基層班組是公司最小顆粒度的團(tuán)隊，也是公司戰(zhàn)略貫徹、管理到位的最后關(guān)鍵一百米。對于人員眾多、動輒上千人規(guī)模的客服中心來說，基層班組的執(zhí)行力顯得尤其重要。中國移東廣東公司(以下簡稱廣東移動)對基層班組提出了 讓問題解決在基層，讓管理體現(xiàn)在現(xiàn)場，讓效率提升在一線，真正推動公司的戰(zhàn)略落地”的管理思路。據(jù)此，廣東移動客戶服務(wù)中心與愛立信咨詢與系統(tǒng)集成從項目開始,攜手開始了基層班組數(shù)字化管理探索之路，希望通過數(shù)字化管理實現(xiàn)班組的標(biāo)準(zhǔn)化、精細(xì)化管理，提升運營水平。

傳統(tǒng)的班組管理以軟性團(tuán)隊文化建設(shè)為主，然而，硬性指標(biāo)體系和系統(tǒng)支撐嚴(yán)重不足：例如，管理方式缺乏信息化手段、管理內(nèi)容無法模板化和智能化等。廣東移動通過構(gòu)建班組數(shù)字化管理指標(biāo)體系、優(yōu)化管理模式并固化到系統(tǒng)，實現(xiàn)了真正意義上的基于統(tǒng)計技術(shù)的全程質(zhì)量控制，把大戰(zhàn)略落實到小班組里，將大思路在具體方法上體現(xiàn)。做到了每個基層的班組、班組長、乃至座席代表都掌握,運用為自己訂制的個性化完整數(shù)字儀表盤”和數(shù)據(jù)中心. 使用者不但擁有視覺化的數(shù)據(jù)展示, 更可以利用系統(tǒng)提供的智能化預(yù)警功能及時了解運營中可能出現(xiàn)的新趨勢,新問題, 將問題解決在未然, 讓洞察體現(xiàn)在日常運營中。

通過大量努力和持續(xù)創(chuàng)新, 廣東移動在基礎(chǔ)管理，特別是班組數(shù)字化管理領(lǐng)域有了重大改觀, 管理效率進(jìn)一步提升, 為公司降本增效和員工減壓、工作減負(fù)、流程減繁起到了重要作用。在國內(nèi)各客戶中心普遍缺乏一線管理的智能支撐情況下, 廣東移動的項目成果無疑填補了管理領(lǐng)域的一項空白。

一、事情的緣起

1、班組管理是強化基礎(chǔ)管理的第一步

隨著廣東移動省客服中心的成立，智能報表、監(jiān)控中心、數(shù)據(jù)集市等一系列的信息化管理工具，促進(jìn)了客服中心管理水平的提升，這些管理工具涉及中心各項運營指標(biāo)，大可到地市、小可到員工，但卻忽略了對于班組這個客服中心最小生產(chǎn)單位的支撐。班組管理中大量存在著手工導(dǎo)數(shù)據(jù)、手工報表、手工比對等重復(fù)繁雜的事務(wù)性工作，還因管理內(nèi)容無法模板化、管理信息展示繁多而龐雜、數(shù)據(jù)統(tǒng)計標(biāo)準(zhǔn)與口徑不統(tǒng)一等多個問題，影響數(shù)據(jù)結(jié)果和管理效果，據(jù)統(tǒng)計班組長平均每天花費至少1小時在處理手工報表、指標(biāo)監(jiān)控、數(shù)據(jù)核對等工作上，占據(jù)每天工作量的12.5%（圖1）；同時，每年20%的班組長為新任班組長，如何使新任班組長盡快掌握基層管理辦法，保證服務(wù)質(zhì)量和服務(wù)效率穩(wěn)定和提高是我們面臨的挑戰(zhàn)。缺乏固化的模板化、智能化、簡單化的班組管理手段（圖2）。

小公司管理靠領(lǐng)導(dǎo)，大公司管理靠流程和系統(tǒng)。基層班組是公司最小顆粒度的團(tuán)隊，如何保證基層管理的穩(wěn)定性和規(guī)范性是客服中心必須持續(xù)研究的課題。

2、及時準(zhǔn)確和聚焦的信息是戰(zhàn)略決策的基石

信息的及時準(zhǔn)確和聚焦對于戰(zhàn)略制定者而言至關(guān)重要，然而，信息泛濫并繁雜的顯示在不同的系統(tǒng)、依靠手工處理數(shù)據(jù)導(dǎo)致的數(shù)據(jù)出錯、以及各個部門對于數(shù)據(jù)統(tǒng)計標(biāo)準(zhǔn)與口徑并不統(tǒng)一，這些都嚴(yán)重威脅和影響著戰(zhàn)略決策的基石。

