不久前， IBM全球信息科技服務(wù)部大中華區(qū)總經(jīng)理張烈生和全球高級(jí)經(jīng)理一起去參觀了豐田汽車在北美的工廠。這并非一次普通的客戶拜訪，而是一次特殊的學(xué)習(xí)活動(dòng)，去那里的唯一目的就是了解豐田的精益制造方式的流程。

或許你會(huì)驚訝一個(gè)服務(wù)企業(yè)去學(xué)習(xí)產(chǎn)品制造？！沒錯(cuò)，向世界上最好的汽車生產(chǎn)企業(yè)學(xué)習(xí)制造的流程和管理經(jīng)驗(yàn)，這正是IBM成功推進(jìn)服務(wù)產(chǎn)品化轉(zhuǎn)型重要舉動(dòng)之一。

自2006年10月份，IBM全球信息科技服務(wù)部提出全面向“服務(wù)產(chǎn)品化”轉(zhuǎn)型，IBM就一直在為改變舊有的服務(wù)模式以及流程而努力，“盡管IBM和豐田是完全不同的兩個(gè)企業(yè)，但是在流程以及管理上最本質(zhì)的東西是相通的，更好地借鑒那些先進(jìn)企業(yè)的管理模式可以更快地完善IBM的服務(wù)產(chǎn)品化?！睆埩疑J(rèn)為這是服務(wù)產(chǎn)品化成功的關(guān)鍵所在。

產(chǎn)品化并非否定解決方案

盡管距離IBM提出服務(wù)產(chǎn)品化已經(jīng)一年有余了，但是一說(shuō)到“服務(wù)產(chǎn)品化”，很多人第一反應(yīng)依然是，服務(wù)怎么可能變成產(chǎn)品呢？張烈生認(rèn)為這是對(duì)服務(wù)產(chǎn)品化的誤解，服務(wù)產(chǎn)品化既不是在否定個(gè)性化的解決方案，也不是要把服務(wù)變成產(chǎn)品，“IBM只是努力把服務(wù)的生產(chǎn)過(guò)程變得像產(chǎn)品制造一樣，讓服務(wù)有標(biāo)準(zhǔn)，能夠被評(píng)估”，張烈生解釋說(shuō)：“對(duì)于客戶來(lái)說(shuō)，他們得到的仍然是針對(duì)性的服務(wù)。”

在IBM看來(lái)，服務(wù)本身就是個(gè)性化的解決方案，服務(wù)的個(gè)性化盡管可以最大限度滿足客戶的需求，但是在實(shí)際過(guò)程中往往只是一種美麗的設(shè)想，實(shí)際上很多時(shí)候個(gè)性化反而增加了客戶的成本，同時(shí)也降低了服務(wù)的效率。

人人皆知，服務(wù)業(yè)特別倚重個(gè)別顧問(wèn)及其他專家的技術(shù)和見解，他們被派出為客戶設(shè)計(jì)或?qū)嵤┒ㄖ频男畔⒓夹g(shù)系統(tǒng)?！斑^(guò)去每一項(xiàng)任務(wù)，都需要一名十分資深的咨詢師，拿出一張白紙，從零開始設(shè)計(jì)應(yīng)對(duì)方案”，張烈生表示，這種方式最大的障礙在于客戶不知道IBM具體在賣什么，服務(wù)產(chǎn)品化之后，客戶會(huì)很清楚自己買到的是什么東西，將達(dá)到什么樣的交付效果。

IBM從制造企業(yè)轉(zhuǎn)型到服務(wù)，又從服務(wù)發(fā)展到了服務(wù)產(chǎn)品化。

“大家不會(huì)去問(wèn)麥當(dāng)勞的成本，也不會(huì)質(zhì)疑其品質(zhì)，因?yàn)檫@個(gè)市場(chǎng)成熟了，大家有了公認(rèn)的標(biāo)準(zhǔn)”，張烈生認(rèn)為，之所以要在今天提出服務(wù)產(chǎn)品化是因?yàn)榻^大多數(shù)企業(yè)已經(jīng)接受或者使用過(guò)IT服務(wù)，行業(yè)里已經(jīng)有了一些能夠標(biāo)準(zhǔn)化的東西，這些催生了服務(wù)產(chǎn)品化。

