隨著行業(yè)日趨成熟，呼叫中心管理者越來越關(guān)注現(xiàn)場管理這一環(huán)節(jié)。我們都知道，簡單的命令式施加壓力及剛性業(yè)績指標考核并不能產(chǎn)生最佳效果，呼叫中心現(xiàn)場人力資源流失率的高低和策略變化，也直接影響到客戶對服務的體驗，以及以銷售為核心內(nèi)容的項目績效。因此很多呼叫中心都設(shè)立一些崗位來加強現(xiàn)場管理。但由此卻產(chǎn)生了很多問題，甚至有些問題是致命的。
我們先來看看現(xiàn)場管理需要做些什么？以下是筆者所列出的，并根據(jù)曾對國內(nèi)數(shù)家呼叫中心做過的調(diào)查，依據(jù)現(xiàn)場管理目標的重要性做出排序：
１、現(xiàn)場走動式管理
２、服務質(zhì)量監(jiān)管
３、例會效率
４、時間管理
５、數(shù)據(jù)管理
６、人員激勵與現(xiàn)場輔導
７、職業(yè)生涯設(shè)計等管理能力
８、掌握多種管理手段
重要性排序能反映出一個呼叫中心目前的運營水平。管理重點和著力點放在哪些目標上，是呼叫中心整體運營價值的關(guān)鍵。你的呼叫中心如何排序呢？
筆者走過很多呼叫中心，感受最深的就是現(xiàn)在很多呼叫中心理解現(xiàn)場管理的功能只有二個：“監(jiān)工”和“保姆”。
作為“監(jiān)工”，一方面監(jiān)督座席代表有沒有遵守規(guī)章制度，有沒有按標準好好接打電話；另一方面監(jiān)聽錄音，哪里犯錯，哪里又出問題了。而“保姆”是指座席代表把現(xiàn)場管理者當成了“會走路的知識庫”，誰有不會就問“保姆”。
我們遇過最可笑的管理還有關(guān)注在椅子有沒有排成一條直線，員工有沒有穿統(tǒng)一規(guī)定的制服和拖鞋，桌子上整潔不整潔等等瑣事上。
我們一直認為呼叫中心的現(xiàn)場不需要一個監(jiān)管紀律的人，椅子、制服、拖鞋、靠墊那一套本來就是非常不人性化，不符合邏輯的制度設(shè)計。堅持的人認為，主管在與不在，座席代表的表現(xiàn)就是不一樣。難道因此才需要有人在現(xiàn)場看著座席代表，看他們有沒有為公司“鞠躬盡瘁，死而后已”嗎？如果每個座席代表都主動快樂的工作，每個座席代表都清楚知道自己的目標并努力前進時，還需要有人監(jiān)督嗎？況且，就算安排了人員實行監(jiān)督一職，就真的有效嗎？
再來說保姆，可能一些呼叫中心會稱之為“現(xiàn)場督導”，也有班長在行使此功能?！皶呗返闹R庫”這個非常有意思的提法是06年年末研討會上，國內(nèi)一家很大的外包呼叫中心的管理者提出的，當時在場的人都頻頻點頭，非常認同。大家都無奈的說：電腦里有知識庫，可座席代表就是不認真學習，甚至根本不看，有不會的、不知道的就舉手問。那就很想知道，內(nèi)訓師都干什么去了？訓導師都干什么去了？管理者就任由這個大大降低運營績效的問題繼續(xù)存在下去嗎？
我們不能一有問題就在座席代表身上找問題，他們中的絕大部分既不笨也不懶，否則公司也不會錄用他。所以如果有問題，管理者也應該從自己身上找原因?，F(xiàn)在有沒有轉(zhuǎn)換一下思路，現(xiàn)場管理的重心是什么呢？
下面探討一下呼叫中心現(xiàn)場管理應該設(shè)哪些職位，分別負責哪些事，什么樣的人來做這些事，怎么樣才能做好這些事。