由此，迫切需要構(gòu)建統(tǒng)一視圖，讓恰當(dāng)?shù)娜嗽谇‘?dāng)?shù)臅r間看恰當(dāng)?shù)臄?shù)據(jù)，保證內(nèi)部管理的高效無障礙溝通。

二、我們的工作

基于上述問題，廣東移動客服中心通過對班組長深度訪談與現(xiàn)場調(diào)研，明確了項目的可行性與必要性，通過6個月的努力實踐，完成班組數(shù)字化”項目的理論基礎(chǔ)和使用環(huán)境搭建，7月底已投入班組使用，基本實現(xiàn)了班組的精細(xì)化、數(shù)字化、專業(yè)化”運營。

精細(xì)化，根據(jù)角色工作特性，通過平衡記分卡，制定具體的指標(biāo)體系，明確班組長、客戶代表等每一個角色需關(guān)注的指標(biāo)，并從中挑選3-5個關(guān)鍵性指標(biāo)，作為每天的必看指標(biāo)放在首頁，做到班組現(xiàn)場管理目標(biāo)明確、有責(zé)有界。

數(shù)字化，通過統(tǒng)一指標(biāo)統(tǒng)計標(biāo)準(zhǔn)與口徑，形成規(guī)范的統(tǒng)一視圖并可實現(xiàn)數(shù)據(jù)同比、環(huán)比和圖形展示。做到班組現(xiàn)場管理客觀準(zhǔn)確，標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一。

專業(yè)化，光看到靜態(tài)數(shù)據(jù)還不足以解決管理上的問題，運營是一個綜合概念，現(xiàn)場運營管理更是如此，往往一個源頭指標(biāo)的異動將會觸發(fā)多個落后指標(biāo)的大幅波動，一個落后指標(biāo)的波動往往是某個源頭指標(biāo)造成的。 班組數(shù)字化”項目通過SPC儀表盤模式實現(xiàn)對關(guān)鍵指標(biāo)的預(yù)警，加強了對重點指標(biāo)的監(jiān)控。通過流程關(guān)聯(lián)實現(xiàn)指標(biāo)間的關(guān)聯(lián)機制，有助于分析問題存在的根本原因并及時預(yù)警。

1、構(gòu)建了現(xiàn)場運營班組數(shù)字化管理【指標(biāo)體系】

2、實現(xiàn)了現(xiàn)場運營班組數(shù)字化【管理模式】的優(yōu)化

i.管理模式優(yōu)化：角色與指標(biāo)視圖的關(guān)聯(lián)分析

基于流程的角色劃分：針對班組的數(shù)字化管理，從流程出發(fā)，可劃分為七大重要崗位（也就是七個不同的角色）（圖三）

基于角色的視圖關(guān)聯(lián)：基于七大角色不同的業(yè)務(wù)需要、職責(zé)定位和權(quán)限考慮，需要分別對七大角色進(jìn)行度身定做的統(tǒng)計數(shù)據(jù)視圖關(guān)聯(lián)

ii.管理模式優(yōu)化：SPC統(tǒng)計過程控制

基于統(tǒng)計技術(shù)的全面質(zhì)量管理：SPC儀表盤(平衡計分卡的引入)

【統(tǒng)計技術(shù)是全面質(zhì)量管理的核心】，是實現(xiàn)全面質(zhì)量管理與控制的有效工具。統(tǒng)計過程控制SPC（Statistical Process Control）是一種借助數(shù)理統(tǒng)計方法的過程控制工具。它對生產(chǎn)過程進(jìn)行分析評價，根據(jù)反饋信息及時發(fā)現(xiàn)系統(tǒng)性因素出現(xiàn)的征兆，并采取措施消除其影響，使過程維持在僅受隨機性因素影響的受控狀態(tài)，以達(dá)到控制質(zhì)量的目的。

iii.管理模式優(yōu)化：建立指標(biāo)關(guān)聯(lián)機制

指標(biāo)與指標(biāo)之間的關(guān)聯(lián)機制分析——從【源頭指標(biāo)】出發(fā)：

當(dāng)某個源頭指標(biāo)出現(xiàn)異動，將出發(fā)對應(yīng)的落后指標(biāo)波動；從源頭指標(biāo)出發(fā)，建立指標(biāo)關(guān)聯(lián)機制將有助于及時預(yù)警。

