family的主機運行已經(jīng)趨于穩(wěn)定，于是它將所有的主機硬件、軟件和運行都外包出去。外包商接手后立即優(yōu)化操作，讓備受爭議的月度財務(wù)報表在早晨第一個出現(xiàn)在業(yè)務(wù)主管們的辦公桌上，而不必像過去那樣延遲到下午。高級副總裁兼CIO肯·耶維斯(Ken Yerves)說：同樣的硬件、同樣的數(shù)據(jù)，但外包商的效率更高，因為他們比我們更了解如何運行主機系統(tǒng)。”
事實究竟怎樣？CIO們果真會對他們的外包合同感到滿意，甚至贊嘆他們的外包商嗎？看起來好像很奇怪，但的確，許多外包項目十分成功。
Cinergy、Summit和JM Family三家公司通過外包那些有著清晰業(yè)務(wù)規(guī)則并被良好定義的流程取得了成功。美國麻省理工學(xué)院信息系統(tǒng)研究中心（CISR）的首席科學(xué)家珍妮·羅斯(Jeanne W.Ross)稱這種外包協(xié)議為交易關(guān)系（transaction relationships）”。CIO將項目外包的理由很充足：取得專業(yè)技術(shù)使用權(quán)，尋求可靠的IT服務(wù)支持來處理各類需求，或是讓內(nèi)部員工從事更有價值的工作。
最近CISR和美國CIO雜志的調(diào)查發(fā)現(xiàn)，在84家公司的90項外包項目中，CIO對于交易關(guān)系”越來越滿意，90％的IT主管認(rèn)為他們的外包很成功。
外包什么
選擇將什么樣的工作外包以及選擇哪一類外包商，是準(zhǔn)備外包的CIO需要面對的第一項決定。羅斯認(rèn)為，關(guān)鍵是交給外包商的工作必須是明確定義的、可剝離的或經(jīng)過慎重考慮的非核心業(yè)務(wù)，像桌面服務(wù)、業(yè)務(wù)連接和主機處理等。
但這類業(yè)務(wù)是因公司而異的。JM Family每年都會對公司的技術(shù)加以分類，并區(qū)分IT花費的優(yōu)先級，從而決定什么應(yīng)該由公司自己完成，什么應(yīng)該外包出去。每年8月，CIO耶維斯會將所有的技術(shù)分為4類：新興技術(shù)、主流技術(shù)、成熟技術(shù)和過時技術(shù)。IT部門應(yīng)當(dāng)重點關(guān)注新興技術(shù)和主流技術(shù)的預(yù)算、培訓(xùn)和人員結(jié)構(gòu)；成熟技術(shù)在應(yīng)用上無法擴充又必須保持正常運轉(zhuǎn)，所以考慮外包出去；過時技術(shù)則任其自然淘汰。2002年8月，經(jīng)過流程改造，耶維斯帶領(lǐng)團隊第一次對主機系統(tǒng)加以分類，放棄了3個業(yè)務(wù)流程當(dāng)中的1個。2003年選定IBM作為其外包商。
對于JM Family來說，選擇外包商并不是最棘手的工作。耶維斯從同行和分析師那里聽到了許多關(guān)于外包合同爭議的可怕故事。而CISR和CIO雜志的研究顯示，合同談判的拖延會破壞外包協(xié)議。所以他努力尋求化解沖突的辦法：他召集雙方的主管和律師，把他們隔離在當(dāng)?shù)氐囊患衣灭^里，我給了他們72小時，并告訴他們?nèi)绻侥菚r仍不能達成協(xié)議，就放棄合作。” 耶維斯說，這一招果然奏效了。”
一個理想的交易關(guān)系”在合同談判時應(yīng)當(dāng)坦率直接；準(zhǔn)備外包的服務(wù)可以被剝離；公司和外包商對于合同有共同的目標(biāo)——快速、簡單而且價格合理。如果客戶明確需求，交易關(guān)系外包將很容易取得成功。
學(xué)會放手
提到交易關(guān)系”，CIO越是放手管理，效果往往越好。CISR和CIO雜志的研究發(fā)現(xiàn)，客戶干涉承包商的運行過程往往會增加成本，并破壞雙方的收益。但對CIO來說，放手日常管理并不容易。
Summit 的斯坦巴哈主要負責(zé)管理佛羅里達州數(shù)據(jù)中心，這個中心對125家公司的300個客戶負責(zé)，掌管著120萬個銀行賬戶，每天要處理100萬筆交易。如果數(shù)據(jù)中心出現(xiàn)問題，管理者的日子就會很難過。2001年，為確保這些數(shù)據(jù)在颶風(fēng)或洪水來臨時能夠繼續(xù)運轉(zhuǎn)，斯坦巴哈決定將災(zāi)難恢復(fù)服務(wù)外包出去。他對于選擇HP來承擔(dān)這一工作感到很有信心，但卻最擔(dān)心管理失控”。
