時(shí)光荏苒如白駒過隙。轉(zhuǎn)瞬之間呼叫中心在國內(nèi)已經(jīng)歷了10年的曲折發(fā)展歷程。呼叫中心也從最原始的接通率時(shí)代，歷經(jīng)了提供個(gè)性化服務(wù)的客戶分層時(shí)代，正在經(jīng)歷著呼叫中心管理創(chuàng)新，向管理要效益的運(yùn)營管理時(shí)代，甚至在不久的將來，呼叫中心將會達(dá)到與客戶互動(dòng)的價(jià)值創(chuàng)新時(shí)代。

展望美好的未來固然重要，但只有踏踏實(shí)實(shí)的做好今天，未來才能輝煌。作為服務(wù)型呼叫中心，更應(yīng)該夯實(shí)基礎(chǔ)，在合理保障接通率的同時(shí)，認(rèn)真做好分層次的客戶服務(wù)，才能為將來的發(fā)展打下良好的根基。

談到客戶分層經(jīng)營，自然就會想到VIP。誠然，如今的世界，VIP的招牌隨處可見，人人都是VIP。何謂VIP？其實(shí)就是Very Important Person，其實(shí)直譯就是非常重要的人。

對于VIP，不同的企業(yè)有其不同的標(biāo)準(zhǔn)，一般來說無非也就是給企業(yè)帶來優(yōu)厚回報(bào)的客戶，比如每月花費(fèi)消費(fèi)超過一定份額，就可以成為通訊運(yùn)營公司的VIP；持續(xù)一段時(shí)間在賬戶內(nèi)保留相對額度存款，就可以成為銀行的VIP。

那么，對于服務(wù)型呼叫中心，誰是我們的VIP？

讓我們給VIP下一個(gè)定義：

首先，VIP客戶一定已經(jīng)或即將給我們帶來收益（當(dāng)然，收益可以是直接的，也可以是間接的。如為了實(shí)現(xiàn)公司長遠(yuǎn)發(fā)展目標(biāo)而確立的戰(zhàn)略級客戶，在這類客戶上，從直接的收益上來看是可能很小甚至是虧本的。本文不討論此類客戶）；

其次，VIP客戶需要我們付出的服務(wù)成本相對較?。?/p>

然后，VIP客戶能夠持續(xù)的給我們帶來收益；

最后，我們提供給VIP的服務(wù)也應(yīng)該是超出客戶期望的主動(dòng)服務(wù)。

VIP客戶一定已經(jīng)或即將給我們帶來收益

隨著國人服務(wù)意識的加強(qiáng)，越來越多的人意識到服務(wù)的價(jià)值。從抗拒交費(fèi)服務(wù)到愿意付費(fèi)獲取服務(wù)。越來越多的服務(wù)型呼叫中心，也正逐步脫離成本中心的定位，而步入收費(fèi)的行列。收益已經(jīng)不再是一個(gè)幻想，那么，成交金額最大的客戶就應(yīng)該是我們的VIP嗎？

VIP客戶需要我們付出的服務(wù)成本相對較小。

當(dāng)一個(gè)客戶進(jìn)入服務(wù)階段，那么無論是您的呼叫中心是否收費(fèi)，首先就必然涉及到一個(gè)服務(wù)成本問題。那么，我們就需要衡量每一個(gè)客戶的服務(wù)成本。服務(wù)成本又包括話務(wù)成本、設(shè)備成本及人力，這組數(shù)據(jù)，對于所有的呼叫中心管理者，都應(yīng)該輕而易舉的計(jì)算出來。

簡單的核算純收益就能夠確定您的VIP嗎？一個(gè)給你帶來200萬直接收益，耗費(fèi)您100萬服務(wù)成本的客戶A，與一個(gè)給你帶來100萬收入，僅耗費(fèi)您20萬服務(wù)成本的客戶B，誰更應(yīng)該是您的VIP？只要簡單的直接相減（200－100>100－20）就可以得到結(jié)果嗎？如果這樣，那您將浪費(fèi)您呼叫中心的很大價(jià)值，您也將有可能錯(cuò)過您真正的VIP。

讓我們從另外的角度看這組數(shù)據(jù)。讓我們姑且定義這樣一個(gè)簡單的衡量指標(biāo)：客戶服務(wù)收益成本比率＝（直接收益－服務(wù)成本）/服務(wù)成本（當(dāng)然，您完全可以用時(shí)下眾多時(shí)髦的客戶回報(bào)率、客戶貢獻(xiàn)度等復(fù)雜的指標(biāo)來衡量您的VIP價(jià)值）。

該公式說明，我們在客戶B上投入的服務(wù)成本與回報(bào)比是1：4，也就是說我投入一塊的服務(wù)成本，在客戶B處可以獲得4塊錢的收益回報(bào)。顯然，客戶B的客戶價(jià)值率要遠(yuǎn)大于客戶A。

