摘要 本文介紹了蓋洛普Q12調查問卷在基層員工管理中的應用方法，并以其為藍本，設計了Q14員工問卷。此外給出應用案例，并通過方差分析給出了管理帶教成效的客觀分析結果，還提出了調查問卷法在基層員工管理工作中的管理提示。

眾所周知，呼叫中心是人員高度集中的行業(yè)，基層員工管理的重要程度不言而喻。基層班組是企業(yè)最基本的組成個體。作為基層班組的核心，班組長的素質、管理能力的提高直接決定著這些企業(yè)管理基本單元的活力，其管理成效提升的程度直接影響了企業(yè)目標的實現(xiàn)。

一、管理成效測評背景

為了加快基層班組長管理能力的提升，交通銀行武漢金融服務中心開展了大規(guī)模的管理人員帶教”活動。通過將極具管理經(jīng)驗的中高層管理者與基層班組長結對子”的形式，為每位新任班組長或綜合績效靠后的班組長進行一對一”幫扶與帶教。

在管理帶教過程中，由于每個班組長所處的業(yè)務環(huán)境、接受的業(yè)務要求都不一樣，并且負責帶教的管理干部經(jīng)驗、閱歷以及帶教時間方面也不盡相同，因此如何體現(xiàn)管理帶教成效以及衡量評價班組長管理能力的提升成了難題。筆者作為親身參與帶教的人員，對此深有體會。許多班組長除了業(yè)務技能可以依賴不斷熟悉業(yè)務得以熟練外，在管理思路及技巧方面知之甚少。對此，筆者在對蓋洛普Q12測評法（The Gallup Q12）”進行深入研究的基礎上，探索性的在員工管理中引入管理帶教調查問卷”，對帶教的團隊定期問卷調查，通過收集員工對親身感受到的管理發(fā)表意見，發(fā)現(xiàn)一些員工管理中的盲點”，并加以改進，取得了良好的成效。

二、管理成效提升Q12測評法

1、蓋洛普Q12問卷

Q12問卷是全球知名商業(yè)調查和咨詢公司——蓋洛普”公司總結設計的。蓋洛普公司通過對全球12個不同行業(yè)、24家公司的2500多個經(jīng)營部門進行了調研和數(shù)據(jù)收集，然后對其所屬的105,000名不同公司和文化的員工態(tài)度分析之后，總結出12個看似簡單的調查問題。這12個問題反映了員工的保留、利潤、效率和顧客滿意度，并以此來對工作環(huán)境、管理效果、文化建設、人本建設等方面進行測評，確定工作場所或企業(yè)管理的優(yōu)勢所在，同時從中了解存在的問題。蓋洛普Q12問卷”的12個問題如下：

（1）、我知道我的工作要求嗎？
（2）、我有做好我的工作所需要的材料和設備嗎？
（3）、在工作中，我每天都有機會做我最擅長做的事嗎？
（4）、在過去的六天里，我因工作出色而受到表揚嗎？
（5）、我覺得我的主管或同事關心我的個人情況嗎？
（6）、工作單位有人鼓勵我的發(fā)展嗎？
（7）、在工作中，我覺得我的意見受到重視嗎？
（8）、公司的使命目標使我覺得我的工作重要嗎？
（9）、我的同事們致力于高質量的工作嗎？
（10）、我在工作單位有一個最要好的朋友嗎？
（11）、在過去的六個月內，工作單位有人和我談及我的進步嗎？
（12）、過去一年里，我在工作中有機會學習和成長嗎？

對每個問題，設計非常認同”、認同”、一般”、不認同”和非常不認同”五個回答選項。

2、管理帶教調查問卷設計

通過對這12個問題的分析研究，結合實際工作情況，筆者設計了管理帶教調查問卷”，節(jié)選如下：

管理帶教調查問卷”以蓋洛普Q12問卷”為藍本，增加了主觀題目，考察員工對當期階段工作、管理行為的認同水平，如先做人后做事，對先做人”你如何看待，請列舉工作中的3個事例”、如果你是班長，你將重點關注班內的哪三件事？”等。
應用時對帶教班組成員進行定期（如每月固定時間）調查，12個客觀問題共分為4類：

