2007年3月刊的Business Week封面是“客戶服務(wù)精英”，其中Jet Blue的落馬頗值得人玩味，該公司在遭遇冰風(fēng)暴并因此6天內(nèi)取消1000余個航班之前曾一度排名上升至第四。Jet Blue在JD Power & Associates的航空公司客戶滿意度度量標準的各項指標上排名都很靠前。那么這家自2003年以來年年榮獲國家航空公司質(zhì)量獎的企業(yè)苦心經(jīng)營的聲譽為何會毀于一旦呢？冰風(fēng)暴每家航空公司都遇到了?？墒菫槭裁淳退绊懽畲竽兀恳驗槿藗兞?xí)慣了期望它的與眾不同。但是系統(tǒng)卻無法應(yīng)付席卷而來的風(fēng)暴，而且Jet Blue的員工沒法聯(lián)系上總部，沒法得到下一步行動的指令?？蛻舳紦矶略陬A(yù)定系統(tǒng)。
對于一家客戶及員工散落在世界各地的企業(yè)而言聯(lián)絡(luò)中心是最重要的集合器——尤其是在危急時刻，人的聲音是最能安慰人的。當(dāng)Jet Blue的電話運作無法應(yīng)對危機時Jet Blue的人也沒了反應(yīng)。再卓越的服務(wù)也無法彌補一次聯(lián)絡(luò)失敗造成的傷害。
西南航空公司在本次商業(yè)周刊客戶服務(wù)精英榜單上排名13，它的突然涌現(xiàn)是因為在危急時刻給予了客戶從來沒有過的快樂：在風(fēng)暴襲擊飛機延誤的時間里航班乘務(wù)員和飛行員在走道里安慰乘客并及時給他們播報最新消息。兩天后所有在這場風(fēng)暴中遭遇滯留的乘客都得到了兩張來回程的免費機票?！斑@不是萬不得已之舉，而是我們覺得應(yīng)該這樣?！必撠?zé)西南航空公司主動客戶聯(lián)絡(luò)工作達6年之久的Fred Taylor如是說。在危難發(fā)生時所有前線員工都收到了他們希望知道的信息并且經(jīng)過培訓(xùn)他們代表西南航空作出了專業(yè)而一致的響應(yīng)。對外一致是最終的檢驗。而當(dāng)今大多數(shù)企業(yè)卻紛紛敗于這個檢驗。
調(diào)查發(fā)現(xiàn)雖然有四分之三以上的企業(yè)認識到客戶服務(wù)在企業(yè)價值主張中舉足輕重，但僅四分之一的企業(yè)對所有客戶互動（面對面，語音，電子郵件，IM和互聯(lián)網(wǎng)）有整體觀。近半企業(yè)表示他們會在本年度推出客戶服務(wù)項目。為什么？因為客戶已經(jīng)開始用腳選舉，他們會毫不猶豫地離開那些客戶服務(wù)糟糕、客戶體驗差勁的企業(yè)!
在這樣的亂局中聯(lián)絡(luò)中心又扮演了什么樣的角色呢？
她正在轉(zhuǎn)變。
追溯到2005年，聯(lián)絡(luò)中心被McKinsey和Associates稱為最未充分利用的企業(yè)資產(chǎn)。如今企業(yè)已經(jīng)開始了解這句話的內(nèi)涵。執(zhí)行管理層正在逐漸關(guān)注如客戶滿意度（76%）、服務(wù)水平一致性（38%）和客戶體驗（37%）等量化指標，并且開始將這些指標置于如第一次接觸問題解決率（25%）和呼叫處理時間（24%）等傳統(tǒng)度量標準之前。事實上，調(diào)研中66%的執(zhí)行人員正在加大對客戶服務(wù)與支持質(zhì)量的關(guān)注力度——35%的項目中服務(wù)計劃是由CEO牽頭的，只有10%的服務(wù)計劃由CIO牽頭。但86%的客戶服務(wù)主管將成本控制和ROI列為最高優(yōu)先級，這證明成本和ROI仍是其工作績效最關(guān)鍵的度量標準。
商業(yè)周刊列出了客戶服務(wù)精英們的五個取勝秘訣，也是他們的共同之處：對人的關(guān)注。
1. 了解客戶——第一名得主保險業(yè)務(wù)提供商USAA以及第二名的Four Seasons酒店總是積極主動地幫助員工了解客戶可能的行為。每個Four Seasons的新雇員都要經(jīng)歷一個七步流程，而其中最后一步是作為一個客人住在酒店并享用免費的精美餐食。
2. 客戶滿意度影響職業(yè)生涯——星巴克(#10)和成長最快的銀行Washington Mutual（#14）用客戶滿意度作為衡量員工工資的重要指標之一。Enterprise-Rent-A-Car（#9）的分公司經(jīng)理必須在客戶滿意度達到平均水平之后才能得到提升資格。
3. 高級執(zhí)行官親密接觸客戶服務(wù)——著名戶外運動用品零售商Cabela（#15）的高級執(zhí)行官們每月聚在一起開一次“電話評估”會議，其間他們會用和服務(wù)代表一樣的屏幕顯示，聽一小時客戶的電話呼叫。
4. 了解最佳客戶服務(wù)提供者——Four Seasons首先研究公司內(nèi)最以客戶為中心的員工的特性，然后決定雇傭什么樣的人。
5. 首席客戶官——要讓營銷，運營，HR和IT以客戶為先就必須要有合作。在西南航空公司（#13）這樣的角色已經(jīng)誕生6年了，負責(zé)監(jiān)控所有主動客戶聯(lián)絡(luò)。
