文 陽(yáng)光

　　人們正越來(lái)越趨向于相信自己所能創(chuàng)造出來(lái)的事物，除非他們能擁有更大的權(quán)力和控制力以及情感支持，否則，很多員工會(huì)處在持續(xù)的情緒熄火”狀態(tài)下無(wú)望地工作。

　　心理學(xué)家發(fā)現(xiàn)，人們?cè)诮?jīng)歷一段時(shí)間的激情和情緒高漲之后，常常會(huì)遇到情緒熄火”現(xiàn)象——感情疲憊到極點(diǎn)，覺(jué)得自己能力不足、動(dòng)力匱乏，而且對(duì)周?chē)h(huán)境和同事持一種非常負(fù)面的不信任態(tài)度，這樣的一種負(fù)面情緒往往不僅僅與情緒周期有關(guān)，表現(xiàn)在一種組織情境中，更與當(dāng)事人的控制力和歸屬感以及他對(duì)于組織內(nèi)部關(guān)系的看法緊密相關(guān)。

　　現(xiàn)代管理學(xué)建立在自上而下的控制體系之上，認(rèn)為商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)體現(xiàn)在三種要素之中：業(yè)務(wù)模式、業(yè)務(wù)流程、企業(yè)文化，今天，商業(yè)模式的復(fù)制和技術(shù)工具的習(xí)得越來(lái)越容易，而隨著商業(yè)環(huán)境越來(lái)越具不確定性，企業(yè)文化的穩(wěn)固性不僅可以抵消這種不可預(yù)見(jiàn)性，更因?yàn)槠洫?dú)特性成為愈加重要的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。其間，企業(yè)對(duì)員工關(guān)系的管理往往通過(guò)員工的溝通和行為特征等表現(xiàn)出來(lái)，一種充滿(mǎn)樂(lè)趣和歸屬感的文化和充滿(mǎn)情感支持的關(guān)系，其功用會(huì)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超越企業(yè)引進(jìn)的一款先進(jìn)IT工具方法。企業(yè)文化的回歸，是對(duì)過(guò)去技術(shù)商業(yè)主義的反動(dòng)和單向度的績(jī)效文化的告別，其對(duì)于組織人作為人（而非機(jī)器人）的關(guān)注，預(yù)示了未來(lái)企業(yè)公民實(shí)踐中的一個(gè)重要發(fā)展層面：對(duì)于一種新型組織結(jié)構(gòu)和成員關(guān)系的變革。

　　告別績(jī)效文化

　　一項(xiàng)對(duì)企業(yè)呼叫中心的調(diào)查發(fā)現(xiàn)，相比于其他部門(mén)，呼叫中心員工的情緒熄火”情況會(huì)更加嚴(yán)重，由于這些員工壓力較大，他們每1.5分鐘就要面對(duì)一個(gè)新的客戶(hù)，常常面臨嚴(yán)重的情緒低落問(wèn)題，從而影響到個(gè)人績(jī)效和企業(yè)評(píng)價(jià)。與之類(lèi)似的是一些中國(guó)南方的民營(yíng)代工企業(yè)，由于員工壓力過(guò)大，甚至有時(shí)面臨管理者超越身體強(qiáng)度的壓榨，極端的例子會(huì)選擇自殺。心理學(xué)家業(yè)已證明，許多人在需要關(guān)愛(ài)他人時(shí)，如果發(fā)現(xiàn)沒(méi)有辦法實(shí)現(xiàn)，會(huì)造成情緒低落、抑郁，甚至自殺。更多的情況是，一位員工試圖給予客戶(hù)關(guān)愛(ài)，即便充滿(mǎn)了激情，他常常也會(huì)因?yàn)槿狈刂聘泻统浞值臋?quán)利而苦惱。

　　今天的企業(yè)員工顯然已經(jīng)無(wú)法滿(mǎn)足于作為一個(gè)聽(tīng)命者去行動(dòng)。他們不僅喜歡自我管理，每一個(gè)人更渴望參與為自己創(chuàng)造未來(lái)組織的工作，共同去改變商業(yè)模式，甚至參與公司政策的制定。如果員工參與到從模式改變到政策制定的過(guò)程中去，他們自然也會(huì)擁護(hù)這些原則，工作上更有控制力和權(quán)利感。華為董事長(zhǎng)任正非把這一自下而上的協(xié)作過(guò)程比喻為讓聽(tīng)得見(jiàn)炮火的人來(lái)指揮”，以變革過(guò)去已經(jīng)固化不變的組織架構(gòu)。

