服務(wù)加減法

整個(gè)世界正在從以產(chǎn)品為主的經(jīng)濟(jì)向以服務(wù)為主的經(jīng)濟(jì)改變，而因特網(wǎng)的出現(xiàn)和使用，更是讓企業(yè)的客戶服務(wù)從后臺(tái)跳到了前臺(tái)?，F(xiàn)在，每一個(gè)心懷抱怨的顧客都可以向全世界宣泄自己的不滿—以前這些倒霉的顧客只能排隊(duì)等候在商店負(fù)責(zé)人的辦公室外。而相對(duì)應(yīng)地，原來只需比街對(duì)面的商店和公司服務(wù)略勝一籌的公司和商店，現(xiàn)在卻需要和全球的同類競爭。

不過，如果能做好服務(wù)，回報(bào)也是喜人的。麥肯錫2006最新的全球管理高管調(diào)查報(bào)告表明，當(dāng)85%的高管認(rèn)為商業(yè)環(huán)境較五年前“競爭更加激烈”的時(shí)候，只有30%來自服務(wù)業(yè)的經(jīng)理人們認(rèn)為競爭更加激烈了。這說明相比產(chǎn)品，服務(wù)更容易避開競爭，實(shí)現(xiàn)差異化。

服務(wù)很重要，但是，要管理好服務(wù)并不那么容易，服務(wù)是無形的—在享受服務(wù)之前，我們不能看到、聽到和感受到；服務(wù)又是可變的—最好的醫(yī)生也可能出錯(cuò)，最精細(xì)的會(huì)計(jì)師也可能會(huì)疏忽一個(gè)數(shù)字；客戶的標(biāo)準(zhǔn)也是不同的—在購買一個(gè)產(chǎn)品之前，消費(fèi)者能夠知道自己購買的物品質(zhì)量如何，但服務(wù)一旦售出，其生產(chǎn)過程和消費(fèi)過程是同時(shí)進(jìn)行的；再有，服務(wù)是易損的—它不可能像物品一樣被儲(chǔ)藏起來。

服務(wù)的種種特性注定了管理服務(wù)的復(fù)雜性和困難程度。它不僅僅要正確地執(zhí)行客戶需求，更要用最快的速度為客戶帶來最大的便利性。難怪管理者們心中的疑問總是揮之不去：什么樣的服務(wù)不僅能讓顧客感到高興，還能讓企業(yè)以低成本帶來高獲利成長？

答案并不復(fù)雜，大規(guī)模地標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)通常能帶來低成本，而高興的顧客通常來自周到、個(gè)性化服務(wù)，管理者要做的就是做好兩者的平衡。我們稱之為“加減”的藝術(shù)：為有個(gè)性化需求的顧客提供更多、更好的服務(wù)—做加法；而剩下的則應(yīng)該做減法—用標(biāo)準(zhǔn)化的流程和體系盡量減小服務(wù)差異和可變性。

麥肯錫亞太區(qū)服務(wù)業(yè)兼營運(yùn)流程業(yè)務(wù)中心領(lǐng)導(dǎo)人柯睿明也持類似的觀點(diǎn)，他把服務(wù)分成前臺(tái)和后臺(tái)兩類，服務(wù)的后臺(tái)應(yīng)該取法制造業(yè)，進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化的流程管理，而服務(wù)的前臺(tái)則應(yīng)充分發(fā)揮零售的藝術(shù)，把握細(xì)節(jié)。

但是工廠般的管理和對(duì)顧客的微笑并不代表服務(wù)成功，企業(yè)應(yīng)該在每個(gè)核心的步驟問自己：這樣的流程設(shè)計(jì)是否為顧客創(chuàng)造了最大效益？服務(wù)是否對(duì)顧客有意義，能否建立起顧客的忠誠度？

如果目前你對(duì)以上答案皆非，那么恭喜，巨大的增長空間在等著你！

第一部分：像管理產(chǎn)品質(zhì)量一樣管理你的服務(wù)