指標(biāo)與指標(biāo)之間的關(guān)聯(lián)機制分析——從【落后指標(biāo)】出發(fā)：

當(dāng)某個落后指標(biāo)出現(xiàn)異動，通常是對應(yīng)的源頭指標(biāo)出現(xiàn)了波動；從落后指標(biāo)出發(fā)，建立指標(biāo)關(guān)聯(lián)機制將有助于分析問題的根本原因。

3、系統(tǒng)界面示例

將重點管理指標(biāo)及預(yù)警異常點通過圖形化、形象化、關(guān)聯(lián)化的界面展示，實現(xiàn)班組管理信息的統(tǒng)一視圖，操作友好簡單，便于班組管理人員掌握。通過智能信息提示、關(guān)聯(lián)指標(biāo)分析等方式，班組數(shù)字化管理系統(tǒng)為班組管理提供了模板化、智能化的管理支撐?；诖髅骺刂茍D、離散系數(shù)等統(tǒng)計理論，建立了SPC指標(biāo)預(yù)警監(jiān)控模塊，實現(xiàn)了對班組情況的及時監(jiān)控，提升了班組管理效率。

三、產(chǎn)生的效益

本系統(tǒng)7月上線后，收集了超過300條的各類改進(jìn)建議，經(jīng)過隨后三個月的系統(tǒng)調(diào)整和新功能開發(fā)，已取得了初步的效果。

經(jīng)濟(jì)效益方面：

班組數(shù)字化管理平臺的上線使得一線員工節(jié)約了大量手工處理數(shù)據(jù)耗費的時間，提升了工作效率。僅以廣東移動六大區(qū)域中心之一的深圳中心為例，平均每月班組長耗時減少約1440小時（1小時×60名班組長×20工作日），以人工電話每次均長88秒，則相當(dāng)于減少49091次人工電話，若每次人工電話成本為0.77元，則共節(jié)約37800元，年度節(jié)約45.4萬元。推廣至廣東全省，則估算可每年節(jié)約272萬元。

如果再加上系統(tǒng)為座席代表，分析，運營經(jīng)理等其他一線崗位節(jié)約的大量工作時間，則經(jīng)濟(jì)效益將會明顯放大。

社會效益方面：

基于該平臺，可助力班組長對班組的科學(xué)化管理，規(guī)范了基層管理的具體方式和方法。通過引入平衡計分卡理念，將公司戰(zhàn)略和KPI分解落實到具體班組，班組長等基層管理人員不僅需要關(guān)注與其薪酬相關(guān)的指標(biāo)，也需要關(guān)注公司戰(zhàn)略相關(guān)的其他指標(biāo)。平臺不僅幫助減少班組長在手工報表上耗費的時間，可將大部分精力量時間用于輔導(dǎo)員工、管理團(tuán)隊。還強化了關(guān)鍵性指標(biāo)對班組管理工作的指導(dǎo)效用。例如，班組長每天必須關(guān)注班組的服務(wù)質(zhì)量和產(chǎn)能等指標(biāo)，均在首頁顯示并預(yù)警是否有異常發(fā)生。此外，通過該平臺的戴明控制法則等多種統(tǒng)計工具，班組長還能隨時掌握每個成員的工作狀態(tài)，如有異常，可利用關(guān)聯(lián)指標(biāo)提示，快速判斷問題來源，尋找源頭指標(biāo)，從而也提升班組長對呼叫中心中互相影響的指標(biāo)關(guān)聯(lián)性分析能力。據(jù)調(diào)查98%的一線班組長、運營經(jīng)理等使用人員認(rèn)為該系統(tǒng)對日常工作有切實幫助。一名客戶代表表示，系統(tǒng)可以快速查詢班組數(shù)據(jù)和存在的問題，紅色警告可以及時的提醒班組員工存在的問題和需注意的事項，有效節(jié)約查詢成本，非常智能。”

目前，班組數(shù)字化管理平臺已在廣東移動客戶服務(wù)（深圳）中心正式投入使用，全面覆蓋所有班組長、一線客戶代表。未來還將進(jìn)行班組長數(shù)字化認(rèn)證培訓(xùn)”，使數(shù)字化管理能力成為每個班組長必備技能，將基層班組管理工作向信息化、模式化、科學(xué)化推進(jìn)。

孫曉斐為廣東移動客戶服務(wù)（深圳）中心副總經(jīng)理,王奕為廣東移動客戶服務(wù)（深圳）中心業(yè)務(wù)運營室市場運營分析主管。