主持人：下面我們將請出Microsoft 呼叫中心經理袁小美，袁小美女士從99年開始投身于呼叫中心領域的研究和實踐，她擁有豐富的呼叫中心人力資源管理、運營管理經驗，服務經驗覆蓋銀行、保險、電信、IT、媒體等眾多領域。袁女士曾獲中國最具影響力十大培訓師”稱號及國際人力資源資格認證”證書。她的演講題目是：電話銷售的戰(zhàn)略與戰(zhàn)術。
袁小美：在正式跟大家分享我們經驗之前，先簡單做一個調查，問一下在座的同事有多少目前在我們呼叫中心里開始做電話銷售的？大概有8、9位同事舉手，或者在未來一年或兩年里，我們企業(yè)或者呼叫中心的團隊里有計劃要做電話銷售的同事或者組織？也有一些同事舉手。
下面我跟大家一起分享一下，我從1999年進入呼叫中心領域，前些年大概花了五六年時間一直在客戶服務領域，如何利用呼叫中心為客戶提供優(yōu)質的滿意服務。后續(xù)五年時間專注把我的時間放在如何做好電話銷售領域里。
如果想讓一個電話銷售成功的話，這么多年的實際操作經驗，我認為有三點是保證一個電話銷售團隊或者電話銷售的業(yè)績能夠達成目標：1、電話銷售的戰(zhàn)略制定以及相對應的數(shù)據(jù)分析。2、在戰(zhàn)略指導下我們如何做人員配備以及流程優(yōu)化。電話銷售不光是電話銷售人員單獨一個人力量可以完成，需要綜合的，整個團隊一起配合。3、有了計劃，有了人員，有了流程，最關鍵的是執(zhí)行、操作。如果在電話銷售過程中，我們能夠把這三個關鍵因素掌控好，相信電話銷售的結果可以達到我們的預期。
如何制定電話銷售的戰(zhàn)略以及如何進行數(shù)據(jù)分析。我跟大家分享都是我在日常工作里面真實案例，我每天都在做的事情。在每年年初的時候，如果你想做電話銷售，或者每半年都要設定自己的戰(zhàn)略或者調整自己的戰(zhàn)略，這一年你應該達成的是目標是什么，你重點的方向是什么。所謂的戰(zhàn)略，無非要解決三個問題，我是誰，往哪去，怎么去。在戰(zhàn)略指導下我們做計劃，根據(jù)計劃設計整體目標，把整體目標分解到團隊里每一個人，這樣大家一起朝著整體目標努力，最終目標再反饋回來支持我們戰(zhàn)略。我們現(xiàn)在正在操作過程中，每年戰(zhàn)略會有一些適當調整，過去將近一年時間里，我們銷售的是微軟的全線產品，基本上結一單平均一單的大小，就是結單的金額基本在10萬元左右，所以在這樣一個產品金額上，單純靠電話人員在電話上把單子結掉，不可能，所以必須有大量的后端人員配合，我們叫做內部銷售。同時我們也有外部銷售人員，也就是內外部銷售人員如何配合。這次制定的戰(zhàn)略是我們內外銷售人員基本是2：1，兩個打電話同事會支持外面一個能夠上門直接見顧客的同事。今天明確下來2：1，之前我們以往將近四五年時間里面，一直在摸索哪個比例，要不要去做緊密配合，都做了很多的嘗試，到今天我們明確下來是2：1，至于對目前的產品，銷售記錄，市場，相對而言是適合的。我們在座的一些同事說我們的團隊里也由一個成本中心往利潤中心轉的話，要不要和外部銷售人員配合，如果配合的話，我們應該用什么樣的比例去配合，都需要根據(jù)我們實際業(yè)務特征和特點再去制定。我們和外部有了這樣一個合作模式。
