設計績效指標是績效考核的核心環(huán)節(jié)，但很多企業(yè)對如何進行指標設計卻存在一些不恰當?shù)睦斫?，結(jié)果造成了考核的偏差和失誤，甚至流于形式。
誤區(qū)一：所有指標皆量化”
許多企業(yè)在進行績效指標設計時，出言必稱量化”。在這些企業(yè)看來，只有每項工作都有明確的量化標準才便于考核。事實上，將指標完全量化是不現(xiàn)實的，量化指標并不是績效考核的最終目的，量化”和可衡量”只是確?？己藢嵤┑姆椒ǘ选?br /> 一般來說，量化”的指標多集中在業(yè)務部門領域，而職能部門工作只能通過轉(zhuǎn)化指標來實現(xiàn)指標的量化”，如：時間、數(shù)量、質(zhì)量、成本等。而無法量化的工作通常要實現(xiàn)可衡量”，主要通過設立明確的評價標準來實現(xiàn)。這類工作屬于與人打交道的、服務性的、制度文本類等定性工作，通常無法用簡單的量化來評價其內(nèi)在質(zhì)量。這時，可以通過對工作標準、工作產(chǎn)出進行明確描述和層級劃分，讓人們能區(qū)分出好壞優(yōu)劣，使工作結(jié)果一目了然。
誤區(qū)二：指標”和標準”混淆
績效指標并不是考核的全部內(nèi)容，在員工考核中，很大一部分工作是需要對標準”進行考核的。
我們?nèi)粘５墓ぷ魍ǔ？梢苑譃閮深悾皇琼椖啃怨ぷ?，即有時間限制、講究明確的結(jié)果、完整獨立的工作;二是程序性工作，即按照流程講究效率、正確性的工作。對于項目型工作我們可以用指標考核，而流程性工作可以用標準考核。
項目性的工作有間斷性、工作結(jié)果經(jīng)常變化、結(jié)果具有不確定性，如業(yè)務類和研發(fā)類崗位的工作等。對于這些工作而言，本月的工作重點、工作產(chǎn)出可能與下月并不完全一樣。這時需要設計階段性的目標進行考核，而下一階段考核指標可能就會改變。
程序性、輔助性的工作，周而復始，主要是按照工作規(guī)范或工作流程來開展，這樣的工作每天、每月甚至每年都一樣。如：司機、保潔員、會計、操作工等部分工種，這樣的工作就不能硬性規(guī)定汽車每天行駛里程，每天打掃幾遍地，每天打印多少頁文件等。這時可以確定其工作標準和規(guī)范，讓他們遵照執(zhí)行就可以了，這樣的標準或規(guī)范就不需要每月都變，甚至可以很長一段時間都不變。
有些崗位是標準”+指標”一起考核的，如：財務部經(jīng)理的工作，票據(jù)審核出錯率、帳務登記及時率等，是屬于每天都必須完成的工作范疇，可以用相應的標準考核，而提交財務報告、籌款額等就是階段性的工作，可以用指標來考核。
誤區(qū)三：所有工作都設定績效指標
如果一些工作，員工們已經(jīng)完成得非常好，也已形成良好的工作習慣，就可以考慮不再列入指標，不再考核了。
如果一些關鍵性指標，目前還沒有經(jīng)過科學的測量，沒有管理數(shù)據(jù)做支撐，就只能用其它指標來代替，等到基礎好的時候再設定具體的績效指標。如：商品周轉(zhuǎn)率在很多企業(yè)是一個比較重要的指標，但在手工記賬的情況下，很難統(tǒng)計出準確的數(shù)值，這時信息系統(tǒng)的上馬及培訓就可以列為企業(yè)此階段的一個指標。
需要付出很大成本，管理代價很高的指標，也可以暫時不列入考核范圍，因為這樣做很容易陷入為考核而考核的窘境。如客戶滿意度指標，雖然是一個非常好的指標，但往往很難調(diào)查或得出不真實的數(shù)據(jù)，這時就可以放棄這個指標，用其他容易衡量的指標來代替，如客戶投訴率或單位客戶銷售增長率等指標。同樣的指標還有培訓投資回報率等此類指標，因為要測算這類指標需要花費很大代價，而且得不償失，這時就可以暫時不用或用其他指標來代替。
誤區(qū)四：績效指標設計過于詳盡