　　商業(yè)環(huán)境不確定性的增強(qiáng)和人際交往模式的改變加快了組織內(nèi)部關(guān)系的變革力度。某種意義上，績(jī)效管理的結(jié)束，也是一種新的反饋模式的開(kāi)始。由于未來(lái)無(wú)法預(yù)測(cè)，注定只有那些管理良好的、也即能夠及時(shí)知悉客戶(hù)需要并做出相應(yīng)行動(dòng)的公司才能留存下來(lái)，這勢(shì)必要求組織內(nèi)部維持一種更加松散的網(wǎng)絡(luò)狀結(jié)構(gòu)，一旦外部環(huán)境發(fā)生某種變化，內(nèi)部的改變就會(huì)自然發(fā)生，甚至進(jìn)而通過(guò)一種非正式網(wǎng)絡(luò)建立一種自組織的自我運(yùn)行機(jī)制。

　　在一些跨國(guó)公司，考慮到創(chuàng)新更多來(lái)自新興市場(chǎng)，不能坐等總部指示，因此區(qū)域性分公司擁有了更多的控制力和權(quán)力，以適應(yīng)復(fù)雜多變的商業(yè)環(huán)境

　　重建部落文化”

　　美國(guó)管理學(xué)者戴夫•羅根(Dave Logan)在長(zhǎng)達(dá)8年對(duì)24家企業(yè)的2.4萬(wàn)名員工進(jìn)行調(diào)研后發(fā)現(xiàn)，一家企業(yè)內(nèi)部不同的組織關(guān)系及其文化特征會(huì)創(chuàng)造不同的部落，某種意義上，一個(gè)組織就是這些小部落的集合體。一般來(lái)說(shuō)，一個(gè)部落的人數(shù)由20人到100多人不等，他們中間每個(gè)人都彼此熟識(shí)。而企業(yè)的成功往往取決于部落文化。

　　羅根把部落文化分為了五個(gè)層級(jí)，由低到高，分別是充滿(mǎn)敵意和仇視、感覺(jué)無(wú)意義的第一階段；冷漠、被動(dòng)、喜歡抱怨的第二階段；驕傲、自恃、我最棒”的第三階段；追求團(tuán)隊(duì)榮譽(yù)的第四階段；希望改變歷史的第五階段。處在第一階段和第五階段的公司都非常稀少，而將近50%的公司處在第三階段。如果說(shuō)處在注重團(tuán)隊(duì)協(xié)作的第四階段的公司特別在意競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的業(yè)績(jī)，那么第五階段的公司關(guān)注的不再是事實(shí)市場(chǎng)，而希望創(chuàng)造一個(gè)新的歷史。

　　有一個(gè)商業(yè)案例可以生動(dòng)說(shuō)明這兩個(gè)層級(jí)之間的不同。歷史上，施樂(lè)做復(fù)印機(jī)起家，當(dāng)時(shí)該公司的一批研究人員做了一些非常有創(chuàng)見(jiàn)性的事情，他們發(fā)明了后來(lái)被稱(chēng)為鼠標(biāo)、電腦屏幕和主機(jī)等一系列重要的東西，但當(dāng)這一研究團(tuán)隊(duì)向施樂(lè)的高級(jí)管理人員解釋他們的發(fā)明時(shí)，那些高管人員并不認(rèn)為這和公司的復(fù)印機(jī)業(yè)務(wù)有任何關(guān)系，認(rèn)為這種研發(fā)只不過(guò)在浪費(fèi)公司錢(qián)財(cái)。后來(lái)，喬布斯把這幫研發(fā)人員招到了蘋(píng)果公司，當(dāng)即對(duì)朋友說(shuō)他已經(jīng)看到了未來(lái)。歷史上許多電子產(chǎn)品都由施樂(lè)發(fā)明，但施樂(lè)不知道怎么利用這些發(fā)明，釀成巨大過(guò)錯(cuò)，并導(dǎo)致巨額虧損。

　　一種共同的使命、共同的價(jià)值觀和共同的原則，只能建立在充滿(mǎn)活力、尊重和自我價(jià)值實(shí)現(xiàn)的組織關(guān)系之上。一個(gè)成功的組織不僅需要不俗的財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)，還要有滿(mǎn)意的客戶(hù)（包括員工這樣的內(nèi)部客戶(hù)）。只有把外部環(huán)境對(duì)于企業(yè)業(yè)績(jī)的期待和內(nèi)部員工對(duì)公司的期待相結(jié)合，才能提高企業(yè)公民創(chuàng)新實(shí)踐的積極性。如此以往，員工才能不至于趨向情緒熄火”狀態(tài)，企業(yè)方可實(shí)現(xiàn)自身的可持續(xù)發(fā)展目標(biāo)。