在上期文章里筆者和大家討論了關(guān)于話務(wù)管理模式的問題，一個適合的話務(wù)管理模式對于提升分層服務(wù)水平是是有著積極促進作用的。在本期我們討論的主題是在話務(wù)管理中無可避免的另一個問題—即瞬間話務(wù)高峰對呼叫中心運營的影響。​

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作為呼叫中心的管理者，今天大家在審視一個呼叫中心運營績效的時候，首先都會把目光聚焦在接通率和服務(wù)水平（SLA）這二個指標(biāo)上，因為這二個指標(biāo)就像指針一樣反映著呼叫中心的運營基本現(xiàn)狀。而作為呼叫中心的高層管理者，很多時候都只是在關(guān)注日、周、月等總結(jié)型的統(tǒng)計指標(biāo)，基層管理者則會細化到每小時的運營指標(biāo)變化。但很多時候大家都忽略了話務(wù)瞬間變化所帶來的績效影響力度。​
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目前國內(nèi)大型呼叫中心的人力資源配置基本都是根據(jù)話務(wù)預(yù)測的結(jié)果來進行人力安排，好的排班人員會根據(jù)預(yù)測結(jié)果細化到每小時甚至每半小時的人力安排。而無論目前是采用手工排班還是采用排班系統(tǒng)則都是以Erlang C 作為人力計算的核心基礎(chǔ)，但我們必須注意到Erlang C在進行人力預(yù)測的時候是有二個假設(shè)前提條件的：​
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1.假設(shè)話務(wù)是均勻呼入的​
2.假設(shè)客戶不會掛線，會永遠在線等待​
在實際運營中，即使每小時的話務(wù)總量預(yù)測的非常精確，但由于上述的二個假設(shè)條件在現(xiàn)實中是很難成立的，因此即便是小時的總?cè)肆ε渲门c小時總的話務(wù)呼入量相吻合，也有可能這個小時的接通率和服務(wù)水平是一個很難看的數(shù)字，其根源就是瞬間話務(wù)高峰如處理不當(dāng)將會導(dǎo)致形成一個惡性循環(huán)從而嚴(yán)重影響運營績效，同樣的原理這個結(jié)果也可能影響到整一天的運營績效。​
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所謂瞬間話務(wù)高峰我們定義為在10分鐘內(nèi)的實際入線話務(wù)超過了預(yù)測話務(wù)量的20%以上或者是在線等待電話數(shù)量超過了值機坐席總?cè)藬?shù)的10%。瞬間話務(wù)高峰給呼叫中心帶來的影響如下：​
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1、蜂擁而至的入線導(dǎo)致大量客戶因得不到及時服務(wù)而在線等待，如等待超過20秒/30秒后再被接起，對服務(wù)水平（SLA）則已造成實際影響。而更糟糕的是這個被延遲接起來的電話還在占用寶貴的人力資源，導(dǎo)致后面的排隊者依然在漫長的等待，從而導(dǎo)致服務(wù)水平低下的惡性循環(huán)。​
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2.大部分客戶在失去等候耐心時的最終反應(yīng)就是掛機后重新?lián)艽颍▊€別移動公司的10086還設(shè)置了超過一定等候時間強制掛機的限制），從而造成大量的虛增話務(wù)量，例如：30分鐘內(nèi)有200個客戶致電呼叫中心，而20%的客戶因為等候時間過長導(dǎo)致掛機重復(fù)撥打，最終30分鐘的呼入話務(wù)量將為240甚至更高（有客戶可能會多次撥打）。​
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3.因為長時間的等待和反復(fù)撥打后才能接通，導(dǎo)致客戶情緒會受到一定影響，從而將一部分正常咨詢或辦理業(yè)務(wù)的客戶演變成一群抱怨客戶，最終既拉長了平均通話時長又影響到客戶滿意度。​