我們重點要集中精力做哪些事情？基本上我們會看解決方案，解決策略，實際上給我們電話銷售人員工作的轉型。包括目前咱們國家大多數(shù)的呼叫中心里，大家一般的銷售模式都是交易型，比如我是賣電腦，我這里有各種品牌電腦，我主動給顧客打電話，你要還是不要？這叫交易型，我有什么推薦給客戶什么。我們要做顧問型的，也就是說我有我的產品，但是我在推薦介紹我的產品之前，要先去了解客戶目前的狀況是什么樣子，客戶需求在什么地方，客戶的需求如何跟我的解決方案和產品很好解決起來，我的產品從哪些方面可以解決客戶目前存在的問題。前提是我?guī)湍憬鉀Q了問題，你現(xiàn)在遇到了問題，我的產品，我的服務，我的解決方案能夠改變你的現(xiàn)狀，讓你達到更高的層次，如果這樣的話，我們這種銷售定位一定要去做顧問型的銷售。這也是在這么多年，我在呼叫中心領域里面?zhèn)€人的體會和感受。
呼叫中心從職能的發(fā)展層面上來講有三個職能，客戶服務。是最基礎的一個方面，并不是說它低，如果想要做好電話銷售的話，一定是建立在為客戶提供良好服務的基礎上。我們在發(fā)展過程中，電話銷售人員一定要轉變觀念，能夠從為客戶提供解決方案，幫助客戶解決什么問題的角度出發(fā)。如何更好的去執(zhí)行，有了這個目標和計劃之后，在執(zhí)行層面做什么事情。
我們在新的財年度，設定好了一個目標，這個目標的設定里面涵蓋非常多這個領域里面一些專業(yè)的經驗和知識。如圖，在今年一年里，手上作為企業(yè)或者部門，擁有的客戶數(shù)據(jù)，如果你想要做電話銷售的話，就像我們打槍要瞄準一樣，這個客戶要打誰，數(shù)據(jù)在哪里，數(shù)據(jù)量有多少。開始在年初的時候定義清楚，定義好，我們有幾千條客戶數(shù)據(jù)，也就是一年里面8千多條客戶數(shù)據(jù)，這8千多條客戶數(shù)據(jù)最重要出的銷售業(yè)績是750萬美金，這是我們整個呼叫中心在去年一年的銷售業(yè)績的目標。從公司的現(xiàn)在角度上來講，一年要給我出750萬美金電話銷售業(yè)績，公司給我的資源是1：18，也就是750萬美金÷18，這是可供我的錢。比如我想投入1元，最終要給企業(yè)帶來的利潤是18元。我手上現(xiàn)在有8千條數(shù)據(jù)，最終結果我要有750萬美金的銷售業(yè)績出來，整個一個團隊，這樣一個盤子你去運作，如何達到這個業(yè)績的目標。
在執(zhí)行過程中，如果我們作為一個管理人員要想如何用手上這些錢，這些錢可供我供應多少電話銷售人員，我的電話銷售人員和外部這些資源應該怎么配合，首先分析出來有8千多條客戶信息，接著是8千多條系數(shù)據(jù)要進行分析，算下來有56個電話銷售人員，我們8千多條選好的數(shù)據(jù)里，我們可以配備56個同事，有了這56個電話銷售人員，如果想要出750萬美金的銷售業(yè)績的話，在每天的工作里面要出多少銷售機會，不一定每個銷售機會最終都能結單，在某一個基礎里，大概40-50%的結單率，大概兩個可以結掉一個，相對來說在同行業(yè)里面結單率還是比較高的。如果這樣的話，我們就要保證1400萬美金的銷售機會在這個地方。一步一步推算出來，最后可以完成這樣的任務，這是我的目標的設定。
從具體操作層面來講，需要做的第一件事情，要分析這8千多條數(shù)據(jù)，應該對什么樣的客戶采取什么樣的措施，才能保證我有1400萬的銷售機會能夠挖掘出來。我們把我們所有的數(shù)據(jù)分成四大類，如圖，紅色部分其實是8千多個客戶里面以往從來沒有采購過我們這個產品的一些客戶也就是說我們從市場上新收集來的一些客戶信息。有些客戶已經是我的客戶，可能在選擇我的某些產品和服務。從它的采購種類來講，種類很多，但是量不多，用了我的產品，可能分門別類產品，但是它的量不高，比如上網只用了5元的流量。對于我們銷售而言，我的機會在哪，當然希望他數(shù)量又多，種類又多，也就是說所有的客戶都希望這個客戶不僅在我這兒采購了，而且種類和數(shù)量都非常多。