（引言）銀行、快餐和快遞公司都屬于傳統(tǒng)的服務(wù)型行業(yè)，他們不從事生產(chǎn)，服務(wù)過程就是他們的產(chǎn)品。同時(shí)，這些企業(yè)都面臨客戶多、需求多、問題多的特點(diǎn)。來看看他們是如何制訂標(biāo)準(zhǔn)，規(guī)范操作，讓客戶需求在未被提出之前就得到滿足，從而把客戶服務(wù)管理得服服帖帖的。

像管理產(chǎn)品質(zhì)量一樣管理客戶服務(wù)

招商銀行：成本下去，質(zhì)量上來

文/劉炎迅

“個(gè)人業(yè)務(wù)請(qǐng)按1，公司業(yè)務(wù)請(qǐng)按2，外匯服務(wù)請(qǐng)按3……”相信每個(gè)人都在電話里聽到過這樣的語音服務(wù)。盡管電話那端小姐的聲音無比甜美，可漫長的等待常使客戶覺得繁瑣甚至厭煩，但是對(duì)于公司來說，這能降低人力成本。有時(shí)，一個(gè)電話客服企業(yè)，單單一個(gè)市就會(huì)設(shè)置幾百人的客服隊(duì)伍，以此類推，全國范圍內(nèi)的人員便相當(dāng)?shù)凝嫶?，而利用語音系統(tǒng)，可以避免如此問題的出現(xiàn)，也可以讓客戶自己輕松解決問題。雖然目前中國人還是較習(xí)慣利用人工服務(wù)，但是這樣的習(xí)慣將隨著顧客切身感到時(shí)間成本的下降而改變。

全國第一個(gè)獨(dú)立結(jié)算的信用卡中心，招商銀行信用卡中心客服部門就一直在進(jìn)行著這樣的實(shí)踐，他們力求在經(jīng)濟(jì)規(guī)模和服務(wù)效果這矛盾的兩方面取得一種平衡。

信用卡是銀行業(yè)務(wù)中最需要工業(yè)化流程管理的部分，招行的客戶服務(wù)中心，就量身定做了20多個(gè)指標(biāo)。這主要包括專注時(shí)效性的作業(yè)性指標(biāo)：ACD接聽時(shí)效（15秒內(nèi)接通S/L≥85%）、電話掛斷率（≤5%）、一線處理率（≥95%）、錄音成功率（≥95%）等。為了保證所有問題都可以被解答，招行客服中心的系統(tǒng)里有300～400種不同的問題和答案。一線人員回答不出來的問題會(huì)被提交。400多名客服人員被分到不同的組里，24小時(shí)排兩班，同時(shí)有200多名客服人員在線服務(wù)，每一組都有客服組長在線上，監(jiān)聽客服人員跟客人的交流，同時(shí)隨時(shí)提供協(xié)助。除了這個(gè)系統(tǒng)以外，還要用授權(quán)政策幫助客服很快給客人提供服務(wù)。比如說客人要求調(diào)高消費(fèi)額度，不是每個(gè)客服人員都有權(quán)利進(jìn)行這項(xiàng)操作。沒有權(quán)利的人員就要交給更高一級(jí)的主管，以此類推，這樣一來，利用層層授權(quán)的機(jī)制，客服中心就可以在一通電話里幫助用戶解決問題。

一般信用卡用戶在打客服電話時(shí)還需要輸入卡號(hào)，雖然有些麻煩，但這時(shí)IT系統(tǒng)就可以抓出該客戶的所有資料，銀行可以確認(rèn)顧客身份，提前進(jìn)行準(zhǔn)備。信用卡本身就是跟IT系統(tǒng)依賴性很高的產(chǎn)業(yè)。要求交易系統(tǒng)與信用卡中心的主機(jī)、客服人員的微機(jī)信息共享，因?yàn)樾庞每蛻舨樵兊耐ǔ６际羌磿r(shí)的信息，比如客人此時(shí)為什么沒辦法刷卡？這種問題需要馬上回答，所以需要立即把客人的資料“抓出來”。

