近來一直過著晝伏夜出、四處流竄講課的日子，自然也就過上了和眾多服務(wù)行業(yè)電話打交道的日子。遺憾的是作為呼叫中心行業(yè)培養(yǎng)起來的資深刁民”，每每在需要服務(wù)的時候都會引來滿身滿腦的不適，讓我平白無故地丟失了幸福感。雖多次痛下決心做良民，但仍免不掉惹了一肚子又一肚子的怨氣，我那個本就烏煙瘴氣的大腦中不時涌現(xiàn)出無流程”、流程沒有執(zhí)行”等想法。
很不幸，我是某銀行那種不能為其創(chuàng)造多少價值的客戶。當(dāng)我從深圳流浪到北京的時候打了該銀行的客服熱線，要求將入賬通知的手機(jī)號碼改為我北京的號碼。小姐痛快地辦理了業(yè)務(wù)，之后卻沒收到相關(guān)的短信。我再次致電，小姐查詢了一下，很抱歉，您開的是深圳的卡，但是手機(jī)號碼卻是北京的。這種不相互匹配的信息是不能夠修改的。”那你當(dāng)時為什么不告訴我呢？”——猜猜美女怎么回答我的？——那你也沒問??！”——暈吧。一句話讓我這個刁民怒火竄出好幾丈。靜下心來想想，雖然小姐不應(yīng)該說出如此頂撞客戶的話語，但是根本問題在于業(yè)務(wù)流程的問題。作為全國性的銀行，即便不能夠做到賬號與手機(jī)號碼的通用匹配，但至少在呼叫中心的流程設(shè)置中應(yīng)該設(shè)有先確認(rèn)歸屬地再修改的程序吧。
類似的服務(wù)感知不勝枚舉。
流程，簡單地看就是做事的過程規(guī)定，但實際上流程直接影響著呼叫中心的整體形象與客戶感知。呼叫中心追求的終極目標(biāo)是一致性，即無論多大規(guī)模的呼叫中心都要按照統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)為客戶服務(wù)，而保證這個統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)則是流程的制定。
《牛津字典》里對于流程的定義是：一個或以系列連續(xù)有規(guī)律的行動，這些行動以確定的方式發(fā)生或執(zhí)行，導(dǎo)致特定結(jié)果的實現(xiàn)。——此概念說明了流程的特質(zhì)，按照一定的方法行事即形成了一定的結(jié)果，流程直接指向結(jié)果，什么樣的流程即有什么樣的結(jié)果。
以上雖不能推導(dǎo)出沒有流程也就沒有結(jié)果”，但在運營管理的過程中，流程確實起到了規(guī)范和引導(dǎo)的作用。從某種意義上講，流程的作用相當(dāng)于規(guī)章制度，起到了人們行事的指引和標(biāo)準(zhǔn)導(dǎo)向，所以本人始終認(rèn)為在任何一個呼叫中心上線前必須做的事情就是建立規(guī)章制度和流程。運營，流程先行。
多年的運營經(jīng)驗讓我養(yǎng)成了從流程管理程度看運營管理水平的習(xí)慣。在我看來呼叫中心的流程管理分為三個階段：第一個階段是完全沒有流程，第二個階段是有流程但未被執(zhí)行，第三個階段是流程的不斷優(yōu)化。
一般小型的、初建期的呼叫中心會出現(xiàn)完全沒有流程的情況，這樣的呼叫中心人少、業(yè)績壓力小，凡事口耳相傳或者吆喝一聲就好了，即便出了差錯也不會造成多大的后果，所以流程遠(yuǎn)遠(yuǎn)地被放到了人員管理、質(zhì)量管理、培訓(xùn)等后面。
一次我需要改簽機(jī)票，打電話給航空呼叫中心。第一位美女的聲音很好聽，小姐很抱歉，您的機(jī)票不能改簽。”為什么？”改簽只能改到同等艙位。”那就改到同等艙位，我愿意補(bǔ)差價。”很抱歉，您的機(jī)票不能改簽。”為什么？”改簽只能改到同等艙位。”……我知道進(jìn)入了死循環(huán)了，你的意思是，改簽只能改到同等艙位，而現(xiàn)在同等艙位都沒有票了是嗎？”是的。”我長舒了一口氣，終于聽到肯定的回答而不是繼續(xù)考驗我的猜謎能力了。出于對這位美女的不信任，我又打了一個電話，是一位帥哥接的。小姐，很抱歉，您的機(jī)票不能改簽。”——我有點責(zé)備自己不相信第一位員工了。為什么？”我還是要追問。您購買的是往返的套票，是不能夠退改簽的。”——嚴(yán)重的流程執(zhí)行問題，這是我頭腦中的第一想法。我相信航空公司的呼叫中心會有流程而且可能很完備，但眼前的事實明顯說明流程執(zhí)行有問題，而這種員工說法不一致的現(xiàn)象在呼叫中心是非常常見的。與此同時，有些客戶也養(yǎng)成了再次撥打電話進(jìn)行驗證的習(xí)慣，這對于呼叫中心來說是非常危險的。