“或許有些人還可能持有懷疑態(tài)度，但我認(rèn)為這是大勢(shì)所趨”，IT服務(wù)有三個(gè)問(wèn)題一直難以解決：標(biāo)準(zhǔn)、定價(jià)和評(píng)估，“服務(wù)產(chǎn)品化可以一次性解決所有三個(gè)問(wèn)題。”張烈生表示。

從用戶角度來(lái)說(shuō)，服務(wù)產(chǎn)品化之后，用戶能夠以產(chǎn)品形式定制標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)，獲得清晰的定價(jià)標(biāo)準(zhǔn)、可以預(yù)期的服務(wù)質(zhì)量和服務(wù)考核標(biāo)準(zhǔn)，而不再是以往含糊不清、缺乏衡量標(biāo)準(zhǔn)的服務(wù)，因此服務(wù)質(zhì)量會(huì)更高、服務(wù)效率會(huì)更快，也更加契合業(yè)務(wù)需求。

服務(wù)產(chǎn)品化運(yùn)作模式與以往賣人頭的服務(wù)方式，以及可定制、單用戶服務(wù)模式都具有本質(zhì)不同的特點(diǎn)。從用戶角度來(lái)說(shuō)，服務(wù)產(chǎn)品化之后，用戶能夠以產(chǎn)品形式定制標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)，獲得清晰的定價(jià)標(biāo)準(zhǔn)、可以預(yù)期的服務(wù)質(zhì)量和服務(wù)考核標(biāo)準(zhǔn)，而不再是以往含糊不清、缺乏衡量標(biāo)準(zhǔn)的服務(wù)，因此服務(wù)質(zhì)量會(huì)更高、服務(wù)效率會(huì)更快，也更加契合業(yè)務(wù)需求。

不過(guò)必須清楚地認(rèn)識(shí)到，IBM之所以能做到率先改變，與其強(qiáng)大的咨詢能力不無(wú)關(guān)系。在過(guò)去的幾年時(shí)間里，IBM動(dòng)用其所有的智囊力量(從研發(fā)部門一直到公司顧問(wèn))來(lái)設(shè)計(jì)和銷售服務(wù)，存在更多有效的方法?！叭绻褎趧?dòng)力與資產(chǎn)結(jié)合起來(lái)，你就會(huì)得到可復(fù)制的服務(wù)產(chǎn)品?！睆埩疑硎尽?

IBM的服務(wù)產(chǎn)品化指的是，把服務(wù)的內(nèi)容分解，實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化，然后按照傳統(tǒng)產(chǎn)品市場(chǎng)的原則，把服務(wù)產(chǎn)品交付給客戶，同時(shí)努力在全球范圍內(nèi)進(jìn)行嘗試?！拔覀兯傅姆?wù)產(chǎn)品，不是固定的，而是有一個(gè)核心，可以是硬件、軟件或知識(shí)資產(chǎn)、最佳實(shí)踐，我們可以根據(jù)客戶的不同需求，在核心的基礎(chǔ)上添加‘組件’，還可以不斷修改和完善核心的‘內(nèi)容’?！睆埩疑鷱?qiáng)調(diào)：“這樣可以使得IBM減少服務(wù)實(shí)施時(shí)間，由此幫助客戶更快地實(shí)現(xiàn)價(jià)值，你可以很清楚地看到這和其他企業(yè)的不同?！?

產(chǎn)品化實(shí)際是內(nèi)部變革

張烈生說(shuō)的并非空談，在2006年IBM發(fā)布服務(wù)產(chǎn)品化戰(zhàn)略的時(shí)候，已經(jīng)估計(jì)到了種種困難，IBM預(yù)計(jì)客戶能夠接受服務(wù)產(chǎn)品化大約需要6－12個(gè)月，而IBM自己完成這次轉(zhuǎn)型則需要3年的時(shí)間，可見與客戶接受這一新的服務(wù)形式相比，其內(nèi)部改革的壓力更大。對(duì)于IBM來(lái)說(shuō)，服務(wù)產(chǎn)品化的轉(zhuǎn)型首先是管理模式的改變。

過(guò)去，IBM全球服務(wù)部門盡管已經(jīng)有了許多經(jīng)驗(yàn)的積累，具有可重用知識(shí)的基礎(chǔ)，但許多顧問(wèn)依舊習(xí)慣于從零開始著手每項(xiàng)任務(wù)，而不是從服務(wù)“產(chǎn)品”的理念出發(fā)，去更多地選擇那些可用于解決IT服務(wù)解決方案制定中普遍問(wèn)題的服務(wù)“產(chǎn)品”。

