15年前，郭士納領導IBM成功地從一家硬件生產(chǎn)商轉(zhuǎn)型為服務提供商，今天仍然沿著這條道路前行的IBM正進行另一次重大轉(zhuǎn)身——在董事長兼CEO彭明盛的領導下，藍色巨人正在由一家跨國公司衍變?yōu)橐患摇叭蚬尽薄?/P>
在彭明盛看來，IBM已不再是一家傳統(tǒng)意義上的跨國公司，而是一家“全球整合企業(yè)”（GIE）。他在2006年6月的美國《外交》雜志上撰文稱，“GIE公司把自己看成是多個專門業(yè)務模塊的組合體——采購、制造、研究、銷售、分銷及其他等等，其中各模塊在經(jīng)營業(yè)務的全球整合過程中，公司要決定這部分工作要在什么地方完成，以及選擇這部分工作到底是由公司自己來做還是給外部合作伙伴來做。”
面向“GIE”方向，IBM打破原先以業(yè)務為主導的級別分明的集權式組織，按照全球資源優(yōu)勢的分布，將不同的功能中心移植到各個地區(qū)，并進行相應的業(yè)務流程和模式創(chuàng)新。比如在中國建立全球采購中心和研發(fā)中心，投資60億美元在印度建立服務中心（Call Center），把全球金融服務事業(yè)部設在巴西，在菲律賓、馬來西亞設立人才中心、財務中心等?！拔磥韺嶋H上并沒有什么母公司，我們開展業(yè)務的地方就是我們的家?！迸砻魇?006年11月中旬訪華時說。
“GIE”大大簡化了IBM的基礎設施和管理流程。這家巨頭公司在全球曾設有155個數(shù)據(jù)中心、31個獨立網(wǎng)絡，整合之后，數(shù)據(jù)中心的數(shù)量減至6個，網(wǎng)絡統(tǒng)一為1個。IBM的供應鏈轉(zhuǎn)型是一個很好的全球整合的成功案例，以前，IBM每個產(chǎn)品部門都有獨立的供應鏈，有自己的工廠、采購甚至財務結(jié)算部門。后來IBM把全球采購中心從300個縮減到3個，每年為IBM節(jié)省75億美元。2006年10月，IBM將全球采購中心總部從美國遷移到中國深圳，其全球首席采購官在深圳辦公，統(tǒng)一管理分布于全球60多個國家400多個城市的7500名采購人員。2007年2月，IBM中國成都全球服務執(zhí)行中心正式落成，該中心為日本、美國、歐洲和亞太地區(qū)的客戶開展應用系統(tǒng)服務，同時支持深圳全球采購中心推動IBM供應鏈管理的全球整合。目前，IBM已在中國首批5個“服務外包基地城市”中的4個城市建立了全球服務執(zhí)行中心。
2007年2月，IBM大中華區(qū)CEO錢大群宣布了2007年IBM在中國的三大業(yè)務重點：將業(yè)務價值帶給更多客戶；打造21世紀的企業(yè)計算模式；致力于成為中國市場覆蓋最廣、份額最高的服務和解決方案提供商。為此，2007年IBM在中國新設太原、石家莊、蘇州、寧波四個分公司，使其在中國各城市的分支機構達到26個，員工數(shù)超過1萬人，為其尋求合作伙伴的“藍天計劃”已覆蓋至全國300多個城市。“中國是IBM全球整合的戰(zhàn)略性市場，我們認為IBM在中國的成長很大程度上決定了整個公司的未來?！卞X大群說，“這里也是IBM全球服務中心與全球創(chuàng)新中心的交匯點。”
目前，IBM中國已經(jīng)完成了新的組織構建。硬件集團內(nèi)部按z、i、p、x系列服務器和存儲部門，以產(chǎn)品線組成5個事業(yè)部門；在軟件集團內(nèi)部，項目經(jīng)理和實施部門成為不同產(chǎn)品線之間的協(xié)調(diào)者；服務集團則按照策略外包、業(yè)務轉(zhuǎn)型外包、解決方案套件、整合科技和維護服務等職能劃分。
所謂“戰(zhàn)略決定結(jié)構”，在服務戰(zhàn)略下，IBM不斷提出新理念，從2002年提出“電子商務隨需應變”的宏大構想，2006年的“SOA”（面向服務的應用架構）推動局部流程業(yè)務中的標準化，再到2007年的“服務產(chǎn)品化”，試圖將服務業(yè)務變成規(guī)模效益的可重復流程，過去5年中，IBM及其客戶在組織結(jié)構、經(jīng)營方式等方面發(fā)生了深刻變化。
65％的員工、60％的收入來自美國以外，IBM這家已近百年的企業(yè)正依靠“全球公司”內(nèi)開放式知識傳播所形成的創(chuàng)新力再次煥發(fā)新春。2007年第三季度IBM總收入同比增長7％，凈利潤同比增長6%。此前的第二季度總收入同比增長9％，創(chuàng)下6年來最為強勁的營收增長。10月份，IBM股價上漲至5年來的新高。營收已超過公司半壁江山的服務部門成為最大的引擎，今年前三季度，IBM全球服務部門的總收入增長10％，其中亞太地區(qū)業(yè)務增長最快。截至第二季度，2007年IBM服務合同預計可達1160億美元。
“真正的創(chuàng)新遠不只是純粹的生產(chǎn)設計和推出新產(chǎn)品了，它也是關于服務如何交付、業(yè)務過程如何整合、公司和機構如何管理、知識如何轉(zhuǎn)移、公共政策如何制定、如何鼓勵社區(qū)和社會利益相關者共同參與到企業(yè)決策并從中共贏等方面的創(chuàng)新。”彭明盛稱。
來源： 商務周刊
