采用科學(xué)的績效考核模式,對于呼叫中心充分發(fā)揮績效導(dǎo)向作用，準(zhǔn)確、全面、公正、公平地評價座席代表的工作表現(xiàn)，調(diào)動座席代表工作積極性十分重要。

雖然在呼叫中心與座席代表的工作表現(xiàn)密切相關(guān)的效能、質(zhì)量、營銷數(shù)據(jù)比比皆是，在考核中只要結(jié)合歷史數(shù)據(jù)設(shè)定一定的達標(biāo)值及評分標(biāo)準(zhǔn)就可以了，但是我們也必須注意到，座席代表表現(xiàn)的好與壞是需要多方面綜合評價的。除了以上提到的幾項之外，很重要的一項是班組長評價。因為班組長對座席代表的評價既能體現(xiàn)公司的價值導(dǎo)向，又能調(diào)動座席代表努力完成本職業(yè)務(wù)工作及協(xié)助班組工作的積極性，更直白一點說，班組長評價是班組長最重要的管理資源。

那么，班組長評價到底存在什么問題呢？筆者經(jīng)過調(diào)查發(fā)現(xiàn)，由于班組長評價不像生產(chǎn)指標(biāo)那樣直接計算即可，往往是靠班組長一些日常表現(xiàn)的片段印象（甚至是離考核評價時最近時間的印象）來確定的，但這還不能說明班組長沒有做到公正公平，關(guān)鍵問題在于評價尺度沒有統(tǒng)一帶來了許多問題，比如說：

1、班組長評價不能很好地與公司或部門的發(fā)展方向結(jié)合在一起；
2、不同的班組長，對座席代表的評價標(biāo)準(zhǔn)和緯度存在較大的差異；
3、換班組的座席代表需要重新適應(yīng)新班組的班組長評價方式，增加了員工壓力；

基于以上問題，筆者建議對于呼叫中心班組座席代表采取較為全面的數(shù)字化績效考核模式，由于前面提到生產(chǎn)性指標(biāo)由于已有較顯性化的數(shù)據(jù)，只需要納入到考核體系中來即可，本文重點針對班組長評價如何實現(xiàn)數(shù)字化考評進行闡述。

一、考評的思路

1、將座席代表績效考核標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一為德能”二維考核；

即對于座席代表的表現(xiàn)采取德”和能”二者綜合考評，所謂德”就是班組長評價，主要是評估座席代表執(zhí)行工作紀(jì)律、參與班組管理、參與公司活動等的表現(xiàn)，而能”主要就是前面提到的報表直接導(dǎo)出的效能、質(zhì)量、營銷量數(shù)據(jù)等。

2、評價標(biāo)準(zhǔn)的確定注重透明化、標(biāo)準(zhǔn)化、數(shù)字化；

3、重點關(guān)注座席代表對評價方式的理解和認(rèn)同。

二、具體操作

（一）評價標(biāo)準(zhǔn)調(diào)研

沒有調(diào)查就沒有發(fā)言權(quán)。采取哪些維度的考評標(biāo)準(zhǔn)是合理、公正、公平的，需要征集各方面的意見。筆者建議將以下群體作為調(diào)研對象：

1、班組長：建議管理范圍類似的班組長100%參加；
2、座席代表：建議100%參與；
3、相關(guān)職能崗：與班組工作最為密切的相關(guān)職能崗；
4、部門經(jīng)理：主要是參與討論過程，給予方向指導(dǎo)。

調(diào)研內(nèi)容重點是針對目前實行的考核標(biāo)準(zhǔn)是什么，存在何種問題，有何建議等維度開展。

通過調(diào)研，我們一般能夠得到以下信息：

1、對考核現(xiàn)狀有全面的了解，發(fā)現(xiàn)真實存在的問題：比如說各班組上級評價的標(biāo)準(zhǔn)及差異，部分班組根本沒有具體的考評座席代表的評分標(biāo)準(zhǔn)等。