有流程但未被執(zhí)行是呼叫中心最常見的情況。厚厚的一摞流程，非常全面也非常細(xì)致，但始終被靜靜地擱置在一邊。行事如我，流程如昨。流程的建設(shè)只是在某個階段被重視，而后所有人都認(rèn)為我們有流程了，運營的一大方面工作完成了，之后就被束之高閣。運營管理者沒有認(rèn)識到流程的建設(shè)、執(zhí)行、優(yōu)化工作應(yīng)如滔滔江水之不絕，日復(fù)一日，永不能停歇。尤其是對于流程執(zhí)行的監(jiān)控更是日常工作的重點之一，因為只有這樣才能夠保證一致性目標(biāo)的實現(xiàn)。
在我看來，能夠持續(xù)地進(jìn)行流程優(yōu)化，始終以優(yōu)化流程為目標(biāo)的呼叫中心是值得稱道的，站在客戶角度的流程優(yōu)化能夠提升客戶滿意度，站在員工角度的流程優(yōu)化能夠提升員工的工作效率和員工滿意度，不斷優(yōu)化流程是每個運營管理者必須的追求。
優(yōu)化流程，需要站在客戶和員工的角度進(jìn)行優(yōu)化。
之所以要站在客戶的角度，是因為流程是為客戶做的。流程不是單純規(guī)定員工的行為，而是通過員工的行為能夠帶給客戶良好的感知進(jìn)而給企業(yè)帶來價值，也可以說，流程優(yōu)化的目的是帶給客戶和企業(yè)雙重價值，那么流程就要站在客戶的角度去考慮，客戶想要的是什么，客戶感知到了什么。像我前面所講的，銀行的卡與手機(jī)號碼屬地匹配的問題，從銀行內(nèi)部來看這個規(guī)定很正常，因為受資源的限制整合起來會很困難。但從客戶的角度來看，客戶不管內(nèi)部的問題，客戶所需的只是那份感知。每個企業(yè)都在喊著客戶至上”，也都知道客戶才是衣食父母的道理，但是在實踐中我們看到的更多是在我們已有的資源條件下我們能夠為客戶提供什么樣的服務(wù)，而不是客戶真正需要的是什么樣的服務(wù)。說到這里，我忽然有很多話想說……運營管理者，你真的知道你的客戶真正想要的是什么嗎？或者說在你能夠給客戶提供什么和客戶真正需要的是什么之間，你更重視哪一個？本人始終覺得中國的服務(wù)形式做的非常的好，但真正的服務(wù)理念還差得遠(yuǎn)，就拿流程這件事來說，我們似乎能夠做的永遠(yuǎn)只是在我已有的條件下能夠為客戶提供什么而非客戶真正想要的是什么，在這樣理念的指引下所制定出來的流程與客戶的真正需求之間何時能夠做到無縫對接呢？
然后還要站在員工的角度去做流程，道理異常簡單——因為流程是他們在執(zhí)行、在操作的。在研究員工執(zhí)行力差的時候我們都知道執(zhí)行力差的原因有五點：不知道要做什么、不知道怎么做、做起來不順暢、不知道做了有什么好處、知道不做也沒什么壞處，這里面幾乎都和流程有關(guān)。我們的流程制定過程中有考慮員工的意見嗎？制定流程時有參考員工目前工作中的最大困惑嗎？我們制定流程的團(tuán)隊中有多少一線員工呢？我們流程制定出來后有征求員工的意見嗎？流程執(zhí)行前有向員工宣貫和培訓(xùn)嗎？員工能夠理解和認(rèn)可我們的流程嗎？員工知道每項流程的意義和道理嗎？員工知道執(zhí)行與不執(zhí)行流程的差異嗎？——數(shù)一下，貌似我一口氣問了八個問題，如果這八個問題您都做了肯定的答復(fù)，那……我給您敬禮！
還有一個問題，呼叫中心中誰來做流程？我在某呼叫中心工作的時候，老板無奈地說，我一直很重視流程，可是咱們這里實在沒有合適的人，這些人的文筆都很差，找不出一個文筆好的。”我一頭霧水，流程怎么和文筆有這么密切的關(guān)系呢？我怎么以為做流程需要的是業(yè)務(wù)的熟悉、邏輯思維的嚴(yán)密、跳出已有框架的創(chuàng)新能力呢？
