首先，界定一下本文中“流程型組織”的含意，本文中的“流程型組織”是和“職能型組織”相對應(yīng)的一個概念，基于流程的組織是以流程為整個組織管理重心的、面向顧客的、職能整合的、靈活的組織。流程是各部門創(chuàng)造產(chǎn)值并為客戶創(chuàng)造價值的工作方式，是將各職能聯(lián)系起來整合地滿足顧客需求的鏈條。基于流程的組織具有以下特征：首先，流程取代職能成為整個組織的重心，組織強調(diào)職能部門之間的溝通，信息的交換和整合。其次，基于流程的組織應(yīng)該面向顧客。流程最終是指向哪里的呢？是市場和顧客。流程最終是為了滿足顧客需求服務(wù)的，顧客的需求決定了流程的形式和內(nèi)容，顧客的需求整合了各職能部門使之有共同的目標。最后，基于流程的組織是靈活的，彈性的。在基于流程的組織中，其管理的對象是流程，其改進的對象也是流程，同時，還建立了基于流程的KPI體系、基于流程的組織架構(gòu)、基于流程的績效評價標準，在多方面保證了所有人員對流程的理解和重視，在多方面保證了流程在組織中的順暢運行。
筆者在前文《流程與組織能力》中已經(jīng)闡述了流程對于組織能力建設(shè)的重要性，即：流程是組織能力的存在形式；流程的運營能力就表現(xiàn)了組織的管理水平；流程是組織傳遞能力的載體和工具，所以培訓(xùn)應(yīng)更關(guān)注流程培訓(xùn)，而不僅是業(yè)務(wù)培訓(xùn)；管理者不僅要能傳遞壓力，更重要的是能傳遞能力；管理者的一個重要工作就是找到正確有效的方法，然后迅速傳遞下去；管理的改進對象為流程：要改進流程，而不是直接改變結(jié)果，而最終如果想要改變組織績效，需要改變相應(yīng)的工作流程和組織文化系統(tǒng)。同時提示：管理者要提升組織的“組織能力”必須要加強對流程的管理，要不斷提升組織各類流程的效率和效果，以提升組織能力，還要加強對員工的流程培訓(xùn)，實現(xiàn)組織能力向個體能力傳遞。這樣組織中的個體不僅是富有能力的，而且具有較強的一致性的和協(xié)調(diào)性，從而保證了組織的整體運作效率。在本文中，筆者將以中國移動客戶服務(wù)中心為例，在總結(jié)長期實施“流程型”管理實踐的基礎(chǔ)上，闡述有效建立“流程型”組織，在管理方面必須同步實施的五個方面的轉(zhuǎn)變。
實施“流程型”管理機理圖
實施“流程型”思路核心是：通過“流程型”管理的實施，首先使組織建立高效的工作流程，建立組織能力，組織通過流程培訓(xùn)向員工傳遞能力，迅速提高員工的工作績效；同時建立基于流程的運行管理機制（如基于流程的KPI體系，基于流程的組織架構(gòu)，基于流程的評價體系等），培養(yǎng)和建立組織的流程文化，保證整個組織對流程的理解和重視，提高組織的執(zhí)行能力，通過“組織能力”保證組織目標的實現(xiàn)，而非依賴個體能力。
流程管理提升組織能力的機理圖如下：
“流程型”管理組織的目標實現(xiàn)可分解為如下四步：
如圖1中的第（1）部分所示，客戶服務(wù)中心原來的管理是基于目標KPI的管理，為了有效實施“流程型”管理，必須將其轉(zhuǎn)變“流程型”管理的組織，即必須將原來基于目標的KPI管理轉(zhuǎn)變?yōu)榛诹鞒痰腒PI管理和流程（過程）管理（如圖1中的第（2）部分所示）。同時，通過對員工培訓(xùn)組織所具有的一流的流程，使員工按照流程能力產(chǎn)生一流的績效，實現(xiàn)組織向員工的能力傳遞，有效提高每個員工的個體能力（如圖1中的第（3）部分所示）；通過統(tǒng)一規(guī)范的流程保證個體行為的一致性，從而保證組織的能力，從而推動整個團隊組織能力的提升（如圖1中的第（4）部分所示），最終通過組織能力保證組織目標績效的實現(xiàn)（如圖1中的第（1）部分所示）。
在圖1中最關(guān)鍵的部分為圖中的第（2）部分，即流程型管理的部分，是流程型管理能否成功實施的關(guān)鍵，也是最復(fù)雜、最困難的部分，很多公司流程型管理的失敗大都是由于這一部分沒有做好。根據(jù)筆者的長期實踐，組織要成功實現(xiàn)向“流程型”管理的轉(zhuǎn)變，必須同步實現(xiàn)以下五個方面的轉(zhuǎn)變：
- 日常管理內(nèi)容的轉(zhuǎn)變：將原來的基于目標的管理轉(zhuǎn)變?yōu)榛诹鞒痰墓芾?，將流程作為管理的對象和改進的對象，其主要內(nèi)容包括流程的識別、建立、優(yōu)化和流程培訓(xùn)，及其流程文化的建立。流程管理重要的不僅是系統(tǒng)的改造，更重要的是所有人員流程意識的建立和工作方式、習(xí)慣的改變；
- KPI設(shè)置方法的轉(zhuǎn)變：將原來基于目標的KPI轉(zhuǎn)變?yōu)榛诹鞒痰腒PI。原來基于目標的KPI使員工工作目標和流程不相關(guān)，導(dǎo)致在日常工作員工對流程的不重視，因此，必須將原來基于目標的KPI轉(zhuǎn)變?yōu)榛诹鞒痰腒PI，使目標和流程相關(guān)聯(lián)；
- 組織架構(gòu)設(shè)計方法轉(zhuǎn)變：將原來基于職能的組織架構(gòu)轉(zhuǎn)變?yōu)榛诹鞒探M織架構(gòu)。只有基于流程的職責(zé)劃分，使各級人員成為流程中一部分，才能保證組織流程的有效順暢運行；
- 組織績效評價體系的轉(zhuǎn)變：將原來基于結(jié)果的評價體系轉(zhuǎn)變?yōu)榛诹鞒痰脑u價體系。我們不僅要評價結(jié)果，更有全面評價流程的運營水平和運行狀態(tài)，保持流程高水平而穩(wěn)定的運行，才能保證我們能夠得到高水平的預(yù)期績效。只有建立基于流程的評價體系，這樣才能把企業(yè)的目標和個人的目標以及流程結(jié)合起來，促使各級人員重視流程，以保證組織流程的有效運行。
- 驅(qū)動組織業(yè)績發(fā)展動力的轉(zhuǎn)變：組織由原先的注重個人能力的提升，轉(zhuǎn)變?yōu)楦匾暯M織能力的建設(shè)，管理者要更重視對組織層次特性的管理，而不僅是個體層次特性的管理。
