在經(jīng)濟(jì)全球化與信息化的推動下，服務(wù)業(yè)增長迅猛，全球產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)逐漸由“工業(yè)型經(jīng)濟(jì)”向“服務(wù)型經(jīng)濟(jì)”加速轉(zhuǎn)型，相比產(chǎn)品功能，客戶也日趨注重服務(wù)體驗(yàn)的主觀感受，隨著企業(yè)對用戶體驗(yàn)與用戶需求的深層探索，我們正跑步進(jìn)入“體驗(yàn)+”時(shí)代。而服務(wù)行業(yè)，尤為特殊的一點(diǎn)在于，消費(fèi)者本身就是服務(wù)過程不可割裂的一部分。
Cristian Gronroos在《服務(wù)管理與營銷》中指出：服務(wù)是由一系列或多或少具有無形性的活動構(gòu)成的一種過程，這種過程是在客戶與企業(yè)員工、有形資源的互動中進(jìn)行的，他們與服務(wù)提供者一同創(chuàng)造了服務(wù)體驗(yàn)。沒有哪家企業(yè)可以承諾能夠提供完全令客戶滿意的服務(wù)，因此，服務(wù)其本身的性質(zhì)便決定了“服務(wù)失敗”是不可避免的。
01
正確認(rèn)識投訴
當(dāng)客戶認(rèn)為企業(yè)提供的產(chǎn)品或服務(wù)不符合其需求標(biāo)準(zhǔn)，或者說與其初始期望不匹配時(shí)，服務(wù)投訴由此產(chǎn)生，投訴行為往往會導(dǎo)致三種結(jié)果：抱怨，退出與報(bào)復(fù)。抱怨，即客戶通過口頭或書面方式表達(dá)對產(chǎn)品或服務(wù)乃至企業(yè)的不滿；退出，指客戶不再光顧該企業(yè)或不再使用其產(chǎn)品與產(chǎn)品；報(bào)復(fù)，客戶采取明確損害企業(yè)口碑的行為。西方客戶關(guān)系管理經(jīng)常提到的一組數(shù)據(jù)是：
獲得一個(gè)新客戶的成本是留住一個(gè)老客戶的5倍，一個(gè)老客戶貢獻(xiàn)的利潤是新客戶的16倍，而1個(gè)不滿意的客戶會將他們的抱怨告訴8-12個(gè)人。
社交網(wǎng)站、自媒體的興起使得消費(fèi)者更容易成為廣泛意義上的意見領(lǐng)袖，也使得服務(wù)失敗導(dǎo)致的投訴所產(chǎn)生的負(fù)面體驗(yàn)傳播效應(yīng)更具靶向性與殺傷性。因此，正確認(rèn)識服務(wù)投訴，并采取有效的服務(wù)補(bǔ)救行動在客戶關(guān)系管理中顯得至關(guān)重要。投訴是難以避免的，但投訴同樣是有價(jià)值的。馬歇爾百貨公司的創(chuàng)始人馬歇爾·菲爾德在提出“顧客就是上帝”這一營銷理念的同時(shí)也提出了，“投訴我的人在教導(dǎo)我，心有不快又不投訴的人在傷害我”。Cristian Gronroos從質(zhì)量管理的角度對服務(wù)投訴進(jìn)行研究，認(rèn)為“投訴的客戶是在向企業(yè)免費(fèi)送禮，他們擔(dān)當(dāng)企業(yè)的顧問，診斷企業(yè)的問題，卻從不收取任何費(fèi)用”。
02
服務(wù)投訴產(chǎn)生的原因分析
導(dǎo)致客戶投訴的因素有很多，以銀行業(yè)為例歸因分析：存在服務(wù)提供者方面的原因：例如產(chǎn)品因素（功能瑕疵、系統(tǒng)故障、信息披露不全等）、服務(wù)因素（效率、態(tài)度等）、流程政策因素（手續(xù)繁瑣、處理時(shí)間長、差別化服務(wù)、不接受渠道推薦/引導(dǎo)、費(fèi)用異議等）、員工因素（業(yè)務(wù)不熟、操作失誤、過度營銷、推諉拒辦、強(qiáng)制交易等）；存在客戶方面的原因：例如客戶切身利益受損（假幣收繳、吞卡錯(cuò)賬）、心理預(yù)期過高（產(chǎn)品預(yù)期收益）、對比落差（VIP服務(wù)待遇、他行服務(wù)等）、自身過錯(cuò)轉(zhuǎn)移（無法提供信息或提供有誤、自身操作失誤等）、消費(fèi)者誤解（金融常識欠缺等）、惡意投訴（求償?shù)炔涣嫉美髨D）；也存在第三方的原因：第三方商戶扣費(fèi)異議、代銷產(chǎn)品異議、詐騙、第三方合作機(jī)構(gòu)監(jiān)管問題、其他產(chǎn)品連帶責(zé)任承擔(dān)者等等。如果從需求方面分析，有基于情緒發(fā)泄的需求，因?yàn)樵诮邮芊?wù)過程中客戶感知到的體驗(yàn)與預(yù)想不同，遭遇挫敗感而提出投訴；有基于尊重認(rèn)同的需求，由于企業(yè)針對不同層級的客戶提供差異化服務(wù)，非VIP客戶希望借投訴達(dá)成獲得更高度的關(guān)注與重視的目的；也有基于達(dá)到目的的需求，客戶因?yàn)楫a(chǎn)品功能、服務(wù)流程過于復(fù)雜或規(guī)則限制等原因無法達(dá)到目的而提出投訴；諸如此類的原因，不一而足。但歸根結(jié)底，導(dǎo)致服務(wù)失敗客戶產(chǎn)生投訴的根源在于企業(yè)提供的服務(wù)與客戶期望之間存在差距。正如Bitner將服務(wù)失敗定義為：