關(guān)于呼叫中心的組織架構(gòu)，已經(jīng)有很多“前輩”談過。我認為國內(nèi)呼叫中心經(jīng)過這些年的發(fā)展，組織架構(gòu)應該不斷的調(diào)整和重設(shè)，以適應中國本土的發(fā)展和客戶的需求。
很多呼叫中心只是在口頭說“我們要以人為本”，但其組織架構(gòu)的設(shè)計并不合理，而這恰恰是呼叫中心成功與否的又一個關(guān)鍵。
要取得呼叫中心的優(yōu)良業(yè)績，除了配置完善、合理的系統(tǒng)及設(shè)備，更多的離不開員工努力和科學、高效的管理。因此，在統(tǒng)攬技術(shù)規(guī)劃、系統(tǒng)維護及其他日常運營方面工作的同時，如何管理和激勵員工，以確保所有相關(guān)職責順利履行變得更加重要。
這里特別談談涉及到現(xiàn)場管理的幾個職位：運營分析師、訓導師、人力資源管理、班/組長、團隊主管、內(nèi)訓師、質(zhì)量控制（質(zhì)檢）。在這七大職位中，國內(nèi)呼叫中心目前極少有設(shè)立運營分析師、訓導師及人力資源管理職位的，其實，這幾個關(guān)鍵職位在呼叫中心起著十分獨特的作用。
一、運營分析師：
這個角色非常重要，但在國內(nèi)，很多呼叫中心沒有這個職位。為什么要這個職位呢？呼叫中心有著大量的數(shù)據(jù)，包括財務、電話數(shù)據(jù)、業(yè)績/業(yè)務數(shù)據(jù)和客戶數(shù)等。有人說，呼叫中心是一個數(shù)字的游戲，的確如此。通過對這些數(shù)據(jù)及其衍生出來的指標的分析，能從各個層面、各個角度觀察呼叫中心運營的好壞。
呼叫中心需要量化管理，而且需要與行業(yè)作對比，這些都需要有專業(yè)人員來做。運營分析師就充當了這個重要的角色。此崗位人員必須對統(tǒng)計學、會計學、運籌學、市場學等有著較深的功底，甚至具備一定的IT技術(shù)水平。從一定意義上講，他是個全才。呼叫中心很多財務、管理上的決策都要依賴此崗位的分析和建議才能完成。
二、訓導師：
主要職責就是監(jiān)聽電話，發(fā)現(xiàn)問題，然后及時地與被監(jiān)督者溝通，指出問題，指出改進要求并追蹤改進效果。
訓導師的座席一般設(shè)置在座席代表當中，應對呼叫中心的電話營銷/服務技巧有著豐富的經(jīng)驗，并對呼叫中心服務準則及流程十分清楚。
為什么要設(shè)立這個職位呢？一般來說，座席主管通常比較專注于眼前目標的完成，面對業(yè)績指標或工作量的壓力，有可能會忽視或人為的犧牲服務品質(zhì)，甚至違反公司的服務規(guī)范。而訓導師就能通過大量的監(jiān)聽及時地發(fā)現(xiàn)問題并指出問題，幫助員工提升全方位的技能，樹立良好心態(tài)。所以設(shè)立“雙軌制”，既保證服務品質(zhì)，又使得項目績效得以完成。
對訓導師崗位的考核，主要是關(guān)注其所輔導的團隊成員對其培訓及輔導的滿意度，團隊成員所在團隊班長和主管對其工作價值的評價，以及所輔導的團隊成員每三個月的業(yè)績提升情況。