三、問卷結果討論與分析

問卷調查面向同一個班組，調查過程共持續(xù)6個月，累計發(fā)放問卷6次，總計63份。這樣設計旨在一個周期內有效比對管理手段是否有成效，同時以問卷收集+管理改進”的形式快速找到管理盲點。評分制為5分，非常滿意或非常認同為5分。

1、總體情況分析

調查從9月份開始，需求”類別得分最高，這也說明員工普遍認為他們得到了比較清晰的工作指引，他們知道中心對員工的期望以及他們的工作目標，此外他們還能及時了解到中心及部門對工作目標和標準的新改動，當然這也體現(xiàn)了部門在班組管理方面花了大力氣，取得了好的成效。

通過分析我們看到，支持”類別的得分是最低的。由此可知，團隊員工真正獲得的關愛與重視不夠。

問卷中得分最低的是第四個問題——在過去的六天里，我因工作出色而受到表揚”，平均值為2.82分。相對得分最高的則是第五個問題——我覺得我的班長或同事關心我的個人情況嗎？”，分值3.07分，高于平均分（2.87分）。

人們普遍認為，在對他們的服務給予高度評價的同時，也顯示出對他們能力的深信不疑。大部分員工會因為這些表揚的行為來決定他們是否繼續(xù)努力、是否繼續(xù)重復公司希望出現(xiàn)的行為和工作。但同時人們也都知道，晉升、轉正等激勵對于普通員工來說較為遙遠，或者無法預測這種表揚或是獎勵是否一定會發(fā)生，相對來說，表揚是員工可以預期并得到的。很多管理學和心理學理論都表明，表揚是一種有效的激勵方式，合理表揚有助于讓員工感受到管理者對他們的努力表示重視和感激。顯然，在實際班組管理中，表揚是成本最低、效率最高的手段，因此班組長可以通過這樣一種短期的、顯而易見的形式來肯定班組成員的成績并及時進行鼓勵。

通過與班組長的多次面談，筆者發(fā)現(xiàn)在原來的管理模式中，由于中心的要求與業(yè)務指標的壓力，班組長每天與員工接觸時，強調得最多的是指標如何達成、業(yè)務處理技巧如何提高，并且出現(xiàn)業(yè)務差錯后，很多情況下需要與員工進行面談，一方面了解問題發(fā)生的原因，另一方面也是鼓勵員工調整狀態(tài)。雖然講的很多是鼓勵的話，但對于緩解員工壓力的效果很有限。通過對調查問卷結果的分析以及與員工的溝通談話，班組長得以知曉員工平時工作中關心的是什么，注意從小事入手，對員工多表揚多鼓勵，同時以團隊活動促進和諧氛圍的形成，堅持每周與1名班組成員談心，關心員工生活，堅持每月開展一次團隊活動等……

從后續(xù)幾個月的問卷結果來看，這方面得到的改善非常明顯。以下是對運用SPSS 16.0對9～12月份的第4個問題在過去的六天里，我因工作出色而受到表揚嗎？”的得分的方差分析結果。

可以看到測評結果的離差平方總和為29.109。不同月份間的變差（組間誤差）為3.955，相同月份內的變差（組內誤差）為25.154，它們的方差分別是1.318和0.419。相除所得的F統(tǒng)計量的觀測值為3.145，對應的概率P值為0.032，因此有95%的把握認為不同月份的測評結果是有顯著差異的。也就是說，通過管理改進，員工對班組長的管理方式有了更多的理解，因而能在更多方面理解和支持班組長工作。反映在問卷調查結果上來，該項問題的得分逐步升高。