在服務(wù)提供過程中，在服務(wù)接觸的任一點(diǎn)上，如果客戶認(rèn)為其需求未被滿足或是低于預(yù)期水平，那么客戶就可能認(rèn)為出現(xiàn)了服務(wù)失敗。
格隆魯斯顧客期望模型（圖1）將客戶期望根據(jù)清晰化程度分為三個(gè)類型：模糊期望、顯性期望與隱性期望。
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模糊期望即客戶期望服務(wù)提供者為其解決某一問題，但并不清楚怎么解決。雖然無法清楚表達(dá)自己的期望，這些半認(rèn)知狀態(tài)下的期望仍然會對客戶行為產(chǎn)生重大影響，決定他們對服務(wù)質(zhì)量是否滿意；
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顯性期望即在服務(wù)過程開始之前就已經(jīng)清晰存于客戶心中、能夠主動、有意識地表達(dá)出的期望；
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而隱性期望則是客戶認(rèn)為服務(wù)提供者理所當(dāng)然會實(shí)現(xiàn)的期望，這些期望過于明確導(dǎo)致客戶覺得沒必要再加以表達(dá)。
無論是上述的哪一種期望都會顯著影響客戶對服務(wù)質(zhì)量的感知。因此，作為服務(wù)提供者，企業(yè)有必要在實(shí)現(xiàn)客戶顯性期望與隱性期望的基礎(chǔ)上，盡可能挖掘模糊期望并使之顯性化。但基于三種期望在服務(wù)狀態(tài)中處于可轉(zhuǎn)化的一種動態(tài)關(guān)系，例如隨著客戶經(jīng)驗(yàn)與對應(yīng)知識的不斷積累，模糊期望會趨于清晰，隨著雙方交互次數(shù)增多，客戶對企業(yè)的顯性期望又會內(nèi)化為企業(yè)理所當(dāng)然應(yīng)該實(shí)現(xiàn)的隱性期望，因此，即便企業(yè)已經(jīng)實(shí)施了良好的期望管理，服務(wù)失敗在實(shí)踐中也在所難免。
圖1：格隆魯斯顧客期望模型
ICMI國際客戶管理學(xué)院曾提出了這樣一個(gè)概念：
服務(wù)的改進(jìn)轉(zhuǎn)變了客戶需求，客戶期望也隨之不斷發(fā)展。客戶最初會對好的服務(wù)表示贊賞，但他們很快便會習(xí)慣這種服務(wù)，并希望企業(yè)保持這樣好的服務(wù)，甚至期望得到更好的服務(wù)。因此，在服務(wù)失敗既定難以根除的前提下，對企業(yè)而言，關(guān)鍵是如何采取有效的服務(wù)補(bǔ)救措施。
03
如何進(jìn)行服務(wù)補(bǔ)救
Tax和Brown將服務(wù)補(bǔ)救定義為一種管理過程，它首先要發(fā)現(xiàn)服務(wù)失誤，分析失誤原因，然后在定量分析的基礎(chǔ)上，對服務(wù)失誤進(jìn)行評估并采取恰當(dāng)?shù)墓芾泶胧┯枰越鉀Q。在投訴發(fā)生后，企業(yè)采取的反應(yīng)與行動，是客戶給予的滿足客戶期望的第二次機(jī)會，其成功與否對客戶滿意度、忠誠度、復(fù)購率與企業(yè)聲譽(yù)有極其重要的關(guān)系。
服務(wù)補(bǔ)救策略一般分為客戶與企業(yè)兩個(gè)維度。
針對客戶的補(bǔ)救策略
根據(jù)社會交易學(xué)提出的公平理論，客戶在評價(jià)企業(yè)投訴處理時(shí)通常會使用一個(gè)三維的公平概念：交互公平，程序公平與結(jié)果公平（圖2）。
圖2：服務(wù)公平性補(bǔ)救策略
首先需真誠地感謝客戶的投訴，畢竟客戶選擇向企業(yè)投訴是因?yàn)樗麄儩撘庾R仍相信企業(yè)能改進(jìn)服務(wù)，否則便會直接選擇退出或報(bào)復(fù)行為。認(rèn)真傾聽客戶投訴所包含的信息，換位思考，站在客戶立場考慮投訴產(chǎn)生的原因，挖掘客戶核心需求。要理解當(dāng)客戶因服務(wù)失誤而受到損失時(shí)（包括時(shí)間、金錢、精力、心理等），他對于經(jīng)辦人員乃至企業(yè)的容忍度會降低。在這種情況下，表達(dá)對客戶感受的認(rèn)同是緩解客戶憤怒的有效途徑，也是進(jìn)行后續(xù)補(bǔ)救的感情基礎(chǔ)，先處理情緒,后處理問題。