信用卡產(chǎn)業(yè)的使命不僅是發(fā)展新客人，更重要的是維系舊客人， 銷卡越來越容易，一通幾分鐘的電話就會(huì)讓一個(gè)營銷部門花費(fèi)很大精力爭取的客戶流失?？头谇岸丝梢愿嬖V后端包括營運(yùn)、風(fēng)險(xiǎn)控制的部門知道，現(xiàn)在客戶有什么意見和建議。查詢單據(jù)提供給后端的部門，必須在一定時(shí)間內(nèi)給出回答。找不到信用卡中心就會(huì)打客服電話，面對(duì)所有社會(huì)的查詢，包括監(jiān)管部門，同行“刺探軍情”，甚至媒體采訪。招商銀行的客服在行業(yè)內(nèi)獲得很高的評(píng)價(jià)，招商銀行信用卡中心正式通過《全國呼叫中心運(yùn)營績效標(biāo)準(zhǔn)》認(rèn)證，成為國內(nèi)第一家五星級(jí)客戶服務(wù)中心。

麥當(dāng)勞：漢堡包的流水線

文/王卉

很多企業(yè)常以優(yōu)質(zhì)的售后服務(wù)標(biāo)榜自己的產(chǎn)品，殊不知無意間會(huì)引起消費(fèi)者對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量的隱約懷疑。產(chǎn)品本身的優(yōu)良品質(zhì)才是顧客需求的根本因素。當(dāng)顧客享受著麥當(dāng)勞的噴香“巨無霸”的好味道時(shí)，其實(shí)背后隱藏著從播種、加工到制作最后遞送至顧客手中的流水線般的全面控制服務(wù)。

以薯?xiàng)l為例：當(dāng)競爭對(duì)手已經(jīng)長驅(qū)直入，麥當(dāng)勞卻還在為選擇哪里作為中國的土豆產(chǎn)地而孜孜不倦地做著試驗(yàn)。美國土豆在中國的水土不服，使得麥當(dāng)勞耗費(fèi)了幾年的時(shí)間選擇在中國的土豆種植地。培育出符合麥當(dāng)勞標(biāo)準(zhǔn)的大小合適、糖分、淀粉含量適中的土豆并不是一件簡單的任務(wù)，必須保證適宜的氣候和土壤條件。

有了合乎標(biāo)準(zhǔn)的土豆，只是第一步，符合標(biāo)準(zhǔn)的薯?xiàng)l要經(jīng)過精細(xì)的加工過程，每一步都有嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)。篩選土豆大小、蒸汽去皮、切割、冷凍裝箱、最后炸制。而七分鐘的保質(zhì)時(shí)間標(biāo)準(zhǔn)意味著：在此期間沒有賣出去就要扔掉。

夾在漢堡中的牛肉餅從選料到烹制經(jīng)歷了標(biāo)準(zhǔn)的過程：阿訇念經(jīng)（穆斯林的傳統(tǒng)，殺牛前的一種儀式）、電擊、脫皮、切割去骨、煎制。于是我們看到在電視廣告中，大小始終如一、色澤相同的四塊牛肉餅。但很少有人知道，每塊牛肉餅的脂肪含量也是近似的，控制在18％～20％之間。

最近一直在忙碌“世界杯巨無霸”促銷活動(dòng)的上海麥當(dāng)勞餐廳督導(dǎo)姚麗在管理的幾家門店來回奔波。麥當(dāng)勞對(duì)食品的質(zhì)量要求很嚴(yán)，只要某家店的某一批次原料有任何問題，總部會(huì)將所有店的原料回收銷毀。有問題的設(shè)備也是如此。

既然名為快餐，就要客人快速地得到食品，同時(shí)快速地享受食品。高效的服務(wù)效率便是其生存之本。在這一點(diǎn)上，無論是規(guī)則、流程還是設(shè)計(jì)的設(shè)備及工具，無不體現(xiàn)著麥當(dāng)勞的用心良苦。

當(dāng)你踏入任何一家麥當(dāng)勞餐廳店，就立即進(jìn)入了麥當(dāng)勞高效率的服務(wù)體系中。在餐廳里，麥當(dāng)勞給服務(wù)員的反應(yīng)時(shí)間是60秒。接待的服務(wù)員負(fù)責(zé)為你記錄點(diǎn)膳、收銀和提供食品，三種任務(wù)由一人完成，消除了中間信息傳遞環(huán)節(jié)，極大地提高了服務(wù)效率。

