呼叫中心的孤島完全阻礙了企業(yè)的自我學(xué)習(xí)，而一個優(yōu)秀的呼叫中心管理體系就是要找出影響部門間信息溝通的關(guān)鍵問題，確立正確的有效的呼叫中心管理指標(biāo)。并最終建立一個能自主學(xué)習(xí)和自主溝通的學(xué)習(xí)型呼叫中心。
從孤島的這個理論來看呼叫中心，讓我最近有很深的感觸，我最近走遍了大江南北，發(fā)現(xiàn)呼叫中心內(nèi)部真的存在一個一個的孤島。

呼叫中心的孤島完全阻礙了企業(yè)的自我學(xué)習(xí)，創(chuàng)新、反省、學(xué)習(xí)、再創(chuàng)新這樣的反饋學(xué)習(xí)循環(huán)只要一旦經(jīng)過這些孤島，馬上被殘忍的中斷，企業(yè)的學(xué)習(xí)變成毫無章法、有洞補(bǔ)洞的事后修補(bǔ)，而不是一個從創(chuàng)新中，能不斷反省，從反省中能不斷學(xué)習(xí)，從學(xué)習(xí)中能夠不斷創(chuàng)新的學(xué)習(xí)回路。
那么如何審視自己的呼叫中心是否具有學(xué)習(xí)能力。
找出關(guān)鍵錯誤的三大類原因
你的質(zhì)檢小組，是否每個月有提供一張錯誤原因排行榜，里面比較了過去三個月我們呼叫中心座席代表犯錯最多的前三大類原因？
一個企業(yè)的質(zhì)量問題來自于兩種原因：
企業(yè)或者員工的共同原因
某些個別人的特別原因
共同原因也就是一般所謂的意料之中”，而特殊原因就是我們管理最怕遇到的意料之外”。

我常舉這個例子，我們中午因?yàn)樽硪コ燥?，但客戶還是持續(xù)打電話過來，造成我們每天中午服務(wù)水平不好，因?yàn)檫@是意料之中，所以這就屬于共同原因。如果我們的質(zhì)檢人員昨天跟老公吵架，一肚子怨氣，今天早上到公司，質(zhì)檢分?jǐn)?shù)普遍都打的很低，這就是特殊原因，因?yàn)檫@完全在我們的意料之外。
連續(xù)三個月的錯誤原因排行榜，就是我們共同原因的前三名統(tǒng)計，會登上排行榜，顯然必須是你錯、我錯、他也錯，才會登上排行榜。

20/80法則告訴我們，企業(yè)里面充滿了關(guān)鍵因素，少數(shù)的關(guān)鍵因素才是真正影響我們的主要力量，尋找這些關(guān)鍵點(diǎn)，將會大大提高我們管理的力度，因?yàn)橹灰纳屏诉@些關(guān)鍵因素，將會看到80％的高度變化。
連續(xù)三個月的錯誤原因排行榜，就是造成企業(yè)質(zhì)量問題的關(guān)鍵錯誤，尋找這些關(guān)鍵錯誤，監(jiān)控這些關(guān)鍵錯誤，改善這些關(guān)鍵錯誤，才是企業(yè)最應(yīng)該要關(guān)注的事情。
缺少了這張表，質(zhì)檢小組的工作努力，更大成分還是在于懲罰座席代表，而不是試圖改善組織，改善流程。

如何利用分析數(shù)據(jù)
做完了連續(xù)三個月的錯誤原因排行榜，并不代表這些數(shù)據(jù)就發(fā)揮了作用，想想看哪些崗位用的上這些數(shù)據(jù)？

我們說質(zhì)檢部門輔導(dǎo)的是特殊原因，而培訓(xùn)部門輔導(dǎo)的是共同原因，培訓(xùn)部門制訂培訓(xùn)課程時，一般都要分析培訓(xùn)對象的培訓(xùn)需求，這些培訓(xùn)的需求，除了直接跟主管、座席代表訪談以外，是不是也可以從這張排行榜中找到呢？
既然培訓(xùn)部門輔導(dǎo)的是共同原因的改善，希望能夠做針對性的培訓(xùn)，錯誤原因排行榜不就是最好的需求來源嗎？

但可惜的是，我們質(zhì)檢部門與培訓(xùn)部門之間，往往就是兩座標(biāo)準(zhǔn)的孤島，質(zhì)檢成績是拿來罰錢的，而培訓(xùn)安排的課程，是直接問主管或座席代表的，兩者之間原本最重要的溝通語言─企業(yè)里面每個月次數(shù)最多的錯誤，往往因?yàn)楣聧u的特性：彼此互不連結(jié)、生存必須是各自努力奮斗，讓質(zhì)檢部門原本對于培訓(xùn)部門可以提供的重要情報，卻往往不受重視。

