這一期要寫一個聳動的題目，就是呼叫中心目前普遍存在的管理大漏洞。
我試圖從呼叫中心需要達成的關鍵KPI指標來描述，采用了成功關鍵分析法來剖析整個管理框架，目的是要指出其中的管理大漏洞。
從羅振軍所寫的『七步打造完備的績效管理體系』中，清楚的描述了如何利用成功關鍵分析法來建立關鍵績效指標，書中指出： - 成功關鍵分析法是基于企業(yè)遠景、戰(zhàn)略和核心價值觀，對企業(yè)運營過程中的若干關鍵成功要素進行提煉和歸納，從而建立企業(yè)關鍵業(yè)績評價指標體系和績效管理系統(tǒng)的程序和方法。
- 其關鍵是要尋找企業(yè)成功的關鍵要素，并對企業(yè)成功的關鍵要點進行重點監(jiān)控，通過尋找企業(yè)成功的關鍵，層層分解從而選擇考核的KPI。
- 通過分析企業(yè)獲得成功或取得市場領先地位的關鍵因素，提煉出導致成功的關鍵業(yè)績模塊，即KPI維度，再把業(yè)績模塊層層分解為關鍵要素，對這些要素進行量化考核與分析，就是KPI指標本身。
這本書中，也列出利用成功關鍵分析法來建立KPI指標的三個步驟： - 通過魚骨圖分析，尋找企業(yè)成功的關鍵要素，即確定企業(yè)KPI維度，也就是明晰要獲得成功所必須的條件和要實現(xiàn)的目標；
- 對成功要素進行分解，確定KPI具體要素；
- 最后是進一步將KPI要素進行篩選，并將其分解為恰當?shù)目闪炕腒PI。
定義一個成功的呼叫中心，有很多種定義方式，我選用了其中一個很普遍的定義：
用最少的人力成本，提供客戶最恰當?shù)姆?，同時達到座席員滿意度的要求。
套用成功關鍵分析法，我試圖把這項成功定義的關鍵要素用魚骨圖給畫出來：
從上面這個簡略的魚骨圖可以看出，我們?yōu)檫@個成功要素定義了3個KPI維度，這三個維度分別是： 很多人可能會爭論客戶服務應該優(yōu)先于人力使用，畢竟呼叫中心最重要的工作還是做好客戶服務，但這個優(yōu)先級不是我這次的重點，所以誰先誰后，到不是關鍵。
我們特別關注人力使用和客戶服務這兩個KPI維度，我們先把人力使用這個維度按照部門職能進一步細分：
人力使用還有很多其中側重點，我就不在一一列舉。
第一個重大漏洞
從上面的細分可以看出，對于排班組的KPI指標目前是空缺的！
這是我要指出的第一個大問題，呼叫中心管理上的第一個大漏洞，就是對于班務安排的好壞，缺少一個KPI指標來判斷，導致呼叫中心主管基本上只能相信排班師所排出來的班務，根本沒有能力判斷排班師排出的班務到底是好還是壞。
這個管理漏洞影響有多大？
我曾經(jīng)輔導過一個銀行的排班班務，我去到客戶現(xiàn)場之前，他們已經(jīng)使用了一套班務長達一年，早上話務最高峰時，原有班務沒有把人力適當?shù)陌才?，反而下午放了過多人，禮拜一是銀行的話務高峰日，也沒有安排額外的人力到現(xiàn)場支持。
我把班務重新做了調整，沒有增加一個額外的座席員，服務水平多了10多個點！
換句話說，換了一種班務安排，人力額外多了10％不止，在換一個角度，等于原有班務足足浪費了10％以上的人力不止。
這是多大的浪費！有什么績效考核比10％的人力還重要？
我曾經(jīng)到過另外一個客戶現(xiàn)場，發(fā)現(xiàn)他們座位很緊張，但使用了4種天地班，所謂天地班，就是兩頭班，座席員早上來上班，中午回家休息4、5個小時，傍晚在回來繼續(xù)上晚班。
這種天地班，普遍受到座席員的抵制，大家都不愛上，一天上班時間那么長，上的都是怨聲載道。
但為何班務安排特別喜歡排天地班呢？因為天地班等于是兩個短班，用短班來擬合話務需求，是最容易做的。所以使用天地班來達到話務高峰人力最多，話務低谷人力最少，是很好用的。
但天地班有一個很大的限制，因為這種班務時間長達13到14個小時，把一個座位一整天等于都占住了，如果呼叫中心的座位很緊張，使用天地班，對座位利用率會造成負面的影響，反而對服務水平會有不利后果。
經(jīng)過我的計算，我跟這個客戶解釋，如果他們把天地班從4種，減少到2種，服務水平反而會上升，這個客戶的客服主管深深的嘆了一口大氣，說難道我們讓座席員白白的辛苦了這么久嗎？白白辛苦就算了，還造成反效果？
班務安排的好壞，比盲目的一直擴充座席，增加人員，可能都來的重要一些，但考核班務好壞的指標，為何沒有？
缺乏這個指標，也就直接造成對排班師的考核無法進行，所以在上面這個細分圖中，第二項的KPI指標也是3個問號。
這么重要的績效管理重點，卻沒有KPI指標來進行管理，而且這么多年下來，也很少人注意這個問題，聽起來有些匪夷所思。
我常覺得呼叫中心主管是很可憐的工作，排班師把班務排好之后，主管只能看排班師的面相好壞，如果面相看起來不錯，福福氣氣的，這個班務應該能用，排班師一臉看起來倒霉相，那還是再找別人來排排看。
