21世紀(jì)經(jīng)濟(jì)報道記者 周惟菁

　　 2006年，途牛網(wǎng)啟動時，COO嚴(yán)海鋒24歲，CEO于敦德25歲。

　　 兩年多過去了。在每天一平米8毛租金的辦公樓里，兩人還沒有自己的辦公室。負(fù)責(zé)戰(zhàn)略的于敦德在一間小辦公室里和一群員工辦公，房間里除了共用的大辦公桌，并無他物。

　　 嚴(yán)海鋒每天往外跑，到處張羅銷售、推廣，接觸二輪融資人。

　　 接受采訪當(dāng)天的他，套了一件薄毛衣，襯衫角從毛衣里跑了出來。

　　 他看著自己的肚子感嘆，在育兒網(wǎng)加了一年班后，又在途牛網(wǎng)加了一年班，“搞得我長得那么胖”。

　　 現(xiàn)在他還在到處忙著“噴人”，這個圈內(nèi)話的意思就是把優(yōu)秀的銷售人員招過來。

　　 嚴(yán)海鋒在“噴”的時候，身材瘦削，邏輯嚴(yán)密的于敦德會馬上糾正數(shù)字，提醒他“低調(diào)低調(diào)”。嚴(yán)海鋒解構(gòu)他們的合作模式——“我沖鋒，他剎車?！?

　　 扳著手指花了兩筆100多萬的天使投資后，兩人終于拿到了一筆來自戈壁（Gobi Partners）介于“300萬-400萬美元”之間的投資，下一步很簡單，要賺錢。

　　 賺錢才是硬道理

　　 2006年10月創(chuàng)立途牛網(wǎng)的時候，兩人一致的看法是：做途牛一定要賺錢。

　　 從大學(xué)到途牛時代之前，兩個人卻從沒有把“盡快賺錢”放到首要位置。

　　 在東南大學(xué)，數(shù)學(xué)系的于敦德和低一屆的金融系嚴(yán)海鋒同在學(xué)校網(wǎng)站先聲網(wǎng)工作，成為很好的拍檔。

　　 畢業(yè)后，嚴(yán)海鋒為一家小型VC搜索案源，于敦德前往北京，在博客中國發(fā)展。

　　 在北京工作的過程中，于敦德逐步發(fā)現(xiàn)類似于博客、視頻、交友等通用性網(wǎng)站需要大量資金支持，贏利模式卻難以快速建立。這類網(wǎng)站往往背后還有強(qiáng)大的門戶跟進(jìn)，競爭非常激烈。

　　 于敦德開始更傾向于做行業(yè)網(wǎng)站。

　　 在南京，嚴(yán)海鋒也進(jìn)入一家嬰童網(wǎng)站育兒網(wǎng)擔(dān)任COO。嚴(yán)海鋒招攬于敦德回到南京，兩人開始再一次合作。

　　 2006年到2007年上半年，酒店和飛機(jī)票預(yù)定，比價搜索網(wǎng)站開始崛起。這些網(wǎng)站的出現(xiàn)，推進(jìn)了旅游市場往透明化方向發(fā)展。

　　 不過，在線旅游市場里，相比酒店機(jī)票的預(yù)定服務(wù)，做旅游線路預(yù)定的很少。

　　 不少有實(shí)力做在線旅游的旅行社也沒有成功做起來。戈壁投資負(fù)責(zé)此項目的副總裁蔣濤分析，一方面這些旅行社不善于利用互聯(lián)網(wǎng)做有效推廣，另一方面，在線服務(wù)和已有門店會產(chǎn)生線上線下的利益糾葛。

　　 既然玩家不多，這是一個機(jī)會。

　　 在創(chuàng)立之初，兩個人關(guān)于做社區(qū)還是馬上賺錢有過激烈爭論。前一條路徑在于兩者在育兒網(wǎng)駕輕就熟，先做流量，再做廣告。后一種為呼叫中心、銷售跟上，馬上做產(chǎn)品。

　　 總結(jié)兩三次創(chuàng)業(yè)的教訓(xùn)之后，兩人很快落于實(shí)際，馬上要賺錢。

　　 “以前想法很單純，總是想做中國最大的某網(wǎng)站?！眹?yán)海鋒說，“這種想法就像馬云說的，‘離生意比較遠(yuǎn)’。”