聯(lián)絡(luò)中心的度量標準已脫離了客戶的需求，要求和期望。當(dāng)企業(yè)要求員工作一些對他們來說毫無意義的事情時他們就會產(chǎn)生壓迫感。從而他們會停止參與，并且不再全力以赴投入到工作中，因為企業(yè)為了自己的利益而讓員工打擾和傷害客戶。這也就可以解釋為什么數(shù)以百計的聯(lián)絡(luò)中心恐怖故事到處泛濫，而British Gas只是我今年聽到的最悲哀的一個而已2。
客戶流失，員工反復(fù)，職業(yè)素養(yǎng)降低，壓力變大所造成的成本是驚人的。
答案很簡單。
步驟1：
停下來 看一看 &聽一聽。
不要再對問題視而不見。
打開一個搜索引擎，輸入關(guān)鍵字“抱怨”或“不愉快”，然后看看有沒有你公司的名字。再用關(guān)鍵字“愉快”和“滿意”試試。讀一下你的客戶正在向世界說你些什么。
聽聽客戶打給聯(lián)絡(luò)中心的電話?；c時間聽一下客戶打入的電話，然后再聽聽呼叫中心打出的電話，就像排名第一的戶外零售商Cabela的高級執(zhí)行官們那樣，每個月花1個小時聽電話。
步驟2：
實行3 E參與，授權(quán)員工
畢竟，企業(yè)是向員工支付工資的，如果能夠得到好的結(jié)果這無疑是個雙贏的解決方案。Albert Einstein說“你不能用制造問題的思維方式去解決問題?！蹦敲?，讓我們先來看看問題?？蛻魺o法得到符合他們需求、要求和希望的可靠服務(wù)。是什么樣的思維方式置我們于此境地呢？我最令人尊敬的同事，暢銷書CRM at the Speed of Light作者Paul Greenberg拿過去被動的、以產(chǎn)品為中心的思想與如今實時、以客戶為中心的思想做了對比。
實時響應(yīng)要求周全精細的準備，不斷的搜集商業(yè)智能以及適應(yīng)變化的靈活性和響應(yīng)客戶時的創(chuàng)新精神。有創(chuàng)新精神和遠見的企業(yè)會充分反思如何組織企業(yè)內(nèi)的運作從而與客戶直接接觸的前線員工可以像公司的主人那樣響應(yīng)每個客戶。
越來越多的客戶服務(wù)項目開始涉及服務(wù)領(lǐng)導(dǎo)轉(zhuǎn)換——經(jīng)理們被教育成領(lǐng)導(dǎo)者和思想者，為企業(yè)的利益進行創(chuàng)新，更快速和更好地響應(yīng)客戶，預(yù)期客戶需求，并且在需求真的發(fā)生時做好準備。甚至連國家也開始意識到發(fā)展有此能力的勞動民眾的重要性。新加坡2005年8月宣布開展國家服務(wù)計劃，旨在通過廣泛的教育機構(gòu)（學(xué)校，高等職業(yè)院校，大學(xué)，企業(yè)培訓(xùn)機構(gòu)和再教育機構(gòu)）培養(yǎng)和強化公民專業(yè)水平。
在服務(wù)領(lǐng)導(dǎo)轉(zhuǎn)換上處于領(lǐng)先水平的聯(lián)絡(luò)中心目前正在開發(fā)客戶與企業(yè)之間，培訓(xùn)與企業(yè)渴望得到的成果之間，員工與經(jīng)理之間的反饋環(huán)路。1-800 Flowers就是將培訓(xùn)與企業(yè)業(yè)務(wù)產(chǎn)出緊密結(jié)合的榜樣之一，此外它們還投資實施了一個叫做GROW3 （在工作中獲取獎勵機會）的培訓(xùn)與發(fā)展項目，讓員工有機會在自己“想要去”的崗位上體驗一下。
交付滿意，或者說令人欣喜若狂的客戶體驗是每個員工都應(yīng)擔(dān)負的責(zé)任，無論他們身處哪個職位。而聯(lián)絡(luò)中心則是客戶聯(lián)絡(luò)發(fā)生最頻繁的部門。你可以就從這里開始并思考：
怎么來開始步驟1？
停下來，看一看，聽一聽。
你開始思考如何實施步驟2了嗎？
參與& 授權(quán)員工
從聯(lián)絡(luò)中心開始，在最短的時間內(nèi)獲得最大的回報。
然后，在員工體會到自己給企業(yè)和客戶帶來的積極影響之后回過頭來看看他們在意志、品質(zhì)和熱情上的提高。
注釋：
1. 2007 Multichannel Service & Support Survey of Executives conducted by Supportindustry.com and CRMindustry.com - the survey ran over Nov 2006 - Jan 2007 and covered multiple industry sectors.
2. www.meilinfung.blogspot.com Customer Mis-Management February 2007
3. Connie Adcock : Growing Employees at 1-800 Flowers
關(guān)于作者
MeiLinFung是www.CIEinstitute.com的主要規(guī)劃人和合伙創(chuàng)始人?？蛻魟?chuàng)新卓越（CIE）機構(gòu)與OklahomaState大學(xué)在客戶資源管理方面共同提供客戶創(chuàng)新、評估及審核的認證資質(zhì)。MeiLinFung是早期客戶關(guān)系管理CRM的領(lǐng)軍人物，一直為SiebelSystems的創(chuàng)始人TomSiebel及salesforce.com的創(chuàng)始人MarcBenioff工作，也曾在Oracle工作。 |