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4.瞬間話務(wù)高峰如未得到有效處理，則有可能造成遞延蝴蝶效應(yīng)，從而造成惡性循環(huán)。​
注明：根據(jù)等候動力學(xué)原理，客戶在不可見進度的電話中等候的耐心程度將遠遠低于在超市收銀臺邊這種可視進度的等候。​
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從以上分析我們可以看到瞬間話務(wù)高峰如不能得到有效應(yīng)對，呼叫中心將很難保持一個穩(wěn)定的運營績效及高品質(zhì)的客戶滿意，要有效的應(yīng)對瞬間話務(wù)高峰，筆者建議從以下四個方面來著手進行：​
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1、細化至30分鐘的話務(wù)預(yù)測體系，并且建立實時監(jiān)控、應(yīng)急、修正等內(nèi)部循環(huán)措施。要快速對瞬間話務(wù)高峰建立反應(yīng)機制，就必須在產(chǎn)生瞬間話務(wù)高峰的第一時間做出正確判斷，因此細化至30分鐘的話務(wù)預(yù)測體系就發(fā)揮了重要作用，通過每30分鐘的預(yù)測話務(wù)和實際話務(wù)不斷進行對比，可以很容易對瞬間話務(wù)高峰做出準(zhǔn)確判斷，從而采取預(yù)先制訂好的各項應(yīng)急措施來疏導(dǎo)話務(wù)流。​
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2.根據(jù)運營情況建立自動話務(wù)溢出通道，以便在瞬間話務(wù)高峰時疏導(dǎo)話務(wù)通道。由于瞬間話務(wù)高峰是客觀存在的，在某些采用手工應(yīng)急方式的呼叫中心會發(fā)現(xiàn)，當(dāng)發(fā)現(xiàn)瞬間話務(wù)高峰后再去啟動調(diào)配技能組或緊急通道等措施后，話務(wù)可能已經(jīng)恢復(fù)至正常水平，管理人員往往在充當(dāng)一個滅火隊的角色疲于奔命。因此，發(fā)揮系統(tǒng)功效建立話務(wù)自動溢出通道就顯得尤為重要了，這個溢出通道可以是溢出到不同地區(qū)的技能組、外呼團隊、外包合作伙伴等不同的技能組。但值得注意的是在設(shè)置溢出規(guī)則的時候要考慮到人員技能組配置、話務(wù)溢出后對接入技能組的沖擊、各品牌的服務(wù)水平均衡等多種因素。​
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3.在缺乏系統(tǒng)支撐的情況下，可以建立多梯次話務(wù)應(yīng)急流程，利用后臺人員和儲備力量進行救急。在一些目前不具備自動溢出功能的呼叫中心，就只能發(fā)揮現(xiàn)場管理人員的調(diào)度作用，及時觀測話務(wù)異動情況，按照事先制訂的梯次應(yīng)急流程可以依次安排班組長、質(zhì)量管理人員、外呼人員、后臺處理人員、培訓(xùn)人員等后備員工進行緊急支援，以達到快速反應(yīng)的目的。但此種方式對于現(xiàn)場管理人員的經(jīng)驗和快速協(xié)調(diào)等能力要求較高。​
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4.在港臺一些呼叫中心還習(xí)慣采用Take Message” 的方式來處理瞬間話務(wù)高峰，即在瞬間話務(wù)高峰產(chǎn)生時安排一小組同事快速處理客戶電話，在電話接通后只簡單解釋并留下客戶聯(lián)絡(luò)電話，等話務(wù)空閑時再安排人員外呼這些客戶。這個模式由于縮短了平均通話時間，因此可以在有限的人力資源情況接起更多的電話。​
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以上是一些針對話務(wù)高峰的解決措施，但這些措施畢竟是事中及事后的一些解決辦法，要從源頭上解決此問題，就要我們深入分析瞬間話務(wù)高峰產(chǎn)生的原因，總結(jié)經(jīng)驗，把這些突發(fā)的瞬間話務(wù)高峰變成可預(yù)測的事前控制，這樣才能從根本上解決話務(wù)不均衡的問題。