這里有兩個專業(yè)銷售詞匯，交叉銷售和向上銷售。在座的女孩子也比較多，都喜歡逛商場，有的時候導購小姐銷售技巧特別厲害，比如你買條褲子，我很胖，好不容易買到這條褲子，穿著很合適，這時候導購小姐就說，既然這么不容易，終于碰到合適的了，就一下拿兩條。實際上她在銷售里面做向上銷售，向上就是數(shù)量在增加。還有的時候他說這件衣服跟這個褲子搭上，效果多好，我們自己穿上感覺是不錯，于是把上衣也買了實際上這個導購小姐成功的在做交叉銷售，也就是說產品的種類在增加。在電話銷售里面也一樣，最理想的是對現(xiàn)有客戶，怎么能夠讓他貢獻給我更多的銷售收入，然后在產品的選擇上越來越多。
我們在年初做計劃的時候，會對我的客戶做分析，8千多客戶里面有些從來沒有采購過的，有將近1千個客戶從來沒買過我的產品，有將近1千多的客戶是買了我的產品，但是數(shù)量遠遠不夠，有800多客戶雖然買了我的產品，數(shù)量可以，但是種類遠遠不夠，我們制定銷售計劃的時候，每個電話銷售人員手上會分到數(shù)據(jù)，假設我有200條客戶信息，有多少落在了第一個象限里面，落在了第二個、第三個象限里面，我們針對不同的象限提供不同的銷售策略、銷售技巧，給我們的電話銷售人員以支持。
從我們在執(zhí)行計劃層面上，有三件事情，戰(zhàn)略要落實到計劃，操作層面，在操作層面，整個呼叫中心有三件事情要去做，在這些數(shù)據(jù)里，有這么多數(shù)據(jù)，每個人手上會分得多少條，會有多少個客戶信息，而且這個客戶信息都分門別類，對客戶進行一定的分析，同時每個人拿到信息以后，都會對他們有一定的相應考核。做客戶服務，有23個衡量指標，作為一個企業(yè)而言，可能會選擇其中三五個，做電話銷售的時候，同樣也會有一系列的考量指標。就像我們剛才談到的，比如說每天每人要呼出多少通電話，這也是我們行業(yè)類一些指標。比如每人每天呼出100通電話，要求有多少銷售機會產生，或者有多少個成功電話，所謂成功電話就是我找到正確的人，把我要傳遞的信息跟客戶進行準確的溝通。在做電話銷售的時候，絕大多數(shù)情況下，很少有客戶說太好了，我正好需要，馬上要買的，我們80%的電話都在開場白被客戶拒絕掉，所以在執(zhí)行層面就會談到是不是每個人都適合做電話銷售，答案是不可以。制定一個完善了流程，內部的電話銷售流程，和外部銷售人員配合的流程，還有內部運營的機制。
隨著我們技術飛速發(fā)展，預撥號對我們外呼工作效率有很大的提升，至少減少電話銷售人員自己看號碼，去撥。如果你只做一般的簡單的電話銷售，一點問題都沒有，但是如果你想做長期的，甚至讓客戶重復采購的電話銷售，這不適合。這個是我的重點大客戶，要重點這么去做，我們中小企業(yè)在咱們國家統(tǒng)計的數(shù)字是100多萬，對于廣大的中小企業(yè)客戶而言，我用預撥號沒問題，但是我需要跟客戶長期保持關系，讓他采購，一個單子就是10、20萬的話，用這種方式就不行。如果想做電話銷售的話，他的情商一定要高。適合做電話銷售的人，每失敗一次他會想我離成功近了一步，因為有統(tǒng)計概率說了，有99次失敗才能有1次成功。所以我們需要的是良好的心理素質，每失敗一次都認為離我100越來越近了，馬上有成功要出來了。