補(bǔ)救時(shí)機(jī)稍縱即逝，時(shí)間拖的越久，對客戶的傷害就越大，對企業(yè)的傷害也越深。一個(gè)不滿意的客戶可能會向十二個(gè)客戶傾訴他的不滿意體驗(yàn)，危機(jī)處理的速度越慢，壞口碑傳播的效應(yīng)就越大。在西方石油公司有一個(gè)名為“1-10-100”的服務(wù)補(bǔ)救原則，即出現(xiàn)服務(wù)失誤后，當(dāng)場補(bǔ)救可能使公司支出1美元，第二天補(bǔ)救則需支出10美元，此后補(bǔ)救的費(fèi)用可能會上升到100美元。許多誤會的產(chǎn)生源于雙方的信息不對稱，“不確定性”將加重客戶的緊張與焦慮，因此需及時(shí)告知客戶處理流程及進(jìn)度，避免無謂的心理成本。如果投訴事件相對復(fù)雜，無法即時(shí)解決，也有必要使客戶知曉處理進(jìn)度。
及時(shí)處理客戶投訴便意味著一線員工作為直接接觸客戶的第一線，能夠在必要時(shí)提出合理的補(bǔ)救方案，例如海底撈員工可在職權(quán)范圍內(nèi)贈送菜品、禮物、免單，不少銀行信用卡客服也可以在一定范圍內(nèi)提供優(yōu)惠折扣、豁免等補(bǔ)償。當(dāng)服務(wù)失敗對客戶的實(shí)質(zhì)利益造成損失時(shí)，必要的物質(zhì)補(bǔ)償將有助于提高客戶的感知。當(dāng)然，實(shí)質(zhì)性補(bǔ)償并非與客戶感知呈絕對正相關(guān)關(guān)系，只有契合客戶真正需求的補(bǔ)償才能起到補(bǔ)救作用。
對企業(yè)本身的補(bǔ)救策略
如果說針對客戶的服務(wù)補(bǔ)救是個(gè)體事件的補(bǔ)救，那么針對企業(yè)本身的補(bǔ)救則意味著整體的改善與提升，從服務(wù)失敗的投訴中吸取經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)比個(gè)體補(bǔ)救更為重要。羅蘭貝格曾提出，不能將客戶不滿意的壓力全部集中在一線與客戶服務(wù)部門，雖然他們是聯(lián)系客戶最重要的觸點(diǎn)，但其自身提升客戶滿意度的能力有限，必須由后臺的各個(gè)系統(tǒng)共同建立起以客戶為中心的流程。因此，企業(yè)有必要做到：
作為一個(gè)潛在金礦，客戶投訴背后隱藏了太多客戶的真實(shí)需求，深入分析投訴案例，從反饋意見中獲得改進(jìn)服務(wù)的信息，及時(shí)調(diào)整產(chǎn)品或服務(wù)質(zhì)量，能夠更好地滿足客戶期望。一個(gè)成功的流程塑造離不開客戶的參與，在企業(yè)內(nèi)塑流程時(shí)也可以邀請重要客戶參與其中。據(jù)說，3M公司某部門極其注重客戶投訴，其部門有一半的產(chǎn)品創(chuàng)新來源于客戶投訴。
一方面，明確投訴渠道、投訴處理流程、投訴反饋機(jī)制，確?？蛻襞c企業(yè)之間的反饋、溝通渠道規(guī)范暢通，合理的服務(wù)規(guī)范能盡可能減少系統(tǒng)偏差。另一方面，在服務(wù)前端也應(yīng)當(dāng)通過標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)縮小認(rèn)知偏差，例如金融行業(yè)因用戶未詳盡閱讀產(chǎn)品說明書等宣傳差距導(dǎo)致的投訴也是可以有效縮減的。
以銀行業(yè)為例，行業(yè)本身高人際互動的特性意味著一旦產(chǎn)生投訴，服務(wù)人員與客戶之間的人際互動與問題處理必然先于賠償而發(fā)生，直接為客戶提供服務(wù)補(bǔ)救的一線員工在其中起到了舉足輕重的作用。因此，需加強(qiáng)對服務(wù)人員的培訓(xùn)與管理，強(qiáng)調(diào)共情能力與互動能力的培養(yǎng)，培養(yǎng)員工的服務(wù)意愿，才能更真誠更耐心地對待客戶，在各種情境下提供始終如一的優(yōu)質(zhì)服務(wù)。
投訴并非洪水猛獸，Hart、Heskett和Sasser指出，“投訴處理”就是企業(yè)用來解決服務(wù)失敗并從中吸取教訓(xùn)，以重建客戶心中組織可信度的策略。在這個(gè)體驗(yàn)為王的時(shí)代，更好的投訴處理約等于更高的客戶滿意度，更高的企業(yè)忠誠度，因此，正確對待服務(wù)投訴至關(guān)重要。