那么客戶B不應(yīng)該更有機(jī)會成為我們的VIP嗎？

VIP客戶能夠持續(xù)的給我們帶來收益

然而，我們作的不是一錘子買賣?？蛻舻纳芷谑浅掷m(xù)的，只有持續(xù)帶來的收益的客戶才能夠成為你我真正的VIP。

大家都已經(jīng)意識到，發(fā)展新客戶的成本要比維系一個(gè)老客戶的成本要高。競爭加大了贏得新客戶的難度和成本，也使得越來越多的企業(yè)改變了市場經(jīng)營策略，逐步把重心轉(zhuǎn)向保持老客戶，把重點(diǎn)放在各自較為豐厚的老客戶群上。如果維系好了老客戶，那么即使不在新客戶上投資，企業(yè)也能夠?qū)崿F(xiàn)大部分的盈和目標(biāo)。因此．客戶關(guān)系管理的策略主要在維系現(xiàn)有客戶(Customer Retention)．而不是一味爭取新客戶(Customer Acquisition)。

老客戶，才更了解你我企業(yè)提供給他們的服務(wù)的價(jià)值，也更容易成為持續(xù)帶來收益的VIP客戶。

立即檢視您的數(shù)據(jù)庫吧，看看持續(xù)給了你我多年信任與支持的都是那些客戶，計(jì)算出你每個(gè)客戶的應(yīng)用生命周期價(jià)值。再算出客戶應(yīng)用生命周期內(nèi)的平均服務(wù)收益成本比率，然后使用計(jì)算方差，使用方差加正態(tài)分布（或者簡單一些使用頻次分布）管理，可以讓你快速找到您需要關(guān)注的對象。

那么，借助以上方差與正態(tài)分布（或頻次），您就能很快的找到您的VIP。同時(shí)你也能夠準(zhǔn)確的看清目前自己的客戶群體的價(jià)值分布情況是否良好，是主要集中在高值區(qū)還是主要集中在低值區(qū)（上面的例子就可以看出該公司的客戶價(jià)值分布兩機(jī)分化嚴(yán)重）。所謂知己知彼，百戰(zhàn)不殆。找到了自己的VIP，也看清了目前企業(yè)的客戶價(jià)值分布，那么，我們接下來該怎么作呢？

我們提供給VIP的服務(wù)也應(yīng)該是超出客戶期望的主動(dòng)服務(wù)。

對于服務(wù)型呼叫中心來說，99％都是提供被動(dòng)服務(wù)，也就是在等著用戶呼入然后提供服務(wù)，也就是救火式的服務(wù)。

服務(wù)，是一種無形的產(chǎn)品。無形產(chǎn)品必然也是不易直接體現(xiàn)其價(jià)值的。營銷大師萊維特說過：對于無形產(chǎn)品，我們必須了解的最重要的一件事情，就是通常顧客只有在得不到產(chǎn)品的時(shí)候，才會意識到這個(gè)產(chǎn)品的存在。只有在得不到自己討價(jià)還價(jià)的東西時(shí)，他才會察覺到自己想要什么。只有感到不滿時(shí)他才會有所考慮，而在感到滿意時(shí)他會，而且也應(yīng)該是，保持沉默。滿意的存在，只有在隨后出現(xiàn)不滿的時(shí)候才能得到證實(shí)。

如果一個(gè)客戶的客戶服務(wù)收益成本比率很高，那么相對而言其服務(wù)成本相對則低，最直接的體現(xiàn)在話務(wù)上的則是服務(wù)請求很少。對于這樣的客戶其本身而言，其對服務(wù)這種無形產(chǎn)品的認(rèn)知就要比服務(wù)成本高的用戶低。那么，這對我們將會有什么樣的影響？

用戶對于服務(wù)的不滿會被放大

由于用戶請求的服務(wù)量少，那么用戶感受到的服務(wù)不滿就會被放大。同樣是90％的接通率，只打10通電話的客戶不滿就會比打100通電話的客戶大；

用戶對服務(wù)價(jià)值認(rèn)識低

對于無形產(chǎn)品，重要的一點(diǎn)是要經(jīng)常提醒客戶注意他們得到的是什么。如果你不那樣做，客戶就會意識不到。 那么客戶也僅僅是知道其可以直觀的看到觸摸到的，也就是其購買的產(chǎn)品。如果客戶對你我提供服務(wù)的價(jià)值僅此而已，那么您如何可以奢望客戶成為持續(xù)忠誠的VIP呢？