所以，在2002年夏天（一個平靜的大西洋颶風(fēng)季節(jié)）系統(tǒng)準(zhǔn)備向HP切換時，斯坦巴哈為確保安全增加了測試。在此期間，HP提出進一步梳理備份和災(zāi)難恢復(fù)流程的建議，并且每次測試的結(jié)果都令人滿意，這逐漸增強了斯坦巴哈信心。
但2004年夏季颶風(fēng)”降臨南部時才迎來了真正的挑戰(zhàn)。這一年斯坦巴哈三次宣布數(shù)據(jù)中心進入緊急狀態(tài)，但那時他已經(jīng)放心地交給HP去處理。雖然颶風(fēng)著陸時數(shù)據(jù)中心被迫關(guān)閉，然而HP卻隨時提供監(jiān)測并保持待命，甚至同意保存整個颶風(fēng)季節(jié)的系統(tǒng)備份，并免費提供給Summit。
現(xiàn)在斯坦巴哈專注于梳理Summit這端的流程，例如決定是否需要HP緊急待命，而不是等待或期望颶風(fēng)改道。他現(xiàn)在很少花時間在處理與HP的關(guān)系上，而HP的主動性也逐漸加強——當(dāng)2005年夏季颶風(fēng)再次出現(xiàn)時，HP反而給他打電話提醒。
但是，當(dāng)交易關(guān)系”可以放手交給外包商進行日常管理時，有必要回顧一下雙方的關(guān)系，看看有什么值得改進的地方。例如，斯坦巴哈與HP就在備份站點上增加設(shè)備或者選擇改進方法等問題進行協(xié)商時，先后4次變更合同。我們之間的關(guān)系已經(jīng)非常穩(wěn)固。”他說，這是我沒有預(yù)料到的。”
改進的建議有時也會來自于外包商。當(dāng)然，外包商有自己的動機，比如為了節(jié)約成本或是增進與客戶交流。但是出于交易關(guān)系”的自然性，他們也會主動為客戶提供更好的解決方案。
優(yōu)化流程
看到如此的成功率和收益，你可能會奇怪為什么不能將所有可以剝離的業(yè)務(wù)外包出去。這里需要注意的是，一味強調(diào)交易關(guān)系”會讓一個公司的IT架構(gòu)缺乏創(chuàng)新。根據(jù)CISR的研究發(fā)現(xiàn)，短期內(nèi)交易關(guān)系”能夠幫助一個公司理清所有孤立的流程，但是長期來看，這樣的關(guān)系會加劇一個公司的應(yīng)用筒倉效應(yīng)（application silos）。也就是說，如果公司不事先理清所有內(nèi)部流程，外包只會讓你的內(nèi)部架構(gòu)變得越來越混亂。
Cinergy公司就曾犯過這樣的錯誤。2002年在CIO蓋尼斯到任之前，該公司與DBA建立了交易關(guān)系”，將其商業(yè)能源部門的數(shù)據(jù)庫管理外包給DBA。當(dāng)時，Cinergy的IT系統(tǒng)分而治之，四個業(yè)務(wù)部門各有自己的流程。盡管DBA努力服務(wù)，但蓋尼斯說：這只不過為該業(yè)務(wù)部門提供了特殊的需求，但卻無法升級。”
直到蓋尼斯接手負責(zé)這個47億美元公司的集中式IT系統(tǒng)管理，他上任的第一件事就是結(jié)合未來的需求來評估公司的IT服務(wù)交付模式。我們有機會融入更多的新技術(shù)，但這需要整合公司的數(shù)據(jù)倉庫。”但蓋尼斯清楚自己沒有足夠的能力完成這一工作。
蓋尼斯開始尋找外包商，他非常認(rèn)同DBA在這方面的經(jīng)驗。他們要處理的數(shù)據(jù)庫非常復(fù)雜，但他們已經(jīng)為我們管理著一個相當(dāng)可靠的數(shù)據(jù)庫。”所以，他選擇了DBA。通過重新檢驗與DBA的外包關(guān)系以及擴展它作為公司架構(gòu)戰(zhàn)略的一部分。DBA還直接為Cinergy的其他外包商提供了有價值的工作，并且為Cinergy的應(yīng)用軟件開發(fā)和維護提供了強大而可靠的數(shù)據(jù)庫。
令蓋尼斯印象最深刻的是，DBA能夠迅速地幫Cinergy從舊的數(shù)據(jù)庫模型轉(zhuǎn)移到企業(yè)數(shù)據(jù)倉庫中去。我們無法做到。” 蓋尼斯說，但DBA具備這種能力，因為這是它的工作。盡管并不是深奧的科學(xué)，但對于我們而言卻是如此的重要。我們的客戶恰恰需要依賴數(shù)據(jù)倉庫建立新的應(yīng)用軟件——能找到DBA這樣的伙伴真的很重要。”
有了外包，很多CIO變得輕松了。”羅斯說，但是外包的項目越多，風(fēng)險也會越大。”所以，必須謹(jǐn)慎，不要輕易冒險”。(ccw)
