一、 呼叫中心越來(lái)越成為企業(yè)內(nèi)部部門(mén)和外部客戶(hù)的投訴焦點(diǎn)——身心疲憊

解析：這個(gè)問(wèn)題的關(guān)鍵是呼叫中心的職責(zé)和權(quán)限到底有沒(méi)有清晰的界定出來(lái)，如果職責(zé)權(quán)限界定出來(lái)并有效實(shí)施了，那就是資源配置或者培訓(xùn)的問(wèn)題。原因很簡(jiǎn)單，很多呼叫中心是被組織的其他部門(mén)、供應(yīng)商（經(jīng)銷(xiāo)商）和終端客戶(hù)夾在中間，甚至呼叫中心的作用僅僅是能起到收集信息、銜接和橋梁的作用。大家試想，是不是很少有人在幾乎不了解的情況下，僅僅通過(guò)電話溝通就能喜結(jié)良緣，這個(gè)例子說(shuō)明了一個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)，即見(jiàn)面都很難解決的問(wèn)題，光是通過(guò)短時(shí)間的電話溝通，大多數(shù)問(wèn)題根本沒(méi)法得到有效解決的。而為什么很多人覺(jué)得呼叫中心就是解決投訴的，這個(gè)問(wèn)題的核心是在于感知誤導(dǎo)”，即很多人一看到投訴電話”就認(rèn)為那就是解決投訴的，想當(dāng)然的就覺(jué)得，座席員就是要通過(guò)電話解決投訴，而且更有甚者還必須讓投訴者滿(mǎn)意，我相信這么高難度的事情不僅座席員很難做到，恐怕連大師級(jí)的投訴處理專(zhuān)員”都難以實(shí)現(xiàn)。

正面引導(dǎo)：那到底能不能培養(yǎng)出來(lái)一批大師級(jí)的投訴處理座席”呢？回答是肯定的，一定可以，但是組織要在管理深度方面做許多系統(tǒng)的工作，同時(shí)還要給予座席員們很多工具和專(zhuān)業(yè)技巧，相信他們一定是可以達(dá)到組織的部分期望的。

二、 客戶(hù)的投訴越來(lái)越難以解決——焦頭爛額

解析：客戶(hù)的投訴越來(lái)越難以解決的原因是什么呢？我們來(lái)看一個(gè)例子，10年前坐飛機(jī)的乘客，有很多人上了飛機(jī)都找不到自己的座位。再看看現(xiàn)在，有幾個(gè)人在上飛機(jī)后還找不到座位呢？原因的根本出來(lái)了，那是因?yàn)橄M(fèi)者越來(lái)越熟悉我們的服務(wù)和業(yè)務(wù)流程，上周我坐飛機(jī)時(shí)，我鄰座的一個(gè)乘客在聊天的時(shí)候竟然準(zhǔn)確無(wú)誤的說(shuō)出了擺渡車(chē)”運(yùn)力”配載”簽派”等一系列的專(zhuān)業(yè)詞匯，我當(dāng)時(shí)聽(tīng)了以后很詫異，因?yàn)橐粋€(gè)普通的稽核員恐怕都很難解釋清其中的原委和關(guān)聯(lián)性，莫非他是航空公司內(nèi)部的人員？但是當(dāng)他拿出了他的白金卡以后，我就找到了答案。原因很簡(jiǎn)單，現(xiàn)在的消費(fèi)者太熟悉我們的流程和要求了。而開(kāi)始的時(shí)候，為什么投訴很少或者是投訴很好解決呢？那很大程度上是因?yàn)槟吧泻秃闷嫘姆稚⒘讼M(fèi)者的注意力。試想一下，剛才例子中的那位大哥，如果他要是打電話投訴的話，電話座席員承受的壓力將是非常巨大的，而很多組織的座席員是什么樣的資源配置呢？目前來(lái)講大致有幾種配置因素如上圖所示：

不同類(lèi)型的組織在不同因素上，資源配置的現(xiàn)狀是不同的，針對(duì)這些選項(xiàng)的現(xiàn)狀，組織自身就可以評(píng)價(jià)出現(xiàn)有的資源配置狀況，而不同的配置狀況解決投訴的程度和結(jié)果，不用我多說(shuō)，大家會(huì)一目了然，很多時(shí)候是資源配置達(dá)不到組織的前期要求造成的。