而且，過(guò)去IBM服務(wù)部門以各個(gè)國(guó)家和地區(qū)的分布分割開來(lái)，各地技術(shù)專家團(tuán)隊(duì)都是以本地區(qū)作為管理基礎(chǔ)而不是全球。因此，為某些大型信息技術(shù)項(xiàng)目而配備的技術(shù)專家團(tuán)隊(duì)往往很難在整個(gè)IBM服務(wù)部門內(nèi)部組織和動(dòng)員起來(lái)，找到合適人選的幾率降低了。

因此，2006年3月，IBM對(duì)服務(wù)部門進(jìn)行了整體機(jī)構(gòu)調(diào)整和更名，IBM業(yè)務(wù)咨詢服務(wù)部更名為全球企業(yè)咨詢服務(wù)部，負(fù)責(zé)提供咨詢和系統(tǒng)集成、應(yīng)用系統(tǒng)管理服務(wù)和服務(wù)策略。IBM全球服務(wù)部更名為IBM全球信息科技服務(wù)部，即GTS，實(shí)施IBM全球所有的基礎(chǔ)設(shè)施服務(wù)，包括戰(zhàn)略外包、業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型外包、解決方案套件、整合科技和維護(hù)服務(wù)。這兩大部門也由此成為IBM全球服務(wù)部(IGS)的主體。而第三個(gè)部門則是整合運(yùn)營(yíng)部，負(fù)責(zé)整合供應(yīng)鏈、整合科技執(zhí)行等整合解決方案的交付。前兩個(gè)部門，都將依賴于整合運(yùn)營(yíng)部門的服務(wù)執(zhí)行能力。

IBM顯然正在試圖通過(guò)此次對(duì)全球服務(wù)部門的機(jī)構(gòu)調(diào)整，推動(dòng)服務(wù)產(chǎn)品化的轉(zhuǎn)型進(jìn)程。改變過(guò)去的思維模式，通過(guò)強(qiáng)調(diào)全球資源的調(diào)配能力，使用全球統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)的服務(wù)產(chǎn)品構(gòu)筑整合解決方案，以及通過(guò)整合運(yùn)營(yíng)部實(shí)現(xiàn)解決方案的交付和執(zhí)行。

實(shí)際上，服務(wù)產(chǎn)品化策略的推出，與其說(shuō)將重塑用戶對(duì)IT服務(wù)的認(rèn)知，不如說(shuō)是對(duì)IBM服務(wù)自身的一次徹底革新和定位的重新明確。

在中國(guó)，張烈生表示，IBM全球信息科技服務(wù)部的組織架構(gòu)已經(jīng)完全重新設(shè)計(jì)，一改過(guò)去按行業(yè)劃分的垂直分割方式，調(diào)整為以客戶需要為核心的三層架構(gòu)體系；配套的管理機(jī)制、管理系統(tǒng)，以及KPI(關(guān)鍵績(jī)效考核指標(biāo))也都統(tǒng)統(tǒng)重新設(shè)計(jì)。另?yè)?jù)悉，IBM原有的全球100多個(gè)數(shù)據(jù)中心已經(jīng)整合為6個(gè)。

除了組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整，應(yīng)用在傳統(tǒng)制造業(yè)中的一些概念，如精益生產(chǎn)和六西格瑪都可以借用到服務(wù)中來(lái)，以解決如何在實(shí)施IT流程中減少重復(fù)和浪費(fèi)的問(wèn)題。同時(shí)需要應(yīng)用硬件、軟件等工具來(lái)實(shí)現(xiàn)重復(fù)功能，以及簡(jiǎn)單功能的自動(dòng)化。張烈生認(rèn)為，“關(guān)鍵是如何保證流程中的持續(xù)生產(chǎn)能力，從這層意義上說(shuō)，服務(wù)產(chǎn)品線建立之后，IBM就像個(gè)智力工廠，源源不斷地生產(chǎn)服務(wù)產(chǎn)品?！?

業(yè)界有人認(rèn)為，IBM此舉的主要目的是節(jié)省成本。 “他們只說(shuō)對(duì)了三分之一甚至四分之一，”張烈生否認(rèn)了這種說(shuō)法：“成本的壓力是任何公司在任何時(shí)候都有的。我們永遠(yuǎn)都有成本的壓力?！?