許多企業(yè)設計的指標眾多，洋洋灑灑十多項，德勤能績、工作習慣、勞動紀律甚至五講四美三熱愛樣樣俱全，而且每部分都占一定的權(quán)重。這樣的指標看似詳盡，能全面反映一個人的真實表現(xiàn)，實際上卻是眉毛胡子一把抓。指標數(shù)量太多，不僅會使員工失去工作重點，而且容易滋生無所謂”的不良心態(tài)。因此，在設計指標時要突出關鍵性，向重點傾斜?，F(xiàn)在經(jīng)常采用的是關鍵業(yè)績指標(KPI)，通過對崗位關鍵成功要素、關鍵職責的產(chǎn)出分析，得出企業(yè)的KPI，讓員工抓核心和重點。一般來說，指標設計三到五項就可以了，要保證指標能涵蓋其80%的工作。同時，關鍵性指標要在整個指標中占絕對性的權(quán)重，這樣才能引起人們足夠的重視，保證企業(yè)主要工作能順利完成。
另外，能用規(guī)章制度來檢查的工作，就不需要另設考核指標。比如：員工違規(guī)違紀行為、遲到早退等，有相關制度進行處罰，再考核就造成雙重懲罰。
每天例行、簡單的工作，也不需要設為指標，像打電話、打掃衛(wèi)生、計劃總結(jié)、例會等。這些工作是完成指標的必備或輔助過程，他們的工作結(jié)果可以在指標中得到體現(xiàn)，就不需要另外考核。在這里會碰到一個問題，沒有考核的工作，員工就不做，怎么辦?這時可以增加能力態(tài)度考核、強化制度文化建設，或者是給主管一個臨時性的權(quán)重等措施，以避免這種情況的出現(xiàn)。
誤區(qū)五：指標一成不變
有些企業(yè)的績效指標往往幾年下來都沒有變化，一幅老面孔，這樣的指標往往會跟不上變化，指標考核成了走形式。指標必須根據(jù)形勢的變化及時調(diào)整。市場的需求是什么，客戶的要求是什么，必須在績效指標中得到及時的體現(xiàn)。企業(yè)重點是什么，就應該考核什么;企業(yè)關注什么，就必須考核什么。當現(xiàn)實發(fā)生改變時，不僅指標要及時調(diào)整，評估標準、權(quán)重也可以隨時調(diào)整，這樣才能及時反映企業(yè)的經(jīng)營重心。
如果企業(yè)這段時間的新產(chǎn)品銷售額上不去，就可以把新產(chǎn)品銷售列入考核指標;如果員工銷售已經(jīng)打開了局面，需要擴大戰(zhàn)果，這時就可以調(diào)整標準，增加銷售額指標;如果需要特別強調(diào)某項指標的重要性，這項指標的權(quán)重就可以適當加大。
誤區(qū)六：指標沒有進行動態(tài)調(diào)整
指標設計完成后一定要經(jīng)過檢查，這樣才能避免執(zhí)行過程中的推諉、走樣、沖突，甚至不了了之的情況。檢查內(nèi)容主要包括：
首先，指標有無相應資源支持，現(xiàn)實條件是否具備?許多企業(yè)喜歡定大指標，超前指標，動不動就沖擊行業(yè)前三甲，結(jié)果往往是說起來激動人心，做起來無從下手，這必然導致指標執(zhí)行無疾而終。
其次，指標是否符合SMART原則?即具體的(Specific)、可衡量的(Measurable)、可達成的(Achievable)、現(xiàn)實的(Realistic)、有時間限制的(Timebound)。如果指標不清晰，員工理解有偏差，在考核中就很容易爭執(zhí)不休。
再次，指標是否上下貫通?上級主管的重點工作是否都在員工指標上有所體現(xiàn)，是否被列為部屬的重點性工作?如果上下指標出現(xiàn)錯位、不一致，就會導致指標與結(jié)果之間出現(xiàn)偏差，甚至南轅北轍。
最后，指標是否左右協(xié)調(diào)?本部門的指標是否和其它部門指標相沖突?如果存在這種情況，本部門指標雖然完成得很好，但是以犧牲其它部門指標作為代價的，即使完成了，從公司總體考慮也是不合格的。
因此，經(jīng)過慎重思考、上下級充分溝通、左右部門反復協(xié)調(diào)，這樣才能形成一個真正可執(zhí)行的、有價值的指標。