是的，做流程的一定是那些對業(yè)務(wù)相當(dāng)熟練的人，此外這個人必須有相當(dāng)好的創(chuàng)新思維能力。對于任何人而言都是一樣的，我們最怕的是習(xí)慣”的思維模式，在一個環(huán)境中做久了，自然就會認(rèn)為存在即合理”，這種存在即合理”的想法是最可怕的。這話不管你信不信，反正我信。所以我總認(rèn)為，在一個組織中適合做流程的一定是那些能夠跳出思維框架的人，說白了，就是……我喜歡那些有挑剔目光的人。誠然，管理工作中的挑剔是很害人的，不會用欣賞的眼光看人是不利于管理的，但我的意思是做事和做人所需要的是兩種素質(zhì)，做人的工作需要的是欣賞，但做事需要的是挑剔，而后才有創(chuàng)新。
看到這里的朋友似乎糾結(jié)了，這運營管理者怎么這么難做呢？楊老師到底是想讓我們挑剔還是不挑剔呢？其實我覺得這并不矛盾，做人和做事本就是兩種思維模式。
和其他運營關(guān)鍵點一樣，流程也需要各運營關(guān)鍵點的密切配合。
一、流程是質(zhì)檢的工作依據(jù)
一個優(yōu)秀的質(zhì)檢員問過我，我們在聽錄音的時候聽到那名員工的操作明顯錯了，但由于這是個新項目，還沒有流程，我們到底該不該扣分呢？”我斬釘截鐵地回答，一定不扣！”沒有規(guī)定全憑員工自覺、自悟的管理是野蠻管理，是原始管理。
究其本質(zhì)而言，質(zhì)檢員檢查的就是員工對于流程的遵守。當(dāng)然，前提就是全流程的科學(xué)建立。對于一個做到了全面流程建設(shè)的呼叫中心而言，流程所檢查的就是員工對于流程的遵守情況。全面流程不單單應(yīng)該涵蓋每一項工作，還應(yīng)該涵蓋每一個崗位、每個工作環(huán)節(jié)。那么這一份全流程即是員工工作行事的依據(jù)了，沒有了這份流程，員工如何行事，質(zhì)檢如何點評呢？
二、流程需要培訓(xùn)和績效來保障
流程的制定只是形，而執(zhí)行才是神。對于流程的準(zhǔn)確執(zhí)行需要培訓(xùn)來保障，保證每個員工都知道該怎么做、該如何做、該怎么才能夠做的更好需要培訓(xùn)的積極支持。流程制定后應(yīng)該由培訓(xùn)來進(jìn)行宣貫，來保障員工知道該怎么做，該如何能夠做的更好。沒有培訓(xùn)保障，流程只是一張紙。
流程也需要績效考核來保障，流程是否被執(zhí)行需要培訓(xùn)的軟保障，更需要績效考核的硬保障，將流程執(zhí)行情況直接納入績效考核能夠有效地督促員工執(zhí)行流程。而后，通過績效考核結(jié)果來提升員工執(zhí)行流程的能力也會有效保障流程被執(zhí)行。
三、流程與數(shù)據(jù)分析
流程是否合理，流程對于客戶滿意度、AHT、ATT、ACW等指標(biāo)的效果是需要通過數(shù)據(jù)分析得來的，流程優(yōu)化的前提必須建立在數(shù)據(jù)搜集與分析的基礎(chǔ)上。一項流程的優(yōu)化到底能夠給客戶滿意度帶來什么樣的影響？給員工的工作效率帶來多大的提升？這才是流程改進(jìn)的依據(jù)。
四、現(xiàn)場優(yōu)化流程
本文一直在強(qiáng)調(diào)客戶角度的流程優(yōu)化，那么誰最知道客戶想要什么呢？誰最了解客戶的需求呢？一定是現(xiàn)場所有直接和客戶打交道的員工和現(xiàn)場管理者。那么流程的優(yōu)化即便不是由現(xiàn)場管理者和一線員工直接負(fù)責(zé)，也要充分聽取他們的意見。并且流程最終都是現(xiàn)場來操作的，對于流程的執(zhí)行情況一定是現(xiàn)場管理者的管理重點之一。
流程優(yōu)化，永不停歇，只要提升永不停歇！
作者：楊萍為呼叫中心運營顧問、培訓(xùn)講師；《呼叫中心：玩轉(zhuǎn)運營》作者。
來源:CCMW