那么，我們應(yīng)該作些什么呢？

充分利用已有數(shù)據(jù)分析客戶問題，主動(dòng)為用戶規(guī)避問題

對于每一個(gè)呼叫中心，無論是營銷型的還是服務(wù)型，最不缺的就是數(shù)據(jù)。然而，對于服務(wù)型呼叫中心來說，對數(shù)據(jù)的充分挖掘往往不如營銷型的呼叫中心。

在大多數(shù)服務(wù)型呼叫中心的管理者眼中，只要處理好每一個(gè)呼入請求，呼叫中心的任務(wù)就算完成了。其實(shí)，這是一個(gè)自我定位的誤區(qū)（詳見拙作《服務(wù)型呼叫中心： 如何體現(xiàn)你的價(jià)值》）。我們只有充分的轉(zhuǎn)換我們的定位，才能夠擺脫被動(dòng)服務(wù)的局面，提供更有價(jià)值的主動(dòng)服務(wù)。

對于同一個(gè)產(chǎn)品，客戶的問題基本上是周期性；或者對于某個(gè)客戶而言沒有規(guī)律，那么對于相近的客戶群體而言，其問題必然是周期性的。為什么我們只能在客戶已經(jīng)產(chǎn)生問題的時(shí)候再去解決問題？難道我們就不能充分利用手中的數(shù)據(jù)資源，去主動(dòng)規(guī)避用戶的問題，避免用戶由于問題而造成的工作、生產(chǎn)延誤。那一種服務(wù)的價(jià)值更大也是不言而喻的事情。

同時(shí)，定期及時(shí)的進(jìn)行數(shù)據(jù)分析，還能發(fā)現(xiàn)客戶潛在的問題。如果您提供的是一個(gè)專業(yè)性很強(qiáng)的產(chǎn)品，假設(shè)某段時(shí)間你發(fā)現(xiàn)這個(gè)用戶忽然多了很多基礎(chǔ)性質(zhì)的問題。那么，很有可能是用戶處發(fā)生了人員變動(dòng)。這時(shí)，我們是不是可以主動(dòng)的提供一些相應(yīng)的培訓(xùn)或者有針對性的課件、文檔給用戶呢？這樣的服務(wù)是不是很貼心呢？

對于原本已經(jīng)劃歸我們VIP客戶行列的用戶，我們可以提供更多的主動(dòng)服務(wù)去讓客戶更加直觀的感受到我們服務(wù)的價(jià)值。對于原本客戶服務(wù)收益成本比率較低的客戶，我們應(yīng)該放棄嗎？

答案自然是否定的。我們同樣也要對這些客戶的數(shù)據(jù)進(jìn)行充分的分析，同樣也需要提供主動(dòng)服務(wù)去規(guī)避用戶問題，同時(shí)我們還更應(yīng)該深層次的探索我們的服務(wù)成本為什么這么大？是由于客戶自身業(yè)務(wù)流程與我們產(chǎn)品的匹配度低？還是因?yàn)榭蛻魧Ξa(chǎn)品不熟悉導(dǎo)致？還是因?yàn)楫a(chǎn)品的說明書寫得讓人不可理解導(dǎo)致？抑或是客戶自身發(fā)展導(dǎo)致原有流程發(fā)生了變化？

只有充分了解用戶產(chǎn)生問題的原因，我們才能夠更好的對癥下藥，對內(nèi)促進(jìn)我們產(chǎn)品的持續(xù)改進(jìn)，對外能夠給客戶提供更有價(jià)值的主動(dòng)服務(wù)。從而逐步的降低我們一般問題的服務(wù)成本。

只有我們在客戶簡單問題上耗費(fèi)的成本越少，我們才會有更多的成本（人力、物力、財(cái)力）投入到提高我們服務(wù)品質(zhì)，提升我們服務(wù)價(jià)值研究改善中去。才能為客戶提供更多更有意義的，能夠持續(xù)為客戶創(chuàng)造價(jià)值的服務(wù)。

只有貫穿于客戶全生命，周期、持續(xù)性的、超出客戶期望，能夠?yàn)榭蛻魩沓掷m(xù)價(jià)值提升的服務(wù)，才是我們應(yīng)該提供給VIP的服務(wù)；也只有這樣的服務(wù)，才能充分體現(xiàn)服務(wù)型呼叫中心的價(jià)值，才能為企業(yè)的持續(xù)性發(fā)展提供更有益的戰(zhàn)略補(bǔ)充。

只有這樣，我們才能夠與客戶共同進(jìn)步，形成更長期的戰(zhàn)略合作伙伴！只有把每一個(gè)客戶都轉(zhuǎn)變?yōu)閂IP，客戶的服務(wù)服務(wù)付出才能獲得價(jià)值最大化，服務(wù)型呼叫中心的價(jià)值才能最大化！

目標(biāo)已經(jīng)明確，你還在等什么呢？