在微軟做的這五年，最早的時候我做呼叫中心，以顧問身份進入它的團隊，去的時候做的第一件事情就是把它的整個呼叫中心整合完，也沒到20人，大家對呼叫中心的認知是可有可無，偶爾也能找一些單子出來，大家誰都不指著這個團隊貢獻多大價值。到今天為止，我們85%的銷售收入是來自這個團隊的。大家越做越來越精細化，以前用一種模式，現(xiàn)在我們會把每個客戶分門別類，在一類客戶里面我們再去細化，整個管理的模式、方法全都不一樣了。
實際操作案例：在我們整個運作模式里面，把全國所有的8千多個客戶分成四個大區(qū)，華東、華南、華北、西部，因為西部地廣人稀，從我們銷售收入貢獻上比較小，但是也有。根據(jù)每個區(qū)域特征、特點，上海和北京兩個客戶的特征不一樣，所以在每個銷售區(qū)域里面我們做電話銷售的時候，我們執(zhí)行的策略也是不同的。
有了戰(zhàn)略、有了數(shù)據(jù)分析，還需要做的事情是要定義好角色和流程，人員配備和流程優(yōu)化。如圖，涵蓋的信息量比較大，最左邊的漏斗，在那個漏斗圖里面看到8千多客戶里，有些是陌生的，有些是從來沒有采購記錄的，怎么樣最后一步一步變成我的銷售收入，最后漏出來的是錢。中間我們會有一些環(huán)節(jié)，一些定義，把我們整個銷售過程，20%、40%、60%、80、100%，每個階段都有嚴格的定義，當你在管理一個銷售團隊的時候，電話銷售人員說你手上有多少張單子，每張單子進度怎么樣。我這張單子目前是20%的狀態(tài)，大家都會非常清楚20%是什么概念，20%在我們團隊里面，我的定義是滿足了BANTP的要求，也就是說它是一個非常合格的電話銷售機會，客戶有需求，而且這個需求是要在6個月之內就要買的，并且客戶有預算，客戶愿意讓我們其他的人員再繼續(xù)跟進等等。我們有嚴格的定義。到100%的時候，意味著合同已經簽了。所以我們會通過這幾個階段，再去評估和考量，包括每周跟電話銷售人員的評估會上，每個人都會把自己的狀況，我有多少張單子在20%的狀態(tài)，40%的狀態(tài)，60%的狀態(tài)，管理人員就會非常清楚，在管理過程中，目前的狀況和業(yè)績之間的差距還有多少，下一步的計劃和改進措施是什么。
右圖是一個操作流程，大家可以看到這個操作流程，如果把20、40橫過來的話，它是一個合格的銷售機會，在這個階段我是20%。接下來不斷發(fā)展我的銷售機會，客戶認可我的解決方案，是40%。所以在每個階段的時候，大家會看到在最下面有三個黑框，每個黑框里面是我們每個角色的人在做每一部分工作的時候衡量指標是什么，保證每個人在做各自工作的時候，大家很清楚我應該做的事情是什么。在這張圖里，傳遞出來這樣一些信息，以及我們在和外部銷售人員和電話銷售人員一起合作，最后雙方一起努力，最終把單子結掉，達到百分之百的狀態(tài)。
電話銷售人員角色和工作職責，工作內容和工作職責是什么？無非就三件事情：1、區(qū)域的管理。比如在給8千多個數(shù)據(jù)，基本按照區(qū)域劃分，比如負責上海地區(qū)的客戶，你如果負責上海這個區(qū)域的話，要對你的區(qū)域以及對你的客戶有一個深入的分析，第一部分是區(qū)域的管理，你要有這個能力，或者我們在日常管理和培訓里，要不斷給我們電話銷售人員這方面的知識，讓他有能力去做他的區(qū)域的規(guī)劃和計劃。2、銷售機會的管理。3、關系管理。你跟你的客戶有沒有建立一個長期的關系，這個單子在哪個階段。4、我們和外部銷售人員一起在配合的關系。作為電話銷售人員要管理這兩方面，一個是最終客戶，一個是跟他一起合作銷售人員關系的管理，每一部分我們都有一些要求，相對應也會有一些培訓，去提高他的能力。