　　 途牛起家的時候，啟動資金不到100萬元，股東送了第一臺服務(wù)器。

　　 2006年下半年，嚴(yán)海鋒的朋友給了100多萬天使投資，這段時間兩人摸索旅游行業(yè)怎么做。

　　 進(jìn)入2007年，于敦德的朋友也給了100多萬的投資，這一階段兩人思考如何商業(yè)化。

　　 也就是在2007年中，途牛成立8個月的時候，嚴(yán)海鋒和多家VC的接觸有了結(jié)果。記者側(cè)面了解，IDG合伙人高翔曾經(jīng)與創(chuàng)始人接觸較深，但最終沒有投。

　　 “直到戈壁進(jìn)來的這筆資金才讓兩人有足夠的余糧”向贏利靠攏。

　　 蔣濤在接受本報記者采訪時，也沒有透露具體數(shù)額，只稱數(shù)百萬美元。而從途牛得到的數(shù)字，數(shù)額在300萬-400萬美元之間，讓出股份在20%-30%之間。

　　 在途牛之前，蔣濤以及戈壁團(tuán)隊也一直在看旅游業(yè)。旅游在教育、醫(yī)療之后，成為生活最大的支出之一，已經(jīng)成為業(yè)內(nèi)VC的共識。

　　 根據(jù)iResearch《2008－2009年中國網(wǎng)上旅行預(yù)訂行業(yè)發(fā)展報告》中的數(shù)據(jù)，2008年中國網(wǎng)上旅行預(yù)訂市場規(guī)模為27.89億元，相比2007年的22.73億元同比增長22.7%；網(wǎng)上旅行預(yù)訂用戶的規(guī)模達(dá)到600萬，同比增長33.3%。

　　 藝龍出身的蔣濤給的數(shù)字更為樂觀，他判斷，在線旅游近幾年都是50%的增長。由于沒有太多權(quán)威數(shù)字，他估算，目前在線旅游占整體旅游不到10%的比例，在未來，“隨著大盤子（的增長），還有5-10倍增長的空間”。

　　 “旅游業(yè)必然不會只有一個攜程”，這個觀點(diǎn)雖被VC認(rèn)同，但旅游行業(yè)怎么投，意見各異。戈壁考察過做旅游門戶網(wǎng)站，做B2B，做出境入境的，做比價搜索的，“都有些特色”，但還需要時間等待。

　　 “對互聯(lián)網(wǎng)、呼叫中心和旅游理解都很深的企業(yè)，我們轉(zhuǎn)了一圈沒看到?！笔Y濤說?？戳艘蝗Πㄉ虾Ｓ圃站W(wǎng)在內(nèi)的旅游路線預(yù)定網(wǎng)站后，戈壁最后落點(diǎn)途牛，這是他們看到的規(guī)模最大的一家。

　　 建立內(nèi)部流程

　　 一開始做產(chǎn)品的時候，途牛定位于中介，即將旅行社線路放在網(wǎng)上，接單員接單后，就把單子甩給旅行社，由旅行社來負(fù)責(zé)銷售的完成。

　　 但隨著對旅游產(chǎn)品的理解，途牛開始深度介入這一流程。

　　 為此，內(nèi)部團(tuán)隊經(jīng)歷多次劃分。從一開始一人操作到尾，后來分為呼入、呼出、操作、產(chǎn)品經(jīng)理四層，并且還要撥專人電話回訪，對一個只有80多人的團(tuán)隊來說，在一塊錢掰成兩份花的時代，分得太細(xì)，導(dǎo)致成本壓力飆升。

　　 想了很久，兩人決定回歸“贏利才是硬道理”，致力于改造內(nèi)部結(jié)構(gòu)，使之更加符合賺錢的模式。

　　 這一步思考的結(jié)果就是將流程再改進(jìn)。一個訂單從詢問開始，到接單、接出單通知書、回訪等經(jīng)過14個步驟，每個步驟都分得一清二楚。這套名為BOSS(Business Operation Supporting System)的系統(tǒng)不斷演化到現(xiàn)在，將每個銷售員7000元/月的銷售額不斷提升，今年有望達(dá)到2萬元/月。