在就餐高峰，顧客排隊(duì)等候人數(shù)較多時(shí)，我們常常會(huì)聽到某個(gè)空閑柜臺(tái)服務(wù)生會(huì)向在其他收銀臺(tái)前排隊(duì)的顧客大聲說：“先生女士，請(qǐng)到這邊來”，如果排隊(duì)人數(shù)更多時(shí)，便會(huì)看到有服務(wù)人員來到身邊給顧客預(yù)點(diǎn)食品。當(dāng)該顧客到達(dá)收銀臺(tái)前時(shí)，直接將點(diǎn)菜單提供給收銀員即可，這一方式的運(yùn)用目標(biāo)無疑還是：快。

不僅節(jié)省自己的時(shí)間，麥當(dāng)勞還巧妙地降低顧客點(diǎn)餐的時(shí)間。麥當(dāng)勞的菜譜通常都設(shè)計(jì)得很簡單，一般只有幾類食品，每類按數(shù)量品種大概分成2～3種規(guī)格，節(jié)約了顧客選擇的時(shí)間。同時(shí)服務(wù)生還會(huì)推薦“套餐”，或推薦其他一些食品以協(xié)助顧客盡快決策，縮短點(diǎn)餐的時(shí)間。同時(shí)麥當(dāng)勞有嚴(yán)格的規(guī)定，對(duì)一個(gè)顧客只推薦一次，從而也相應(yīng)降低了推銷的色彩。

“謝謝，收您××元，找您××元?！碑?dāng)我們在麥當(dāng)勞點(diǎn)餐時(shí)，你是否注意到服務(wù)生的這種“唱收”方式，唱得清楚明白可以有效地能消除、減少收銀過程中出現(xiàn)的糾紛。避免因此引發(fā)的對(duì)正常服務(wù)流程的干擾。在這個(gè)過程中，麥當(dāng)勞的收銀機(jī)也功不可沒，不僅結(jié)算速度快，以所點(diǎn)食品為按鍵不但減少了服務(wù)生心算時(shí)間，更將所點(diǎn)食品快速地反映給服務(wù)生和顧客，一目了然。

比起其他快餐店，麥當(dāng)勞的取食速度是相當(dāng)快的。這是因?yàn)辂湲?dāng)勞還會(huì)根據(jù)餐館位置及當(dāng)天的日期，參考以往餐廳不同時(shí)段的供應(yīng)量，制定當(dāng)天不同時(shí)段的顧客購買量和購買品種。進(jìn)而將每小時(shí)細(xì)分為幾個(gè)時(shí)間段，針對(duì)不同的時(shí)間段的需求情況，提前做好下一個(gè)時(shí)間段所需要的數(shù)量。同時(shí)，規(guī)定員工在拿取食品時(shí)都應(yīng)該帶小跑。服務(wù)高效率甚至在設(shè)備上也有所體現(xiàn)，如：飲料設(shè)備提供多個(gè)飲料出口，只需按一下按鈕，就能保證定量的飲料流入杯中，服務(wù)生不需要特別看管，可以在“這段時(shí)間”拿取別的食品。從內(nèi)到外、從軟到硬，麥當(dāng)勞的一系列舉措保證顧客點(diǎn)餐后30秒左右就能拿到所點(diǎn)的食品。

DHL：一站式體驗(yàn)

文/石丹

用中外運(yùn)敦豪全國客戶服務(wù)部客戶服務(wù)總監(jiān)吳芒芒女士的說法：“‘一站式體驗(yàn)’既是DHL的口號(hào)也是服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)?，F(xiàn)在的行業(yè)水平是80、20、90、10。意思就是，80%的電話要在20秒之內(nèi)接聽，還有一些是90%的電話在10秒內(nèi)接聽。現(xiàn)在，我們能做到的是99.7%的電話平均在10秒內(nèi)接聽，客戶的體驗(yàn)大概是只要電話一通就馬上能聽到我們的聲音?！眳敲⒚⑦@樣介紹。