電話銷售三個關鍵因素最后一個能力，執(zhí)行層面如何不斷優(yōu)化我們內部的執(zhí)行？在內部執(zhí)行里，有很多事情需要做，包括人員、人員招聘、培訓、績效考核、日常運營管理，一個季度有獎勵，但是我不希望任何一個人在我們團隊里面混日子，因為可能意味著到年底我的業(yè)務目標沒辦法達成，我們還會有每個月業(yè)績的評估體系，是一個過程的管理，一個季度下來，基本是一種結果，我們基本銷售周期大概在60天，也就是2個月，從開始挖掘銷售機會到最后客戶簽合同，把錢打到公司賬戶上，需要60天時間。這樣的話，每個月都要保證每個人的業(yè)績都是你能接受的，只有這樣才能每個季度下來我的銷售業(yè)績才可以完成，或者全年任務按照計劃去走的。
我們的電話銷售人員考量指標，最關鍵、最基本的，分到你手上可能有200個客戶信息，要保證你把所有的客戶信息都要給我接觸，也就是給客戶打電話的時候，不是只集中在最熟悉的40、50個客戶，而是所有的客戶，保證所有的數(shù)據(jù)都被接觸到。另外挖掘銷售機會，每人每天要出多少銷售機會，根據(jù)大家所拿數(shù)據(jù)不同，所在區(qū)域不同，這個標準也有變化。銷售收入，每個人身上要背多少銷售業(yè)績，每個電話銷售員身上都是有的，每個人銷售業(yè)績和整體都是結合在一起的，如果每個人都完成了，整個部門的業(yè)績也都完成了。層層目標分解下去，或者層層上來之后就是我的整體目標。
是不是所有的人員都適合做電話銷售？客戶服務做得很好的人員不一定能做電話銷售人員。早在2004年的時候，我當時在朗訊公司，我們通過團隊花了很長時間去研究，發(fā)現(xiàn)做客戶服務比較優(yōu)秀的人員有13個勝任特征，如果做電話銷售比較好的有15個人勝任特征，其中有10個是重合的，但是抗挫能力有很大差別，如何招聘適合做電話銷售人員，這也需要大家去努力的。
應該用什么樣的方法做銷售，或者擺在大家面前很核心的問題，我們產品幾百種，甚至上千種，我們移動也一樣，金融、保險、銀行也一樣，如果你想做電話銷售的話，我們的銷售產品成百上千，如何能夠招過來一個人員能夠成為成熟的電話銷售人員，現(xiàn)在我們不斷完善、提高我們在崗培訓以及崗前培訓，我們之前是6個月，現(xiàn)在是1個半月，一定有一套完善的方法，我招來的人，作為一個管理人員給他提供一些知識方面，我們做了很多工作，如何能夠快速的讓一個新員工把我們的銷售產品這些知識掌握到，而且用客戶喜歡的，客戶聽得懂方式把產品介紹出去，這是我們這套培訓工具里面重點要解決的問題。
給大家事例一下，因為在賣微軟產品的時候，微軟是做IT產品，防火墻、MSN，一些安全類產品等等，有很多，我們的產品也是在不斷的創(chuàng)新。我們基本上把微軟全線所有的產品全部放到了這樣一張紙上，同樣的我們的金融保險，你所在那個領域里面，如果按照大類來劃分，在兩大類里面，每一類再去細化，可能有四個子項，每個子項下面還有具體的產品，把所有產品放到整體一張圖，對新員工而言整體看過來，整個公司所有要銷售產品的布局大概是什么樣子的。在這個布局上，還特別標注根據(jù)客戶目前IT狀況分成四個階段，從最初級、一級、二級、三級，到最高級，每個級別里面對應的產品是什么，也就是說客戶IT成熟度如果在1的話，應該選擇產品是什么，如果是2級別的話，他選擇的產品是什么，如果最高級別的話，選用的產品是什么，全放在這樣一張表上。