對(duì)于IBM而言，服務(wù)產(chǎn)品化帶來(lái)的好處可以被歸結(jié)為“規(guī)模+速度”。規(guī)?；?jīng)營(yíng)意味著成本降低，為客戶提供更有優(yōu)勢(shì)的價(jià)格；提高交付速度則可以為客戶贏得實(shí)現(xiàn)價(jià)值的時(shí)間。這些正是IBM或者說(shuō)IT服務(wù)業(yè)內(nèi)正在追尋卻尚未實(shí)現(xiàn)的。

當(dāng)然這還不是全部，張烈生認(rèn)為從整個(gè)IT服務(wù)產(chǎn)業(yè)來(lái)看，服務(wù)產(chǎn)品化可能帶動(dòng)整個(gè)產(chǎn)業(yè)走向規(guī)范化，并促使產(chǎn)業(yè)進(jìn)一步升級(jí)，張烈生認(rèn)為這才是服務(wù)產(chǎn)品化最大的貢獻(xiàn)。

人員和文化是關(guān)鍵

從IBM自身來(lái)說(shuō)，高質(zhì)量、高效率的服務(wù)要求，考驗(yàn)著IBM服務(wù)的人員、管理和技術(shù)等綜合服務(wù)能力。

全新的管理模式，意味著以更低的成本、規(guī)?；?jīng)濟(jì)來(lái)開拓IT服務(wù)市場(chǎng)。在IBM全球信息科技服務(wù)部服務(wù)產(chǎn)品群及技術(shù)解決方案事業(yè)部大中華區(qū)總經(jīng)理郭惟讓看來(lái)，當(dāng)不同用戶定制IT服務(wù)時(shí)，IBM像搭積木一樣，首先會(huì)從已有的標(biāo)準(zhǔn)服務(wù)產(chǎn)品目錄中選擇合適模塊，組合裝配之后，再快速提交給用戶。

IBM負(fù)責(zé)IT安全產(chǎn)品服務(wù)產(chǎn)品線的經(jīng)理徐歡舉了一個(gè)例子來(lái)說(shuō)明服務(wù)產(chǎn)品化之后的規(guī)模優(yōu)勢(shì)。某客戶請(qǐng)廠商提供一個(gè)IT安全服務(wù)解決方案。用戶對(duì)該方案的評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)是：廠商提供多少個(gè)人，每個(gè)人每天需要多少錢。結(jié)果，IBM提交服務(wù)方案的速度比其他廠商要快，而且服務(wù)人數(shù)僅是其他廠商的三分之一。

為什么其他廠商需要花那么長(zhǎng)時(shí)間、那么多人才能做好相同的服務(wù)？因?yàn)镮BM已經(jīng)積累了很好的IT安全框架等資產(chǎn)。此資產(chǎn)在國(guó)外已經(jīng)做完，因此在中國(guó)市場(chǎng)遇到客戶需求，不需要像其他公司通過(guò)那么多的人力現(xiàn)場(chǎng)定做，只需要進(jìn)行個(gè)性化定制，就可以拿出一個(gè)類似業(yè)界最佳實(shí)踐的解決方案給客戶。

背后的支撐正是IBM服務(wù)的產(chǎn)品化管理模式，通過(guò)整合全球資源，并與中國(guó)的服務(wù)產(chǎn)品線經(jīng)理相配合，一起為客戶快速制定服務(wù)解決方案。

全新的管理模式，對(duì)于IBM來(lái)說(shuō)最為關(guān)鍵的是人員在執(zhí)行中的考驗(yàn)。張烈生認(rèn)為無(wú)論把服務(wù)產(chǎn)品化說(shuō)得多么動(dòng)聽，如果不能按照標(biāo)準(zhǔn)支付，那么都只是空談。就定義而言，服務(wù)是由人提供的。要將服務(wù)轉(zhuǎn)變成可重復(fù)的過(guò)程，以使IBM能夠獲得規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益，那意味著大規(guī)模的組織和文化革新。

“可以看到整個(gè)服務(wù)部門從最前端到最后端是徹頭徹尾的改造。”張烈生很清楚這種轉(zhuǎn)變已經(jīng)和傳統(tǒng)業(yè)務(wù)模式截然不同，服務(wù)產(chǎn)品化之后，IBM更加看重三個(gè)要素：人、流程和管理以及自動(dòng)化的工具?！爱?dāng)然，人的因素是最重要的部分?！睆埩疑f(shuō)。