　　 現(xiàn)在途牛轉(zhuǎn)給旅行社的已經(jīng)不是半成品，而是經(jīng)過確認(rèn)的訂單。

　　 一個客戶打來電話，下單員詢問線路編號之后，將信息傳給接單員，接單員告訴旅行社預(yù)定的信息，同時與客戶確認(rèn)，幫助客戶完成支付，最后發(fā)短信確認(rèn)，出行之前，發(fā)出行通知單，指導(dǎo)客戶交通路線和行程。最后旅行完成時，接單員進(jìn)行回訪，將回訪信息放在網(wǎng)上。

　　 確認(rèn)訂單和回訪的員工都是同一位，這樣員工和客戶進(jìn)入一種溝通模式，而非被動的呼叫。在確認(rèn)訂單時候，有些客戶會詢問床的大小，是否靠窗，不時需要一些個性化的服務(wù)，途牛網(wǎng)往往會盡力去做到，以培養(yǎng)認(rèn)同感，保證回頭率。

　　 目前，途牛的老會員接近10萬，平均路線消費(fèi)約為2次，門票消費(fèi)4次以上。其產(chǎn)品價格與旅行社門店價格并無太大差別，關(guān)鍵在于途牛提供了兩三千款產(chǎn)品以及回訪記錄，方便客戶進(jìn)行網(wǎng)上篩選。

　　 在收入構(gòu)成中，短途旅行量最大，但單價低，國內(nèi)長線旅游成為收入主力。一般情況下，途牛抽取路線定價的3%—7%作為收入。

　　 “服務(wù)業(yè)是個細(xì)活”

　　 “服務(wù)業(yè)是個細(xì)活，不能通過機(jī)器去做?！眹?yán)海鋒說。

　　 在內(nèi)部管理上，途牛網(wǎng)有嚴(yán)格的內(nèi)部控制，若有投訴，一經(jīng)查證屬實(shí)，產(chǎn)品經(jīng)理都要接受罰錢，供應(yīng)商也要扣錢。

　　 在多數(shù)情況下，嚴(yán)海鋒都把投訴歸在自身服務(wù)上。他舉了個例子，有一次客人沒有看清通知，應(yīng)去浦東機(jī)場，卻誤去了虹橋，造成誤機(jī)。

　　 嚴(yán)海鋒還是決定給客人再買了票。但在內(nèi)部總結(jié)會議上，途牛規(guī)定以后在出單通知書上，將機(jī)場信息提到前面，向客戶確認(rèn)時只提浦東，不提虹橋，防止對方聽錯。

　　 “每一次投訴，都是服務(wù)的提升，我的思路是，最終還是靠口碑，這才是王道?！眹?yán)海鋒說。

　　 在服務(wù)的另一端，途牛做的就是與供應(yīng)商的深度結(jié)合。市場反應(yīng)通過途牛傳遞給供應(yīng)商，督促旅行社推出新產(chǎn)品。比如曾有客戶看到別處推出買一贈一或者贈送門票的優(yōu)惠活動，致電途牛詢問時，途牛會將這些要求反映給供應(yīng)商，以推出相應(yīng)的促銷策略。

　　 目前和途牛合作的A類供應(yīng)商（總分為ABC三類，A類為最合作最緊密）有3-4家，包括上海春秋旅游、上海錦江、江浙直通車等等，它們將開始漸漸使用途牛的系統(tǒng)，進(jìn)一步提高下單速度。

　　 但僅靠旅行社是不夠的。在周邊旅游產(chǎn)品上，有些條線發(fā)車時上座率少于一半，交通線上就會虧錢，多次之后，旅行社就會考慮取消這些路線。

　　 要保留這些路線，途牛要做的還是改良。第一步是在客戶交通自理的情況下，發(fā)售優(yōu)惠的門票吸引客戶前往。去年年底，在北京，途牛開始賣溫泉和滑雪優(yōu)惠門票，目前銷售迪士尼門票，價格從350直接降到245元。

　　 另外，途牛也在嘗試開發(fā)自助游。這些產(chǎn)品中，途牛主導(dǎo)產(chǎn)品理念，由旅行社來配合。比如三月份上市的海南線，提供100多家酒店住宿選擇，但在酒店上所抽取的利潤較小，加上沒有價格差異的機(jī)票，總價格低于攜程。

　　 這些努力可以被歸納為提高利潤的兩種思路，一種是跑量，另外是開發(fā)新產(chǎn)品，提高附加價值。

　　 蔣濤認(rèn)為，長期看，旅游產(chǎn)品介于微利的機(jī)票和獲利頗豐的酒店之間，“還是有足夠的利潤空間”。