還有第二張圖，我們的電話銷售人員需要做的事情是跟客戶打電話溝通過程中，要有能力分析判斷出來，這個客戶目前的IT狀況是在1、2、3、4的哪個層次上，這個相對來講就容易了。你現(xiàn)在IT是什么狀況。比如我判斷出這個客戶是在2這個級別，我會知道想把他從2推到更高級別3上去的話，我應該推薦的產品是什么，因為第一張圖已經非常清楚了。在第二張圖叫做解決方案，就像一個小冊子，可以找到一個地圖，他用的是這一類產品，而且IT成熟度在2，我對應多少頁，翻過去，會給大家明確標出來，你和IT的人應該怎么溝通這個產品，你和做運營管理的人應該溝通這個產品，因為接電話，有的時候是IT工程師接的，尤其最終做決策的時候，都不是IT經理，一般都是管理人員做決策。IT工程師和運營管理的人看問題角度不一樣，或者感興趣點一定不一樣。所以在這張表里面定義出你跟IT人員應該怎么說，跟運營人怎么說，他們關注的點是什么，而且相對應有哪些成功案例，還有公司針對這個解決方案有什么促銷計劃，是不是有特殊折扣等等，這張表一定是動態(tài)的，管理人員實時更新。有了這兩部分內容，可以讓我們的電話銷售人員在最短時間內，不一定對每個產品都了解，但是他知道怎么給客戶推薦和介紹產品。
如果想要管理好一個電話銷售，尤其是電話銷售團隊，還需要做的另外一件事情，一定要做員工的職業(yè)生涯規(guī)劃，或者員工勝任特征的分析。勝任特征的分析不僅可以指導我們招聘工作、培訓工作，包括我們整體運營管理，包括我們整個部門的文化等等，他知道所謂的勝任特征，也就是具備這種特征的人，在我們工作崗位上會有良好的業(yè)績表現(xiàn)，你就要找出一個特征到底是什么，如果找出這個特征是第一步，第二步是在招聘的時候，要把具備這些特征的人選拔到我的團隊里來。在日常培訓、運營管理的時候，要把我團隊的人朝著這個目標培養(yǎng)成具備這些特征的人，所以會成為整個呼叫中心核心的一部分，讓我們所有管理人員都圍繞這個核心去開展工作。
在所有呼叫中心里，做電話銷售的呼叫中心人員流失率在所有的呼叫中心里面人員流失率最高，因為壓力比較大。我們除了做勝任特征分析，我們拿這個結果，要培養(yǎng)員工，把所有同事分成四個級別，如果現(xiàn)在我是初級水平的話，如何能夠提升到第二個級別上，除了日常工作之外，也相對應有一系列的培訓給每一個級別的人，讓他晉升到下一個級別。我現(xiàn)在是一個電話銷售人員，我可能未來想做管理人員，或者我想做某一個解決方案，相對應我們都會有你在某個級別的時候應該通過什么樣的培訓和發(fā)展規(guī)劃能夠晉升到另外一個崗位或者職業(yè)上。
我們在運營管理方面，剛才談到的招聘、心理測試、培訓、報表等等，大家最終看到的是業(yè)績出來了，包括我們做服務，客戶滿意度提升了，服務水平在不斷的改進，這只是最終的結果，運營管理人員現(xiàn)在在其中付出很多，每一個領域都要涉及，不然的話在管理團隊中肯定會受影響。今年跟去年相比，我們整個銷售業(yè)績增長62%，證明我們給大家談到的計劃和規(guī)劃是成的。
謝謝大家！
來源：全球IP通信聯(lián)盟
