在知識經濟時代，人力資本已經超出其他一切資源并成為決定企業(yè)經營成敗的關鍵因素，但對于呼叫中心這種高流失率的行業(yè)來說培養(yǎng)人才和留住人才卻成了一個最困難的問題。從對近200個從事6個月以上呼叫中心工作的一線員工進行的訪談中得知，他們大多數(shù)人對工作感受的基本總結都是枯燥的、重復的、毫無激情的、厭倦的”，而這些感受絕大部分源于對職業(yè)前景的迷惘和發(fā)展空間的局限，所以在這里我們不得不再次提及如何實現(xiàn)呼叫中心員工的職業(yè)生涯計劃。畢竟企業(yè)吸引人才的最重要條件之一就是提供給員工合適的、可上升的發(fā)展空間。我們一天50%的時間都花在了工作上，所以選擇了一個工作，就是選擇一種生活”，如果能實現(xiàn)個人生涯計劃與企業(yè)經營規(guī)劃的統(tǒng)一，不僅能調動全體員工的積極性，也能不斷提高企業(yè)產品、服務的質量。

從絕大多數(shù)呼叫中心人員離職訪談時所提及的離職原因前三位中，我們可以了解到員工真正想要什么？那作為呼叫中心的管理者，我們該如何去回應們員工的愿景呢？

職業(yè)生涯的發(fā)展空間有限，提升機會渺茫；（第一位）

有一個缺乏尊重或支持的上司；（第二位）

薪資。（第三位）

一、呼叫中心員工的職業(yè)規(guī)劃道路設計

員工的職業(yè)規(guī)劃道路一般會因企業(yè)的發(fā)展和員工的成長而發(fā)生不同時期的變化，所以我們可以結合企業(yè)未來3-5年的發(fā)展策略和員工職業(yè)趨勢的不同經度、緯度方向給予員工合理性的建議和發(fā)展方向。例如除了常規(guī)性員工職位級別逐漸上升這種崗位縱向流動外，我們還應結合員工才干、意愿等提供橫向流動的崗位擴寬其職業(yè)發(fā)展道路，并在此基礎上設計適合、恰當?shù)呐嘤栆砸龑Ш艚兄行囊痪€員工實現(xiàn)在企業(yè)職業(yè)階梯生涯的規(guī)劃。

圖 1

圖 2

二、各層級人才選撥依據

傳統(tǒng)呼叫中心的管理人才選撥最重要是看他的（相關從業(yè)）經驗、個人績效、智力以及決心。我們并不否認經驗、績效、智力、決心的重要性，但每個崗位都有做得好和差的，以上四項因素雖然可以選為管理人才的選拔標準之一，但真正需要考慮的最重要因素應該是他是否具有管理才干？也就是選拔具有適合某個職位的行為模式，我們換個說法可以稱為勝任素質”。勝任素質”在1973年由哈佛大學教授麥克里蘭博士提出，這一概念包含三方面的含義：深層次的特征、因果關系、效標參考。根據勝任素質我們可以構建一個勝任特征模型”，它的原理是辨別優(yōu)秀員工和一般員工在知識、技能、社會角色、自我認知、特質、動機等方面的差異。例如個體對自己身份的知覺和評價——自我認知（認為自己是某一領域的權威）、個體對社會規(guī)范的認知和理解——社會角色（有欲望像成為團隊領導）、個體所掌握的專門技術能力——技能（計算機操作能力，數(shù)據分析能力）等。同時個體所具有的勝任特征很多，但企業(yè)并不一定需要所有的特征，企業(yè)應該根據崗位的要求及組織的環(huán)境進一步篩選、明確能夠保證員工勝任該崗位工作、確保其發(fā)揮最大潛能的勝任特征并以此為標準對候選人進行挑選。崗位的勝任特征可以通過收集和分析數(shù)據并對數(shù)據進行科學的整合從而提煉出某崗位工作勝任特征模型構架，并產生相應具有可操作性的人力資源管理體系。優(yōu)秀的資深經理們都知道，勝任素質”作為貫穿始終的思維、感覺和行為模式，這個是無法教授的，就如一個優(yōu)秀的一線座席并不一定成為優(yōu)秀的班組長，所以在進行各層級人員選撥時，我們重在幫助他們尋找最適合他的位置。