另外在呼叫中心的組織結(jié)構(gòu)設(shè)置中，有一些職責是分工明確的，但不一定每一種職責都是由一位獨立的員工來承擔。當此種職責在具體運營中工作量不夠大到由一位員工全職擔任時，可以將多種職能合并為一位員工的職責。如：我們經(jīng)常建議呼叫中心的訓導師可以同時兼起內(nèi)訓師的職責。但崗位合并要合理，如：不建議質(zhì)檢和訓導師合并，往往一線和質(zhì)檢人員之間的矛盾就來自于此，因為沒有人愿意聽剛扣了自己錢的人說教。有越來越多的呼叫中心已經(jīng)認識到這個問題的嚴重性，逐漸弱化由質(zhì)量控制人員輔導座席代表的功能，轉(zhuǎn)而將輔導工作安排在其它管理人員身上。
三、質(zhì)量控制/管理（質(zhì)檢）
目前國內(nèi)質(zhì)檢人員大部分時間都在從事錄音監(jiān)聽，寫質(zhì)檢報告，同時相關(guān)部門會根據(jù)質(zhì)檢報告的內(nèi)容對座席代表進行相應的現(xiàn)金等方式的處罰。這樣的職責設(shè)定由于沒有訓導師的配合，導致整個呼叫中心不斷看到質(zhì)檢人員寫的報告，指出每通電話中存在的問題，可由于缺乏溝通及激勵，座席代表把質(zhì)檢報告看作扣錢報告，心懷負面情緒，無法根據(jù)質(zhì)檢報告實施針對性的自我提升，或聽從質(zhì)檢人員的勸導與輔導，甚至沒有質(zhì)檢人員能完成輔導和提升這一功能（質(zhì)檢內(nèi)容詳見“質(zhì)檢，如何從魔鬼變成天使”）。
不少呼叫中心已經(jīng)改變了現(xiàn)有質(zhì)檢人員的崗位職責，主要工作內(nèi)容為撥測評價、發(fā)現(xiàn)問題、給出改進通知、跟蹤改進結(jié)果、分享優(yōu)秀拔測案例。希望有更多的呼叫中心轉(zhuǎn)變固有意識，能夠針對當前呼叫中心的狀況做針對性的調(diào)整。
對質(zhì)檢崗位的考核，根據(jù)以電話銷售為主或客戶服務為主的不同，定制以業(yè)績?yōu)榭己酥匦倪€是服務排名情況為考核重心，以及各團隊成員、班長對此崗位給出的改進建議的認可度等。
關(guān)于質(zhì)檢，在后面的問答部分筆者將會有更多篇幅的討論，如果大家有任何關(guān)于質(zhì)檢的問題，也希望能拿出來討論。
四、人力資源管理
人力資源管理職位主要負責制定呼叫中心的人員招聘及薪酬計劃，確保呼叫中心人數(shù)的相對穩(wěn)定。
隨著呼叫中心行業(yè)的發(fā)展及規(guī)模的迅速擴大，人才競爭加劇，企業(yè)原有的人員招聘及薪酬管理已經(jīng)很難適應新的競爭情況，導致呼叫中心人員流失高、補充慢，電話接通指標無法保證，客戶體驗下降。
很多呼叫中心的人員招聘是獨門一派，招聘的負責人根本不了解本呼叫中心需要什么樣的人，甚至還按舊的標準，以為只要聲音甜美、打字速度夠快、會講普通話就行，等于閉門造車，招來的人根本不符合各團隊的需求，造成極大的資源浪費。
呼叫中心是個特殊的中心，不同于其它的部門，在招聘過程中，不僅需要一線主管的參與，有時甚至最好還有優(yōu)秀的座席代表參與，只有深扎在一線的管理人員才知道當前的項目需要具備哪些能力、哪些素質(zhì)的人，據(jù)呼叫中心工作特點，招聘合適的人員從事呼叫中心工作。包括如何制定合理的薪酬體系，降低人員流失等，都將在后續(xù)的文章中更詳盡的探討。
注意，呼叫中心的人力資源管理更應該及時幫助呼叫中心補充流失的人員，不要等到人都走了，缺都空了，再招人培訓匆匆上崗，此時再補，為時已晚，影響整體運營。
五、組長/班長
