關于客服中心的收益已經(jīng)是老話題了?？头行哪苤苯犹岣咪N售額的事例當然不少，但從CRM角度談論的客服中心主要收益是指“顧客的終生價值”（即從中長期觀點出發(fā)，可以期待的顧客所能帶來的累積收益的目前價值），它是概念上的收益值。另一方面，從增加現(xiàn)實收益來看，除了增加收入之外，降低成本也是增加收益的重要方面，這也很受管理者關注的。因此，在降低成本方面，銷售部門出身的客服中心管理人往往傾向于加大推銷力度，而管理部門出身的管理人則傾向于盡量降低成本?？墒莾A向于降低客服中心運營成本的收益管理方式，很容易陷入類似于蹬自行車的那種“不斷循環(huán)往復”的狀況。
同時追求生產(chǎn)數(shù)量和質(zhì)量
讓客服中心管理人感到頭疼的是，如果追求生產(chǎn)數(shù)量，則不得不犧牲服務質(zhì)量。所以，經(jīng)常有人向我咨詢：怎樣保持生產(chǎn)數(shù)量和質(zhì)量之間的平衡。這時，我就毫不猶豫地推薦給他能夠同時控制數(shù)量和質(zhì)量的方法。我們必須認識兩者之間的關系：
1、如果不顧質(zhì)量，只重視數(shù)量，則會出現(xiàn)大量低質(zhì)量的服務電話，雖然確實增加了電話數(shù)量；
2、如果追求質(zhì)量，數(shù)量也一定相應提高，因為高品質(zhì)往往伴隨著高效率。所以，客服中心“數(shù)量與質(zhì)量之間的矛盾” 并不必然存在，客服中心的經(jīng)營應該以追求高質(zhì)量為出發(fā)點，并努力提高效率。
人員費用占總費用的６０％～７０％
參加客服中心的經(jīng)營討論會以及翻看相關資料時，發(fā)現(xiàn)一個共需的能力是“名詞解釋”和各種客服中心的統(tǒng)計表的充分理解。當然這是基本，理解是不可缺少的。記得有一家網(wǎng)站提供這種的服務，即：如果你輸入客服中心的數(shù)據(jù)，就能得到標準的報告書。我強烈懷疑在日本客服中心的管理人員當中，究竟有幾個能夠正確理解報告當中的相關用語及數(shù)據(jù)信息。（日美之間的差異，與其說是CTI等技術(shù)方面的，倒不如說是從這一點上開始的差異。）
這些討論會和資料的另一個共同特點是介紹歐美客服中心平均60%—70%的經(jīng)營成本用在人員費用上和強調(diào)職員管理的重要性。（在日本，雖然客服中心的規(guī)模比較小，卻注重投資于設備系統(tǒng)，因此這個比率可能有所變化。）
２０％以上的工作時間花費在非電話業(yè)務上
圖一：呼叫中心實施業(yè)務的種類
人員費用在客服中心全部運營成本當中所占比例很大，那么它是否被真正地有效利用了呢？在針對歐美625家客服中心的調(diào)查結(jié)果顯示，至少平均20％以上的工作時間花費在處理非電話業(yè)務上。圖一顯示了時間安排情況，比例是指參加調(diào)查的公司數(shù)的比例。（這個表格顯示除了呼入業(yè)務之外，還主要做了哪些事情，并不一定只表示間斷業(yè)務。）
正確的職員管理在于ＣＲＭ
客服中心不能充分利用人力資源的主要原因在于呼入業(yè)務的繁忙程度。當然，隨著業(yè)務的不同、季節(jié)、月份、日期等等時間段的不同，呼叫量也經(jīng)常發(fā)生不規(guī)則的變化，難以控制。
如果實行輪班制，按高峰期安排人員，則必然出現(xiàn)剩余時間?！坝行А崩眠@些時間的對策方案包含在上述表格當中。為了解決這種問題，好多人詢問是否可以聘請兼職人員。這里說的“兼職”是指１天中工作３個小時以內(nèi)，或者每星期規(guī)定某一天上班等形式。但是，一般很難完全贊成這種雇用方法。
聘請兼職人員在業(yè)務的熟練程度、水平提高以及應對業(yè)務變化等方面都容易產(chǎn)生很多問題，毫無疑問這是個下策。有些人可能會說，對熟練度要求不高的業(yè)務應該沒什么問題。不過，如果在這種業(yè)務上安排高成本、高潛在力的人就等于是資源的浪費。這種事情往往可以通過利用IVR的語言導航服務、FAX服務或者Web咨詢就能充分解決。充分利用這些系統(tǒng)原有的“人力資源”是明智的選擇。
現(xiàn)場管理人員往往只重視眼前發(fā)生的事情。既然現(xiàn)場系統(tǒng)反饋信息顯示有大量的等待呼叫的和放棄呼叫的電話，他就不得不找出解決問題的對策。但是，在決定臨時性補充人員之前，還要確認很多事情。首先，要詳細分析系統(tǒng)反饋的信息。根據(jù)通話雙方人員或通話內(nèi)容的不同，花費的時間為什么也有所出入呢？有些人可能會說，這是由于技巧差異所導致的。但后處理時長較高的原因又是什么呢，業(yè)務流程是否合理，是否把時間消耗在不必要的確認和調(diào)查上，是否處理與其他部門重復的工作，或者是否在與其他部門的協(xié)調(diào)上花費太多的時間，是否“離席”頻率過高，這些都可能是存在的問題。
客服中心是實踐CRM的場所之一。但CRM并不是像民間所說的那樣，只是表示同顧客進行聯(lián)系的單詞。CRM的本質(zhì)是站在顧客的立場糾正企業(yè)的活動。具體來說，重點就是在不斷增加顧客聯(lián)系的同時，提高顧客的滿意度，建立和維持長期的相互聯(lián)系。從“顧客滿意”的觀點來看，“迅速”應占很重要的位置。應找出怎樣能夠確保整體（包括等候時間、業(yè)務水平以及后勤保障等在內(nèi)）的提高業(yè)務效率的方法。
在這個過程中，客服中心職員所需的資質(zhì)和體制將變明確，經(jīng)營方法也會自然而然地變明確。通過聘請兼職職員和輪班制是不能解決問題的。方法只有一個，以生產(chǎn)性指標為目標，堅持不懈地努力。
從CRM的觀點出發(fā)，腳踏實地的奔向客服中心收益化的目標
與顧客聯(lián)系業(yè)務需要很多人手，很多公司也正在尋找在不花費成本的前提下，提高顧客滿意度和企業(yè)效率的方法?，F(xiàn)在不僅有合并web和客服中心業(yè)務的客服中心，也有分別用web和客服中心進行咨詢和回答的企業(yè)。
在完善FAQ之類的基本“無人服務”的同時，另一方面把“人工服務”變?yōu)槭召M。說不定這種趨勢就是實現(xiàn)客服中心收益化的捷徑。
企業(yè)在與顧客聯(lián)系的過程中，履行責任和義務是理所當然的事情。因此，收費標準要根據(jù)市場需求而定。曾經(jīng)有家銀行在人工服務上收取了懲罰性手續(xù)費，結(jié)果被人模仿銀行名諷刺為Silly bank（愚蠢的銀行）。
作者為日本電話銷售協(xié)會(JTA)信息委員長，中國信息產(chǎn)業(yè)部呼叫中心職業(yè)標準指導委員會海外顧問；譯者慕紅云為太公網(wǎng)科技有限公司總經(jīng)理。
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