呼叫中心管理并不是一根抽打員工的鞭子，它只是為提高呼叫中心效益的統(tǒng)籌資源的方法。
一、管理要靠激勵(lì)而不是約束

一線員工是呼叫中心發(fā)展中變化最快也是最有活力的要素，管理好一線員工勢必會(huì)使呼叫中心健康發(fā)展，但千萬不要把管理的目的看作是約束一線員工，這樣會(huì)使呼叫中心的管理進(jìn)入誤區(qū)。管一線員工是要通過發(fā)揮一線員工的潛能，更好的為呼叫中心發(fā)展服務(wù)。

很多呼叫中心表面上看起來管理非常嚴(yán)格，制定了各種各樣的約束制度，必須按時(shí)上下班、不允許留長發(fā)、不允許化妝、不允許抽煙、不允許交頭接耳、不允許會(huì)私客等等，每個(gè)員工都循規(guī)蹈矩，仿佛每個(gè)一線員工脖子上都架著一把刀，誰若敢越雷池半步，必將遭受嚴(yán)厲的懲罰。員工始終處于高度緊張狀態(tài)，生怕一不留神觸犯了制度，不僅受到經(jīng)濟(jì)上的損失，甚至自己工作的成績也被一筆抹煞。這些制度達(dá)到了一個(gè)目的，就是減少了員工犯錯(cuò)誤的機(jī)會(huì)。但是現(xiàn)代呼叫中心需要的是培養(yǎng)一線員工才、激發(fā)員工的潛力，過于嚴(yán)格教條的管理制度肯定會(huì)使管理一線員工員忙于監(jiān)督和檢查員工的行為而忽視了經(jīng)營，被管理者疲于應(yīng)付各種制度而失去了創(chuàng)新，經(jīng)營由此失去了動(dòng)力，其效果反而是消極的。

如何管理員工也是每個(gè)呼叫中心所面臨的最大問題，呼叫中心老板每天都在考慮如何防止漏洞，如何讓員工更加積極?，F(xiàn)代呼叫中心管理給出了我們答案，管理最好的方法是培養(yǎng)和激勵(lì)。當(dāng)一個(gè)一線員工被動(dòng)的做一件事時(shí)他即使做得非常認(rèn)真，結(jié)果可能是預(yù)期效果的80%，但是當(dāng)一個(gè)一線員工主動(dòng)去做一件事時(shí)，結(jié)果可能是預(yù)期效果的120%，這種現(xiàn)象存在于我們的日常生活中，它是一線員工潛力發(fā)揮的結(jié)果，我們的管理正是要達(dá)到后一種結(jié)果，而激勵(lì)是達(dá)到這種結(jié)果的有效途徑。

這需要我們管理者把員工放在第一位，而不是顧客，似乎這樣說不合道理。試想，如果沒有好的員工來提供高質(zhì)量的服務(wù)和產(chǎn)品，怎么會(huì)有呼叫中心的顧客存在。呼叫中心總是在考慮顧客需要什么，如何去滿足顧客的需求，甚至把顧客奉為上帝。對待自己的員工的需求卻置之不理，總認(rèn)為：你是我的一線員工，受我雇用就應(yīng)當(dāng)無條件服從我的管理，如果你不想干會(huì)有更多的一線員工在等著頂你的位子。為什么許多呼叫中心沒有像想象的那樣快速發(fā)展，根本問題就在這種觀念的轉(zhuǎn)變上。
至于如何來激勵(lì)員工，辦法可以數(shù)不勝數(shù)：改變員工的收入檔次，拉開差距來產(chǎn)生動(dòng)力；多用獎(jiǎng)勵(lì)措施，少用懲罰措施提高員工的向心力；采取項(xiàng)目管理，讓個(gè)一線員工潛力得到充分發(fā)揮；多提供個(gè)一線員工發(fā)展的機(jī)遇，提高員工的自我超越意識(shí)等等。因此，一線員工員管理在于激勵(lì)而不在于制約。
二、管理制度的制定應(yīng)當(dāng)能夠有利于提高效率
現(xiàn)代呼叫中心管理要求得到的是效益而不是效果，我們要通過管理提升呼叫中心的盈利能力，而不僅僅是看起來制度更加完善，管理更加嚴(yán)格。