相比人工服務(wù)，電子語音系統(tǒng)的呼叫中心更容易實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化。但要想做到這一點(diǎn)，就需要有標(biāo)準(zhǔn)化的東西來規(guī)定在每個(gè)服務(wù)節(jié)點(diǎn)上的人。吳芒芒解釋說：“例如，每一步應(yīng)該問什么？如何結(jié)束電話？是否說感謝致電？你先掛機(jī)還是客戶先掛機(jī)？應(yīng)該等客戶先放下電話，假如被我們聽到客服人員先掛電話，那一分就沒有了。整個(gè)過程中你是否稱呼了姓名，小姐、先生的稱呼？是否用了‘我明白’？是否集中精神？是否用了‘是的’、‘我明白’、‘我理解’，這種話一定要在電話中聽到。另外，在客戶等候時(shí)，你是否說了‘稍等一下’，回來以后你是否說了‘讓你久等了’；你的語氣是否是有活力的？因?yàn)槲覀儗ｉT有一個(gè)規(guī)定：不能像機(jī)器人那樣，毫無感情，這樣不行。還有正確發(fā)音技巧、自我的表達(dá)能力，包括音調(diào)、吐字不能有口音、術(shù)語；還有為客戶提供服務(wù)，是否進(jìn)行一些不當(dāng)銷售等?！?/P>

這些是軟服務(wù)，但卻是硬規(guī)定。這些硬規(guī)定全都制成了標(biāo)準(zhǔn)化的程序，并印成了吳芒芒手里拿的一本小冊子。

這些具體的行為措施僅僅是質(zhì)量控制的表面，科學(xué)的管理方法早已被引入DHL的傳遞服務(wù)的過程當(dāng)中，從1998年起，中外運(yùn)敦豪開始在北京、上海和廣州三個(gè)合資公司實(shí)行羅伯特·卡普蘭的作業(yè)成本法。根據(jù)這個(gè)原則，中外運(yùn)敦豪對(duì)成本接受和在中國不同地區(qū)的成本差異有了進(jìn)一步的了解，有效地輔助了成本基準(zhǔn)的制定和管理，并且為公司能夠制定具有競爭力和有盈利的價(jià)格政策提供了更具有價(jià)值的信息。2002年平衡記分卡的引入，能夠配合內(nèi)部的組織結(jié)構(gòu)，幫助公司制定一個(gè)把管理目標(biāo)和獎(jiǎng)勵(lì)系統(tǒng)相結(jié)合的模式，讓每一個(gè)員工對(duì)客戶的服務(wù)意識(shí)和態(tài)度都得到提升。

提高效率是管理的目標(biāo)之一，而效率的基礎(chǔ)就是工時(shí)占有率和出勤率?！盀楸ＷC員工保持高效率的工作狀態(tài)，中外運(yùn)敦豪有一套系統(tǒng)且嚴(yán)格的操作程序，并且擁有一套可以量化的績效衡量標(biāo)準(zhǔn)。例如，每位呼叫中心的員工每天與客戶的講話時(shí)長需要占其全天工作時(shí)間的50%以上，以確保服務(wù)質(zhì)量，做到有問必答。在接聽上的考核標(biāo)準(zhǔn)，15秒之內(nèi)接入電話或客戶由于某種原因主動(dòng)放棄呼叫不算作丟失客戶，反之，客戶在等待15秒之后選擇放棄，則視為棄呼，算作客戶丟失。追求零棄呼率也是保證服務(wù)質(zhì)量的一個(gè)重要標(biāo)準(zhǔn)?！眳敲⒚⒔榻B。

呼叫中心每10人一組，一個(gè)組長管理。都是用錄音系統(tǒng)來進(jìn)行考評(píng)和輔導(dǎo)。輔導(dǎo)后更新的東西，會(huì)寫進(jìn)吳芒芒手中的小本里，作為規(guī)范的基準(zhǔn)。因?yàn)槿珖艚兄行挠?00多員工，就意味著有40多個(gè)組長，不能缺少一致性。員工做得好沒有上限，但是不同的評(píng)分值會(huì)有不同的對(duì)應(yīng)獎(jiǎng)勵(lì)。部門達(dá)標(biāo)完成30%看部門，70%看員工，大家都在為自己達(dá)標(biāo)努力，也為整個(gè)部門努力。只有部門100%達(dá)標(biāo)才是真達(dá)標(biāo)。

