我們知道KPI指標，是有效反映企業(yè)成功關鍵要素或主要價值驅動因素變化的衡量參數，并幫助實現對公司目標的分解。那么，KPI績效考核的難點是什么?對于以創(chuàng)新為主的公司，或者知識型的公司，應該如何制定KPI?

　　我們知道KPI指標，是有效反映企業(yè)成功關鍵要素或主要價值驅動因素變化的衡量參數，并幫助實現對公司目標的分解。那么，KPI績效考核的難點是什么?對于以創(chuàng)新為主的公司，或者知識型的公司，應該如何制定KPI?

　　戰(zhàn)略目標的缺失?？冃Ч芾淼母灸康氖潜ＷC企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現，但在眾多的中國企業(yè)，尤其是中小企業(yè)，根本沒有明確的戰(zhàn)略目標，因此也就談不上怎樣將企業(yè)目標分解到部門和個人，也因此經典的平衡計分卡常常會變成理論而不實用的工具。

　　管理基礎的差異?？冃Ч芾矸浅娬{量化指標的提取和跟蹤，這是基于西方人擅長分析推理的特點，而且西方企業(yè)還有高效的信息系統作基礎。但在很多中國企業(yè)，這些基礎都沒有，如果也去追求完全量化就有很大難度。還不能忽視的一點是在美國企業(yè)績效管理很重要的一個背景是企業(yè)要規(guī)避法律風險，因為當發(fā)生一名員工晉升等事件時，其他員工可能會起訴公司搞歧視，此時公司就需要借助績效管理的過程為自己提供證據，因為要面對這樣的法律風險，美國企業(yè)在績效管理就愿意投入大量的成本去獲得量化指標。

　　人力資源管理能力的薄弱。績效管理體系中很重要的是對績效考核結果的運用，理論上講應該用于人員培訓、崗位調整、薪酬調整等方面，但由于大部分中國企業(yè)人力資源管理體系的薄弱，人員培訓、職業(yè)生涯規(guī)劃等工作的空白，使得績效考核結果只能僅僅與薪酬調整掛鉤。這樣的后果是把績效管理思想中很精髓的一點改變了，那就是績效管理其實是對管理者與被管理者之間關系的改變，把原先監(jiān)督與被監(jiān)督的關系改變?yōu)閹椭?、輔導和督促關系。僅僅與薪酬掛鉤的做法把績效管理改善管理雙方關系的初衷變成管理雙方更為敵對的情緒。

　　中庸之道的思維習慣。中國很多企業(yè)中管理者好好先生”的定位和被管理者不患寡而患不均”的心態(tài)，注定中國企業(yè)要對員工分出個三六九等的難度，因此末位淘汰、強制分布、360度考核等西方工具在中國都會遇到障礙，更別提國有企業(yè)中員工民 主意識的高漲和改制國企股東和員工身份二合一的復雜情況。

　　內斂的傳統風格。決定績效管理效果很重要的一點是管理者與被管理者之間不斷的雙向溝通，但中國企業(yè)的管理者卻很多是不善言辭的業(yè)務尖子，如何贊美和批評下屬對他們來說都有很大的難度，這與從小鼓勵公開表達自己觀點的西方文化有很大不同。

　　KPI績效考核難點有三：一是如何找到KPI，二是KPI之間的比重、權重關系，三是考后如何執(zhí)行的問題。創(chuàng)新型公司或知識型公司，由于過程控制比較難， KPI制定要針對目標達成，但要分階段執(zhí)行考核，叫做過程控制。不然沒有分階段執(zhí)行考核，等時間結束后再考，一切都晚了。

　　KPI績效考核的難點在于指標的選取和考核過程的控制。以創(chuàng)新或知識型公司在確定KPI指標體系過程中最關鍵的要素包括：指標選取考慮創(chuàng)新的不確定性，比如對新產品研發(fā)的獎勵方式;考核側重于創(chuàng)新管理人員和創(chuàng)新實施人員;加大與創(chuàng)新關鍵人員的溝通，關注調整不利于創(chuàng)新的指標;創(chuàng)新也好，知識也罷，都要以市場導向，不能僅僅關注開發(fā)了多少新產品，而是新產品的市場反應。

　　比較難的是一些不確定因素導致的變化，衡量起來比較難一點。如經濟環(huán)境的變化，行業(yè)、產業(yè)鏈的變化等，使得原定KPI執(zhí)行時出現較大偏差，出現偏差要依據整個行業(yè)的變化情況做出相應調整，調高或調低。創(chuàng)新及知識型的公司應多加一些創(chuàng)新元素作為考量，包括創(chuàng)新的推動，創(chuàng)新過程的管理，推向市場的創(chuàng)新，以及創(chuàng)新的實施結果等以及分解。