呼叫中心主管把呼叫中心10％以上的人力，基本上是交給老天來決定了。
那我們能不能試試看定義一下班務好壞的KPI指標呢？
這問題很復雜，筆者無法用一個指標來回答，反而建議了10多項指標來輔助回答這問題，底下是我建議的觀察指標，由這些指標來幫助判斷班務好壞：
- 預測話務量與實際話務量的誤差
- 預測所需人力與實際所需人力的誤差
- 話務模型的模型信心指數(shù)
- 排班風險指數(shù)的選擇
- 安排人力與預測所需人力的擬合圖擬合度
- 預計每人每天接通數(shù)
- 預計每人每小時接通數(shù)
- 座位利用率（座位緊張時）
- 預計服務水平是否達標，是否每個時段都穩(wěn)定
- 預計座席利用率是否達標，是否每個時段都穩(wěn)定
- 座席休息時間安排是否恰當，是否足夠
- 座席休假時間安排是否恰當
- 特殊班務安排
- 班務的公平性
- 滿足總工時規(guī)定
- 滿足休假天數(shù)規(guī)定
- 座席對班務滿意度
上面指標眾多，筆者下幾期在詳細說明上面每個指標的涵意。筆者對目前還必須使用這么多指標來考核班務好壞，甚是覺得不滿意，正在努力簡化，如果讀者有什么高見，很希望可以賜教。
第二個重大漏洞
我接著想要細分客戶服務這一個KPI維度：
我打算要針對服務質量監(jiān)控這一項KPI子維度再進行細分，但我打算直接跳過中間的一環(huán)一環(huán)過程，直接跳到對于質檢員考核的這一個小項，因為很少呼叫中心會思考質檢員也是需要質檢來考核的，也就是我打算定義對質檢員作質檢的KPI指標：
從上面細分表中，可以看出，呼叫中心管理上的第二大漏洞，是對于質檢人員選取錄音檔來評分時，抽樣的公平性這一點，也是缺乏KPI指標的管理！
這一個管理漏洞，可能比第一個班務好壞還要嚴重，因為這牽涉到了座席員的工資，任何牽涉到座席員工資的事情，影響都會很大。
大部分呼叫中心都是把接聽電話總通數(shù)跟座席員工資綁在一起，這就直接造成座席員拼命接電話，也間接會想要長話短說，不想在一通電話上耗太長時間。這種心情，就很容易造成服務質量下降，呼叫中心管理者對抗的辦法，就是利用質檢來檢查服務質量，阻嚇座席員以低質量的服務來沖高電話量的作法。
但這作法必須在一個前提下才能成立，就是質檢本身必須是公平的，如果不公平，座席員反而會有更負面的想法，認為自己服務在怎么做好也沒有用，不如還是多搶幾通電話還比較實在些。
質檢要公平，對質檢員的質檢工作，就要做好監(jiān)控，防止質檢員有任何偏差的行為發(fā)生，例如故意偏袒或修理某個座席員。
但如果呼叫中心沒有定義抽樣公平性這個KPI指標時，質檢員就有了天大的機會，可以在人不知鬼不覺的情況下，做出概率上稱為[有偏見的抽樣]。
怎么做？
筆者曾經(jīng)在一次內訓時，跟在場50多位質檢員說，大家可以開一個研討會，跟老師講講，你們怎么修理一個看不順眼的座席員，但你們老板們卻找不出你到底鉆了什么縫子嗎？
全場大笑，一句話不肯講。
這一期的決策與抉擇，就要問問大家，大家知道有什么辦法嗎？
怎么修理一個看不順眼的座席員，但老板們卻找不出到底鉆了什么縫子？
當時在全場的笑聲中，筆者偷偷聽到底下有人說了一句：
還不簡單，專門挑這座席員比較長的電話不就好了！
筆者倒吸一口氣。是啊，好簡單的辦法，就可以讓一個座席員的質檢分數(shù)很[自然]的變得很差，而質檢主管、這座席員的班組長都沒有任何話說。
比較長的電話，客戶一般是給了難題，座席員很難做出很好、不犯錯的服務。
只要利用抽樣時的不公平，就可以做出表面上完美的質檢考核，其實骨子里完全不公平。
如果挑選錄音檔的工作，是由質檢員自己來做，等于把抽樣的公平性這重大的管理漏洞，開放給質檢員的良心來決定。
很多呼叫中心會使用復核的方式，由質檢的質檢（就是上一層主管）來復核質檢員打分的公平性，卻忽略了質檢員不必在打分時有偏心，只要在抽樣的時候，使用『有偏見的抽樣』這一個技巧，就很容易造成座席員分數(shù)的巨大差別。
而這一項巨大的管理漏洞，在中國呼叫中心普遍的存在，而且行之多年。
這一期的決策與抉擇，還是提供200元的稿酬，希望大家提供有什么好辦法，質檢員可以修理一個看不順眼的座席員，但老板們卻找不出到底鉆了什么縫子。
這一期特別拿出重賞，如果有讀者可以提供其它呼叫中心的管理漏洞，對主管在管理上有特別管理價值的，筆者提供500元的稿酬，特別表示尊敬和感激。
筆者下一期還會提到座席員怎么利用CTI軟件在派話時的重大漏洞，讓自己不必接電話，主管卻沒有話可說。
呼叫中心管理，是一門科學，也是一門藝術，只要有人存在，就有人鉆漏洞，但這對主管而言，也是管理上的一大樂趣和挑戰(zhàn)，不是嗎？
作者為宏盛高新技術有限公司執(zhí)行董事
作者供稿