圖3是勝任素質要素：

圖 3

下圖4是呼叫中心培訓人員勝任素質模型案例：

圖 4

三、呼叫中心人才階梯隊伍規(guī)劃

呼叫中心雖會不斷地依據公司的經營發(fā)展衍生出更多相關職位的空缺并以此為契機打開一線員工的職業(yè)發(fā)展通道，但對呼叫中心這個流失率一直保持在20～35%的行業(yè)而言，各崗位人員的后備儲蓄會顯得尤為重要。如果一味地依賴從外部招聘人員，則需要進一步衡量因此產生的負面效果：

1、外部人員缺乏對企業(yè)文化和業(yè)務狀況的了解，很難在短時間內發(fā)揮最大的組織效能；

2、對于內部員工來說，外聘會挫傷員工工作的積極性，他們會感覺被忽視及被剝奪了提升的機會，從而影響內部團隊的穩(wěn)定；

3、外聘的新員工相對老員工忠誠度較低，人力資源的穩(wěn)定性較差。

所以我們要解決的是如何讓員工的職業(yè)生涯和企業(yè)發(fā)展相統(tǒng)一，如何讓員工能不斷提升自身能力以面對生涯發(fā)展中的要求。后備人才梯隊規(guī)劃也就是做好未雨綢繆工作、做好人才的發(fā)掘和儲備計劃，以便出現(xiàn)人員變動及崗位空缺時能及時通過儲備人才進行補充，保證企業(yè)人力資源規(guī)劃的可持續(xù)性。

（一）建立人才庫 完善選拔機制

企業(yè)的各種變革不但涉及組織戰(zhàn)略、文化的改變，還有相應的人才供給，因為呼叫中心工作性質及人才培育政策，建立人才庫是勢在必行的。呼叫中心可以設定一定的標準，例如入職滿一年、績效達一定標準的員工可以參加人才庫測評，在測評標準上可以采用一套系統(tǒng)、科學的方法（工作表現(xiàn)、才干勝任素質”、發(fā)展?jié)摿Φ龋┎⒖梢罁悇e類型進行排名、分類歸檔。其中優(yōu)異的部分員工可以列入相應崗位的候選名單，并建議每個崗位至少有3個候選人。

人才入庫后并不等于工作已經結束，尤其針各個崗位的候選者，公司必須要在一段較長的時間內持續(xù)進行跟蹤和反饋，這里可以使用360度評估工具系統(tǒng)定期進行分析、評估并從中確定最適合的人員。經過科學系統(tǒng)的選拔機制可以使人才進行正常的新陳代謝，保證公司業(yè)務持續(xù)、長久的發(fā)展。

例如通用公司有一套自己的嚴格選擇接班人的制度——采用系統(tǒng)方式選拔接班人”，這種制度在實行上大體是先提前幾年擬出一個候選人名單——名單是保密的，甚至連候選人自己往往都不知道被納入了候選名單，這以后公司會密切注意候選人的一切動向，所有董事都會對候選人進行考察和打分。由于通用堅持一種系統(tǒng)的選人方式，才能使公司內部人才云集、發(fā)展壯大。

下圖是呼叫中心二大類別三大類型主要人才的分類：

圖 5

（二）明確人才發(fā)展通道 建立人才梯隊

呼叫中心的人才發(fā)展通道與人才梯隊的建立一般是結合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和業(yè)務現(xiàn)狀而制定的，一般有管理人才、專業(yè)人才兩大類別，在兩大類別下再根據管理層級及專業(yè)技術要求進行細分，而其中不可忽略的一點是必須圍繞呼叫中心今后幾年的發(fā)展規(guī)劃及人員配置進行以避免出現(xiàn)企業(yè)規(guī)模擴大、人員配置缺失等情況。在這里要提醒呼叫中心決策層的是要注重銷售類型人才的培養(yǎng)和儲備，為在不久的未來呼叫中心轉型提前做好準備。