隨著IBM服務(wù)的每一次轉(zhuǎn)型，張烈生都切身體會(huì)到了服務(wù)轉(zhuǎn)型對(duì)人員素質(zhì)要求的不斷提升。最初，只要具有一定技能的工程師，就能勝任服務(wù)工作；在個(gè)性化定制服務(wù)階段，要求服務(wù)人員具有專業(yè)服務(wù)領(lǐng)域的技能，比如架構(gòu)師；進(jìn)入服務(wù)產(chǎn)品化階段，服務(wù)人員需要考慮更多的是對(duì)市場(chǎng)的理解能力和對(duì)服務(wù)產(chǎn)品的駕御能力。

張烈生認(rèn)為服務(wù)不再僅僅是人的行業(yè)，拼人頭的服務(wù)方式已經(jīng)不再有效，除了人，包含人的技能之外，服務(wù)業(yè)還需要管理以及自動(dòng)化工具的支撐，這也是整個(gè)IT服務(wù)產(chǎn)業(yè)需要考慮的三個(gè)問(wèn)題。

首先，顧問(wèn)本應(yīng)作為IBM技術(shù)的銷售渠道，卻在很大程度上延續(xù)了過(guò)去的運(yùn)作方式，即從零開始著手每項(xiàng)任務(wù)，而不是從服務(wù)“產(chǎn)品”的理念出發(fā)，服務(wù)“產(chǎn)品”即可用于解決普遍問(wèn)題的產(chǎn)品。其次，過(guò)去為大型信息技術(shù)項(xiàng)目而配備的技術(shù)專家團(tuán)隊(duì)很難組織和動(dòng)員起來(lái)，使得為合適的職位配備合適的人選十分困難。

IBM認(rèn)為人的技能、經(jīng)驗(yàn)和素質(zhì)是IT服務(wù)鐵三角中不可或缺的一角。為打造一個(gè)基礎(chǔ)扎實(shí)、資源豐富、人才結(jié)構(gòu)科學(xué)的服務(wù)執(zhí)行團(tuán)隊(duì)，IBM采用了與IBM全球人力資源管理計(jì)劃(WMI)相連的端到端的資源發(fā)展、運(yùn)作和管理方法，分能力規(guī)劃、實(shí)現(xiàn)專業(yè)與職能化、技能與學(xué)習(xí)規(guī)劃、供需管理、人才獲取和資源配置管理這六個(gè)步驟進(jìn)行適合IT服務(wù)需求的人才培養(yǎng)和資源規(guī)劃管理。

同樣，傳統(tǒng)的IT服務(wù)理念認(rèn)為IT服務(wù)“以人為本”，靠人來(lái)實(shí)施，而在IBM獨(dú)特的理念看來(lái)，IT服務(wù)固然是“人”的工作，但卻不應(yīng)該是“人治”而應(yīng)該是“法治”——IT服務(wù)需要強(qiáng)大的管理、流程和執(zhí)行力作為必需的支持。因此IBM在流程方面大膽借鑒先進(jìn)制造企業(yè)的管理經(jīng)驗(yàn)。同時(shí)，IBM開始加大管理工具的使用，不需要人執(zhí)行的地方盡量用軟件和工具來(lái)代替，盡可能減少人為犯錯(cuò)的幾率。

對(duì)于服務(wù)人員的要求提升不可避免地帶來(lái)文化的改變，張烈生坦言，這種新的文化的建立還在進(jìn)行之中，在IBM公司整體文化之下，張烈生已經(jīng)開始關(guān)注服務(wù)部門的小文化的建設(shè)。

“過(guò)去服務(wù)部門認(rèn)為零投訴就是最好的，現(xiàn)在我的要求是必須要得到客戶的表?yè)P(yáng)；過(guò)去我們是被動(dòng)地滿足客戶要求，現(xiàn)在我們爭(zhēng)取做到服務(wù)產(chǎn)品的創(chuàng)新，超越客戶的期望。”張烈生表示，服務(wù)產(chǎn)品化的效果已經(jīng)開始顯現(xiàn)，但是文化建設(shè)則是一個(gè)長(zhǎng)期的過(guò)程，需要在今后的轉(zhuǎn)型過(guò)程中建立、完善和優(yōu)化。

來(lái)源：《新智囊》