2、個別員工數(shù)據(jù)分析

通過管理帶教調查問卷”，我們還可以有針對性的對個別員工進行持續(xù)追蹤。如在10月份的調查問卷中，發(fā)現(xiàn)有1名員工在對問題4的回答時給出了不認同”的回答。

發(fā)現(xiàn)這個問題后，筆者與這位員工進行了交談。經(jīng)過了解，這位員工在近期因工作失誤受到了領導的批評，情緒低落。通過仔細溝通后發(fā)現(xiàn)，該工作失誤的原因是由于當周班長因公出差，因此既要代理班務又要兼顧完成自己的工作量，加上恰逢月末業(yè)務高峰，每日工作焦頭爛額，一時疏忽導致失誤。雖然班長回來后及時進行了情緒疏導，但員工自己給自己很大的壓力，同時也認為這個失誤不是自己主觀造成的，不應該受到處罰。找到問題的癥結后，筆者與之一起分析失誤發(fā)生的原因，并對班務代理工作方法進行指導，解決了員工心里的疙瘩，此外還將這個情況告之其直屬班長，協(xié)同一起進行工作方法輔導與調整。很快員工心理壓力得到了釋放，工作狀態(tài)逐步恢復到原來的積極狀態(tài)。

3、Q14問卷——Q12的深入

通過4個月的問卷調查，從問卷反饋的結果以及與部分員工的面談中我們發(fā)現(xiàn)員工逐漸適應問卷形式，問卷結果慢慢不能反映實際問題及給予班組長管理指導。針對這種情況，筆者嘗試從最需要關注的支持”類入手，重新設計了調查問卷Q14”及調查方式。從信任”、成就”、氛圍”以及關懷”幾個方面尋找管理盲點。隨后經(jīng)過3個月的跟蹤與觀察，Q14”員工問卷中，成就”項是得分最低的項目。

這4個問題是Q12問題的延伸，主要關注員工在團隊中是否獲得認同及自我是否得到滿足。由于該部門業(yè)務存在工作性質單調、業(yè)務量波動大導致月末突擊加班情況嚴重等現(xiàn)象，這些都導致員工對工作價值的認同感下降，此外由于工作本身標準化程度較高，工作流程固定，因此工作變成了遵照條文、越熟練操作速度越快、不出錯評價越好的簡單重復”工作，留給員工的創(chuàng)造性空間不夠，挑戰(zhàn)性不高。顯然這些都將是后續(xù)員工管理中需要關注的地方。

四、管理啟示

以蓋洛普Q12”為藍本的管理帶教調查問卷運用在基層員工管理中，對于營造一個和諧、積極和高效的基層工作環(huán)境是非常有效的，并且可以通過調查問卷的結果及時掌握管理手段運用的方向，指導管理工作高效運行。

由于蓋洛普Q12”的問題具有雙重作用，用作測量時不僅能用來測評一個班組的工作環(huán)境，并且還能據(jù)此區(qū)分優(yōu)秀和一般的班組，而用作管理時，這些問題顯然就成為對工作方向的指引。如果基本班組長能夠時刻關注這些方面，使得團隊成員對所有12個問題做出肯定回答，那么員工滿意度、工作滿意度、管理成效以及班組長的管理能力都會得到有效提高。從這個角度來說，管理帶教的首要任務就是使基層班組長明白，使自己的團隊成員做出非常認同”的回答，自己應該怎么做，此外關注基層班組長的管理思維成長也是呼叫中心中高層管理人員的重要任務。
當然，本次調查研究的對象是交通銀行武漢金融服務中心100多個業(yè)務班組中的一個，更多從事其他業(yè)務的班組還沒有運用調查問卷方法來跟蹤管理成效。我們還需要認真考慮問卷發(fā)放方式、問題設計、分析手段、分析結果運用等方面存在的問題，只有這樣才能真正找到適應大規(guī)模呼叫中心基層員工管理的有效方法。

作者：王俊 鄧菲 王慧，單位為交通銀行武漢金融服務中心營運管理部。

來源：客戶世界