有時(shí)大家會(huì)這樣評(píng)論一個(gè)呼叫中心：這個(gè)呼叫中心管理制度非常完善，簡直無懈可擊，效益一定不錯(cuò)?？傻胶艚兄行膬?nèi)部看一下，或許你會(huì)發(fā)現(xiàn)，這個(gè)呼叫中心已經(jīng)停滯發(fā)展好長時(shí)間了，甚至是在倒退。這是為什么，是因?yàn)闊o效的嚴(yán)格管理所造成。過于嚴(yán)格和細(xì)致的管理有可能是與被管理者的工作效率成反比的。舉個(gè)例子來說，某廠為了加強(qiáng)對采購部的監(jiān)督職能，防止出現(xiàn)經(jīng)營漏洞，在付款這一個(gè)環(huán)節(jié)上加強(qiáng)了防范，每筆付款都要經(jīng)過四五個(gè)甚至六七個(gè)一線員工的簽字，業(yè)務(wù)員整天忙著找領(lǐng)導(dǎo)，當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)的每天忙于簽字，大家都花了大量的時(shí)間在這種無謂的工作上。有時(shí)一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)不在就沒法付款，影響了正常經(jīng)營，同樣也增加了領(lǐng)導(dǎo)的負(fù)擔(dān)。后來這個(gè)廠進(jìn)行了改革，將付款權(quán)力下放到財(cái)務(wù)部，由財(cái)務(wù)部根據(jù)采購部的往來賬目和呼叫中心制度進(jìn)行付款，而采購部負(fù)責(zé)監(jiān)督財(cái)務(wù)部的付款情況，兩個(gè)部門互相牽制，結(jié)果工作效率提高了，采購部有更多的時(shí)間和精力采購更加暢銷的產(chǎn)品，效益也自然增長。長此以往圍繞提高工作效率所采取的管理才是真正有益于呼叫中心的，否則會(huì)造成呼叫中心管理成本的極大浪費(fèi)。

所以制度不需要過于嚴(yán)密，而是需要規(guī)范并且簡潔。我們都知道沃爾瑪?shù)母犊顝膩聿粫?huì)拖延，付款方式也并不繁瑣。供應(yīng)商只要按時(shí)按地的提供相應(yīng)發(fā)票就可及時(shí)收到貨款。如果沃爾瑪也像前面所說的那樣，它的全球采購會(huì)給供應(yīng)商帶來多少的麻煩。有可能你要拿著一份訂單從深圳飛到美國，去找老總簽字付款呢。這樣說似乎夸張了一點(diǎn)，但事實(shí)就是如此，如果一個(gè)呼叫中心沒有能力使其制度更加簡潔，更加注重效率的話，呼叫中心的發(fā)展將會(huì)是未知的，因?yàn)闀?huì)有更多的競爭對手首先意識(shí)到并做到這一點(diǎn)。

三、管理要從每一個(gè)具體問題出發(fā)從根本上解決

經(jīng)營過程中各種資源都在發(fā)生沖突，管理的主要作用就是有效的控制和協(xié)調(diào)這些資源，從而更加有效的發(fā)揮起作用。協(xié)調(diào)問題要著重從根本上解決，不能僅僅看中表面。有些問題的發(fā)生是有其根本原因的，比如某生產(chǎn)廠的兩個(gè)車間，在工作流程上屬前后關(guān)系，這兩個(gè)車間經(jīng)常出現(xiàn)扯皮、怠工現(xiàn)象，甚至出現(xiàn)一些不正當(dāng)?shù)囊痪€員工身攻擊，上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)大為惱火，于是對兩部門進(jìn)行整頓，并對員工進(jìn)行了處罰。問題看起來已經(jīng)解決了，但時(shí)間一長矛盾又重新暴露出來。經(jīng)過調(diào)查發(fā)現(xiàn)，原來造成問題的原因是工作流程中一個(gè)小小的脫節(jié)造成的。上道工序生產(chǎn)的產(chǎn)品要轉(zhuǎn)交到下一道工序，平常都是兩邊工一線員工自覺地進(jìn)行交接，沒有明確規(guī)定由誰來具體負(fù)責(zé)交接工作，也沒有明確規(guī)定什么時(shí)間交接、怎么交接。因此兩個(gè)車間都覺得對方應(yīng)該主動(dòng)完成這項(xiàng)工作，這樣一來矛盾就產(chǎn)生了，領(lǐng)導(dǎo)很快糾正了這個(gè)錯(cuò)誤，問題迎刃而解，這兩個(gè)車間再?zèng)]發(fā)生過類似的事情。從這一點(diǎn)我們不難看出，出現(xiàn)了問題應(yīng)當(dāng)首先去考慮其發(fā)生的根本原因，找到了根源再去解決問題才會(huì)有更好的效果。

在現(xiàn)代呼叫中心管理當(dāng)中缺乏的就是對問題的深入分析和徹底有效解決問題的能力。管理者只要在平時(shí)的管理過程中多注意細(xì)節(jié)，多了解問題發(fā)生的原因，多采取一些創(chuàng)造性的解決方法，將這些問題及時(shí)徹底的從根本上解決，就不會(huì)有最后那種不可收拾的場面了。
總結(jié)起來，管理應(yīng)當(dāng)是始終圍繞呼叫中心的經(jīng)營目標(biāo)，以提高效率為原則，使用最簡單最直接的方法去解決最根本的問題的一個(gè)過程。