正面引導(dǎo)：這條其實(shí)并不是想象中的那么難以逾越，試想你作為投訴者，你的需求如何可以被滿(mǎn)足，所以真的應(yīng)用好白金法則”是解決這類(lèi)問(wèn)題的核心關(guān)鍵，而適宜的資源配置是工作有效性的必要條件。

三、 因?yàn)榧夹g(shù)支持專(zhuān)業(yè)不夠或不能及時(shí)響應(yīng)的投訴事件越來(lái)越多——孤軍奮戰(zhàn)

解析：這種現(xiàn)象主要是兩方面原因造成的，首先，通常來(lái)講針對(duì)投訴，很多人都會(huì)有唯恐避之而不及”的想法，從個(gè)人角度出發(fā)，這種反應(yīng)是可以理解的，正是因?yàn)榭謶?，所以大家都?huì)很自然的采用逃避的方式來(lái)面對(duì)這種事情，大家采用回避的方式更多深層的原因是擔(dān)心一旦投訴處理不好，不僅客戶(hù)和公司都會(huì)不滿(mǎn)意，更害怕的是影響自己的仕途，所以大家遇到投訴，尤其是難處理的投訴，相關(guān)部門(mén)或者相關(guān)人員的想法更多的是推脫或被動(dòng)應(yīng)付。這就是我們通常講的，在組織內(nèi)部沒(méi)有建立起系統(tǒng)解決投訴的文化。其次就是職責(zé)和績(jī)效關(guān)鍵點(diǎn)控制不清楚，更加典型的事例就是，座席員除了收集和傳遞信息的權(quán)限外，組織基本上沒(méi)有更多的授權(quán)，這樣就會(huì)形成一種怪象，好的老座席員因?yàn)槿嗣}熟，業(yè)務(wù)了解的原因，各部門(mén)賣(mài)人情來(lái)配合投訴解決，新座席員得不到應(yīng)該的支持和配合，投訴解決的成本被加大了。

正面引導(dǎo)：大家都知道士兵和將軍的區(qū)別，更知道演奏家和指揮家的區(qū)別，其實(shí)這就是問(wèn)題的核心，即自身定位，在整個(gè)的投訴處理過(guò)程中指揮家”的作用和經(jīng)驗(yàn)決定了整個(gè)樂(lè)曲的節(jié)奏和美感，而找到適宜的演奏家”則是使得音樂(lè)更加絢麗和流暢的重要組成部分。同時(shí)不可忽視的是組織的充分授權(quán)是這個(gè)問(wèn)題的關(guān)鍵點(diǎn)。

四、 投訴客戶(hù)對(duì)呼叫中心座席員服務(wù)的投訴（二次投訴）越來(lái)越多——雪上加霜

解析：如果上面三個(gè)問(wèn)題解決了，這個(gè)問(wèn)題自然就解決了，因?yàn)楫?dāng)一個(gè)組織對(duì)座席員沒(méi)有任何具體支撐和支持的時(shí)候，座席員是處在完全被動(dòng)的狀態(tài)下，處理投訴，是非常弱勢(shì)的群體，甚至他們比投訴的消費(fèi)者還要弱勢(shì)，還要無(wú)助。而很多組織往往卻在沒(méi)有更多支持的時(shí)候把二次投訴當(dāng)做一個(gè)管理指標(biāo)加到了座席員的頭上，結(jié)果可想而知，管理怪象產(chǎn)生了。所以投訴指標(biāo)的設(shè)定一定要經(jīng)過(guò)管理評(píng)價(jià)后再做指標(biāo)考核，這樣才能真正的達(dá)到管理監(jiān)控的目的。

上述我們節(jié)選的投訴管理的問(wèn)題都不是單一存在的，問(wèn)題與問(wèn)題中間有著一定的關(guān)聯(lián)性，所以對(duì)于任何性質(zhì)的組織，如果想系統(tǒng)的解決呼叫中心投訴處理績(jī)效，就一定要先行實(shí)施系統(tǒng)稽核，確認(rèn)了問(wèn)題的節(jié)點(diǎn)和性質(zhì)后，再有針對(duì)性的對(duì)癥下藥實(shí)施改進(jìn)，只有這樣才能真正的做到系統(tǒng)化的改進(jìn)，從而真正體現(xiàn)出客戶(hù)關(guān)注和系統(tǒng)的解決投訴。