班/組長要履行的職責看似簡單，只是做好很難。先來分解主要內(nèi)容：
１、完成呼入服務定額或呼出銷售定額和其它指定的業(yè)務目標。（都能完成嗎？完不成的是不是都有一大堆理由？）
２、輔導和帶領(lǐng)座席代表，以保證：
a.高質(zhì)量的客戶服務與客戶體驗
b.CSR或TSR應達到的個人目標
c.遵循條例及操作規(guī)程（是不是只有這條你做到了？）
d.高昂的員工士氣及良好的工作氛圍
３、領(lǐng)導和提升客服代表的工作能力以滿足目前和今后的業(yè)務需要，并成為他們工作和業(yè)務問題的專家和資源。（筆者在給一些呼叫中心的一線主管做管理層培訓時，發(fā)現(xiàn)連這些管理層都不會基礎(chǔ)的溝通能力和電話技巧，更別說領(lǐng)導和提升一線人員了。）
４、組織日、周班會，為CSR或TSR解讀日常報表，提出改進要求。（曾在《呼叫中心的情緒管理》一文稍稍提及。關(guān)于班會，今年又專門開發(fā)了兩天的培訓課程，針對一線各崗位主管，已經(jīng)有一些走在前沿的呼叫中心已經(jīng)接受過培訓。）
５、協(xié)助經(jīng)理建立和實施呼叫中心的政策和流程。
６、執(zhí)行經(jīng)理下達的其他活動或項目。
六、團隊主管
１、管理本部門及負責項目實施，完成上級部門的目標要求。
２、完成服務指標及其它指定的業(yè)務目標。
３、決定及監(jiān)督生產(chǎn)率標準及個人指標。（這里就能看出是否“功力深厚”，能否達到1和2。）
４、有效管理班/組長、訓導師及其他管理人員，制定個人績效指標，給予充分授權(quán)并幫助進行職業(yè)生涯規(guī)劃。（請學會做一個輕松的主管吧。）
５、向上級與委托單位匯報項目實施進展、存在問題，提出改進建議并落實。
６、建立和完善業(yè)績評價標準與跟蹤系統(tǒng)，保證話務質(zhì)量。
７、總體規(guī)劃項目進程，并保證人力資源最佳使用。
８、規(guī)劃管理，關(guān)注客戶反饋，采取措施以保證客戶滿意度。
９、協(xié)調(diào)呼叫中心各項資源，處理現(xiàn)場突發(fā)事件。
１０、組織階段性績效考核，優(yōu)秀表彰，減壓與團隊建設(shè)活動。（不要做成形式主義。）
１１、組織呼叫現(xiàn)場的環(huán)境布置，營造激勵，競賽氛圍。（做之前想清楚目標，以免白白浪費功夫。）
七、內(nèi)訓師
前面提到座席代表都習慣使用“會走路的知識庫”，就有內(nèi)訓師的責任，當然也少不了開班會的班/組長和訓導師的責任。
１、組織和實施入職培訓與各項在職培訓
２、開發(fā)特定培訓課程
３、制作及更新培訓手冊
４、協(xié)調(diào)或主導知識庫與其它知識資源的更新與有效使用
５、聘請、管理、評價企業(yè)內(nèi)部兼職講師
６、掌握、了解外部培訓資源，考核管理培訓提供
我敢說，鮮有呼叫中心的內(nèi)訓師真正把工作做到以上這些。
1月25日剛剛結(jié)束了呼叫中心精細化管理之現(xiàn)場管理的課程，每一位呼叫中心的管理者們都對這些變革開展了一場頭腦風暴。我欣喜于管理者的思想轉(zhuǎn)變，這樣越來越多的呼叫中心的座席代表才能更快樂、更幸福的工作著。
2007，愿快樂從這里開始！
本文刊載于《客戶世界》2007年2-3月刊；作者田淑紅和張麗華均為北京天卓慧達信息科技有限公司資深顧問。