2、各個調(diào)研群體對考核標(biāo)準(zhǔn)的意義及建議

（二）評價指標(biāo)的確定

依據(jù)調(diào)研結(jié)果，結(jié)合以上已明確的思路，建議接下對考核內(nèi)容進行統(tǒng)一，具體是：

1、明確班組長對座席代表的評價具體細(xì)項及考核要點

比如分為執(zhí)行力及團隊協(xié)作類，執(zhí)行力重點是指座席代表紀(jì)律遵守情況及上級交辦的各項工作完成情況（除已納入考核的生產(chǎn)指標(biāo)數(shù)據(jù)），而團隊協(xié)作類一般是指文化類、 綜合類、獲得榮譽類以及特殊加減分類。（班組長需要重點引導(dǎo)或提醒避免的工作內(nèi)容）

2、明確評價細(xì)項的加減評分標(biāo)準(zhǔn)及分?jǐn)?shù)范圍

班組長評價在整個座席代表表現(xiàn)考核中一般設(shè)定為30%較為合適，過高容易使得座席代表忽略了生產(chǎn)指標(biāo)的達成，過低則削弱了班組長評價對座席代表的影響力。而加減分的標(biāo)準(zhǔn)則根據(jù)細(xì)項的重要性而定，比如5-20分不等。

3、設(shè)定班組長評價（優(yōu)良中差）的生產(chǎn)指標(biāo)數(shù)據(jù)門檻值。

考慮到管理過程中某些關(guān)鍵性指標(biāo)如果出現(xiàn)問題可能對整體運營或生產(chǎn)產(chǎn)生嚴(yán)重影響，對于座席代表違反了某些原則性問題則需采用一票否決制，比如說：客戶投訴、安全生產(chǎn)、考勤紀(jì)律等累計到一定次數(shù)。

（三）宣貫及試行

為了檢驗考核指標(biāo)的可行性，需要在開展全面的宣貫工作后，組織試行評價標(biāo)準(zhǔn)。

1、組織宣貫

宣貫對象包括班組長及座席代表，一般要求100%覆蓋。宣貫的要求包括：

（1）明確宣貫重點，制定統(tǒng)一宣貫的口徑：背景、制定原則、考核細(xì)則、評分標(biāo)準(zhǔn)；
（2）針對班組長開展專場宣貫，確保100%知曉和理解；
（3）針對座席代表開展專場宣貫，確保100%知曉和理解；

2、試行過程調(diào)研

建議在試行一定周期后通過班前會了解座席代表心聲，通過上周期的班組長評價數(shù)據(jù)分析是否存在問題。在試行調(diào)研過程中，我們需要關(guān)注以下幾個問題：

從座席代表維度：

（1）座席代表對此辦法的認(rèn)同度如何；
（2）考核的項目、評分的標(biāo)準(zhǔn)是否存在問題；
（3）座席代表面臨考核的壓力如何；

從班組長維度：

（1）班組長評價的執(zhí)行情況如何；
（2）各班組的評分是否公正合理；
（3）各班組長評價總分是否存在明顯差異

通過以上的調(diào)研，我們可以全面了解班組長評分制度的運用情況、存在問題，接下來可以在部門經(jīng)理的指導(dǎo)下，組織班組長、座席代表、職能崗代表開展討論，明確優(yōu)化方向，待優(yōu)化方向明確后，參考試行期間的宣貫方式將優(yōu)化方向及內(nèi)容廣而告知。

（四）正式施行及跟蹤

結(jié)合呼叫中心自身的實際情況，確定正式施行時間后并非一勞永逸，接下來還需要做的就是持續(xù)跟蹤，因為還會面臨許多的問題，比如說：

1、公司及部門的重點工作方向出現(xiàn)變化；
2、考核指標(biāo)出現(xiàn)變化；
3、座席代表反映部分考核制度仍有問題；
4、班組長發(fā)現(xiàn)部分考核實際運作有困難。

對于以后的這些問題，我們?nèi)孕枰ㄆ谶M行調(diào)研及討論優(yōu)化。只有持續(xù)的跟蹤優(yōu)化才能使得整個考核工作實現(xiàn)閉環(huán)式管理，才能使得我們的班組長評價與公司價值導(dǎo)向、座席代表利益無限接近。

來源：客戶世界