四、呼叫中心人才進階支持平臺建設

隨著企業(yè)的發(fā)展，必然迎來各種變革，這些變革將會對現(xiàn)有的工作內容和業(yè)務流程產生或大或小的影響。要讓我們的后備階梯人才能更好地勝任新的角色，就需要做好前期的人才進階平臺建設并不斷調整原有的行為方式、加強各類技能的培養(yǎng)鍛煉，所以建立并完善企業(yè)后備人才梯隊管理機制、確保各類人才的可持續(xù)供給才能不斷提升企業(yè)核心競爭力和可持續(xù)發(fā)展能力。

（一）管理機制明朗

建立后備人才梯隊管理機制，提高各類人才的積極性，在保留人才的基礎上有計劃、有步驟地對后備人才進行加快、加強培養(yǎng)，如高潛力人才培養(yǎng)計劃”——由人力資源統(tǒng)籌，挑選各崗位的優(yōu)秀管理者成為教練并有目的，有計劃地進行培養(yǎng)。

1、工作崗位輪換：可以制定和提供呼叫中心各內部崗位的定期輪崗機制，讓這部分人員能熟悉更寬領域內的知識和技能等，并可培養(yǎng)他們對整體運營的大局觀和統(tǒng)籌能力。

2、關鍵崗位替補訓練：確定好關鍵崗位并對此進行替補訓練，由現(xiàn)任崗位的優(yōu)秀員工進行輔導——實操演練——基本掌握等訓練，以便該崗位一旦出現(xiàn)空缺或擴充，進階隊伍的后備人才能馬上進行接替、上崗。

3、跨部門崗位輪換：可提供一定跨部門的崗位的輪崗機制，讓人才梯隊在跨部門的學習、操作過程中形成對整個企業(yè)各部門、各環(huán)節(jié)系統(tǒng)性、完整性的了解，以便其在日后的工作中能更好地作出符合企業(yè)（呼叫中心）整體利益的工作決定。

（二）培訓支持架構完善

建立人才進階平臺肯定離不開相應的培訓架構支持，因為人才的培養(yǎng)和輸出是一個長期的、持續(xù)的過程，所以必須有一定的培訓體系貫穿始終并提供相應的知識、技能支持。在這我們主要說一下人才進階培訓課程支持體系，這里的課程設計主要劃分為職業(yè)素養(yǎng)、通用課程、專業(yè)技能、管理培訓等四個維度。

（三）項目實操加強

后備人才梯隊培養(yǎng)過程中為避免培養(yǎng)周期過長、不能及時學以致用、員工積極性降低等各因素的影響，建議可以設立一些可控范圍內的中、小型項目并讓人才梯隊的成員當任項目經理、項目成員等各個角色，通過項目的整體策劃——操作——把控——實施——評估等過程觀察他們的成長并評估他們溝通技能、授權技能、自我管理等的各方面的綜合表現(xiàn)，確定下一步的培養(yǎng)方向和計劃，通過對薄弱環(huán)節(jié)不斷地鞏固、加強來實現(xiàn)人才成功產出。

筆者印象非常深刻的一句話：A company is not A name，It’s people who make it work。”如果說企業(yè)是一個生命體，那組成它的每一個細胞就是企業(yè)里面的每個人。沒有個人能力的發(fā)揮，沒有一群有活力、積極向上、對企業(yè)有著高度歸屬感的優(yōu)秀員工，企業(yè)就不能成為一個充滿活力的有機體。所以企業(yè)的遠景不僅是企業(yè)本身的規(guī)劃發(fā)展，也要關注員工個人，包括員工個人的發(fā)展意愿以及企業(yè)所能提供的支持幫助、發(fā)展空間。所謂同一遠景共同奮斗，就是要企業(yè)在發(fā)展的過程中對員工個人的利益、人生目標、愛好和志向給予支持和肯定并通過此有效調動每位員工的積極性，激勵他們更好地為企業(yè)的發(fā)展壯大貢獻力量。

作者：黃慧云為資深銀行業(yè)培訓師。