我常常在想，大家沒有分析這張圖，可能的原因是因?yàn)橐止そy(tǒng)計這些數(shù)據(jù)，的確是蠻費(fèi)事的。但呼叫中心管理的四大悲劇中的第二項(xiàng)：呼叫中心的關(guān)鍵指標(biāo)，往往越關(guān)鍵，越不容易測量。導(dǎo)致許多管理者花了大功夫去管理容易測量的，而不是應(yīng)該要管的。
我一直認(rèn)為，區(qū)分一個好的主管與普通的主管，就在于前者花了大力氣去管應(yīng)該要管的，而不是容易測量的。
我們座席代表會頻頻犯錯，最容易改善的方法，就是在流程當(dāng)中加入防止犯錯的預(yù)防機(jī)制。哪些流程應(yīng)該要加入防錯機(jī)制，情報的來源猜猜看，是來自于哪里？
呼叫中心的終極指標(biāo)是哪一個？
我想大家都會同意是客戶滿意度，但令人吃驚的是，很多呼叫中心都沒有測量這個關(guān)鍵指標(biāo)。就算有測量，也很少拿來改善組織，改善流程。

剛剛談到錯誤原因排行榜、談到共同原因的分析，談到培訓(xùn)、班長、流程改造，這些部份全部也都適用于客戶滿意度。也就是說，當(dāng)客戶對你的呼叫中心表達(dá)不滿時，這些數(shù)據(jù)有沒有經(jīng)過統(tǒng)計和分析，然后作為流程改善、組織培訓(xùn)、班務(wù)會議時的重要參考呢？

如果沒有，那你的客戶滿意度孤島也存在于你的組織；測量客戶滿意度這數(shù)據(jù)沒有太大效果時，是因?yàn)槟阃耆`解了測量客戶滿意度這指標(biāo)的真正用處。
影響客戶滿意度最深的指標(biāo)是哪一個？
我每次問這問題，大家都會異口同聲的說：一次解決率。

很多呼叫中心也開始測量這項(xiàng)指標(biāo)，但問題是，測量這項(xiàng)指標(biāo)的真正目的是什么？不是為了知道有哪些電話一次被解決了，而是要統(tǒng)計有哪些類型的電話沒有”一次被解決。只有知道這項(xiàng)情報以后，我們流程改進(jìn)才有真正的數(shù)據(jù)依拖，而不光是憑感覺猜測。
再次我們看到，大部分呼叫中心就算有測量這項(xiàng)數(shù)據(jù)，卻只是關(guān)心這個月一次解決率是多少，下個月進(jìn)步到多少，而忘了從數(shù)據(jù)中提煉有價值的情報。
沒有提煉最重要的原因，其實(shí)也很簡單，就是其他部門從來沒有跟測量一次解決率的單位提過需求，因?yàn)榇蠹叶际枪聧u，而孤島強(qiáng)調(diào)的就是獨(dú)立作業(yè)，強(qiáng)調(diào)的就是互不連結(jié)！
呼叫中心的效率指標(biāo)
呼叫中心的指標(biāo)基本分成質(zhì)量和效率兩大類指標(biāo)，上面談到的全部都是質(zhì)量指標(biāo)，的確質(zhì)量指標(biāo)在呼叫中心一般是很少被拿來分析、拿來共享的。
但效率指標(biāo)就不存在管理上的孤島嗎？
當(dāng)呼叫中心大到某個程度時，班組和班組之間的差異就越來越大，俗語說，什么樣的班長帶出來什么樣的兵，我們要檢查的就是你的班組是不是一個一個的孤島。

影響呼叫中心服務(wù)水平最深的三大指標(biāo)：
呼叫中心的呼入量
呼叫中心座席排班契合度
座席人員的小休率
你每個班長都知道自己在小休率控管上跟別的班組的差異嗎？小休率的控管，靠的就是班長，如果班長不知道自己小組跟別的小組的差異，那又如何能夠做好管理呢？
呼叫中心的班長更常被要求做人的管理，數(shù)據(jù)的分享和管理卻不被認(rèn)為是班長該做的事情，讓班長成了另外一座一座的信息孤島。
檢查呼叫中心崗位之間的數(shù)據(jù)流通

這是一個通用型檢驗(yàn)，希望你可以檢查你每一個崗位，跟其他崗位是否有相關(guān)，有哪些數(shù)據(jù)在流通，有哪些數(shù)據(jù)彼此受到了影響。這是一個很重要的練習(xí)，因?yàn)楹艚兄行拿恳粋€崗位其實(shí)都是互相影響、互相學(xué)習(xí)、互相成長的。你如果發(fā)現(xiàn)有兩個崗位彼此沒有太多關(guān)連，那恭喜你，你又找到你組織里面的一座孤島了。

呼叫中心存在著大量的管理難題，但這些難題都不足以阻止我們成為學(xué)習(xí)型組織，要讓企業(yè)具有學(xué)習(xí)能力，就必須讓信息能夠流通，資源能夠分享，大家變成了命運(yùn)共同體，明白彼此像是一條生命鏈一般，必須把一座一座的孤島給連結(jié)起來。