避免服務(wù)的浪費(fèi)

當(dāng)你絞盡腦汁想出點(diǎn)子來滿足你的顧客時(shí)，有沒有想過這服務(wù)也許你的顧客并不需要！讓我們來看看服務(wù)業(yè)中的五大浪費(fèi)！

浪費(fèi)1

過度加工（Overprocessing）：在服務(wù)/產(chǎn)品中附加的價(jià)值比顧客想要或愿意支付的還要多。

過度加工有兩種：

1.如果你不知道顧客的需求，你只要實(shí)現(xiàn)顧客愿意掏錢購買的那部分價(jià)值，而不需要再添加其他價(jià)值。（如高檔商店中商品的層層包裝可能被視為一種增值；但在零售商店看來，這是不必要的麻煩）；

2.讓不增值的工作存在于過程當(dāng)中。例如，一個(gè)旅游游程中可能存在很多批準(zhǔn)或移交步驟。仔細(xì)考慮一下每一步批準(zhǔn)或移交步驟，你的顧客是否認(rèn)為每一個(gè)步驟都是增值的？如果只需要一個(gè)簽名、移交一次，加快服務(wù)的速度，他們會(huì)高興嗎？如果答案是肯定的話，那么說明你服務(wù)過度了。

浪費(fèi)2

動(dòng)作（Motion）：員工不必要的移動(dòng)?！斑\(yùn)輸”指的是工作的移動(dòng)；“動(dòng)作”指員工的移動(dòng)。服務(wù)業(yè)中，運(yùn)輸和運(yùn)動(dòng)要比制造業(yè)困難得多。動(dòng)作通常表現(xiàn)在員工經(jīng)常在不同的電腦局域網(wǎng)或服務(wù)器中切換；員工為了完成一項(xiàng)計(jì)算機(jī)化的任務(wù)而進(jìn)行了太多的敲打鍵盤工作等。要解決這些問題，我們可以購買基于人類環(huán)境改造學(xué)設(shè)計(jì)的家具和設(shè)施，重新安排員工辦公室桌上的設(shè)備，軟件等等。

浪費(fèi)3

等待時(shí)間（Waiting time）：前一個(gè)過程/活動(dòng)結(jié)束和下一個(gè)過程/活動(dòng)開始的間隔時(shí)間。

由于服務(wù)業(yè)中的很多工作是肉眼看不見的，所以繪制過程技術(shù)（特別是價(jià)值流量圖）對(duì)發(fā)現(xiàn)過程中的等待是必不可少的。這種圖可以指出哪里有正在等待某人處理的工作。右圖指出了原本并不可見的排隊(duì)時(shí)間和處理加工時(shí)間。

浪費(fèi)4

缺陷（Defect）:任何不符合顧客要求的服務(wù)。

在服務(wù)業(yè)，缺陷可以是遺失信息，也可以是沒有按期完成，從而導(dǎo)致顧客對(duì)服務(wù)結(jié)果感到不滿。有些缺陷是由上游活動(dòng)引起的，例如當(dāng)操作工人收到的過程文件（說明書、訂貨表格、申請(qǐng)等等）是不對(duì)的，也可能是供應(yīng)商信息的變更或者提供的信息不對(duì)。缺陷通常是由下游操作人員發(fā)現(xiàn)的，因?yàn)樗麄兓蛟S要對(duì)缺陷工作進(jìn)行返工，或者把這項(xiàng)工作返回給制造差錯(cuò)的操作活動(dòng)。修復(fù)服務(wù)缺陷的成本小到多打幾個(gè)字，但是下游的機(jī)會(huì)成本可能更大，例如讓競爭對(duì)手把我們的顧客搶走了。

浪費(fèi)5

過量生產(chǎn)（Overproduction）：服務(wù)輸出或服務(wù)產(chǎn)品并非是立即需要使用的輸出或產(chǎn)品。比如采購人員因?yàn)閳D方便而“過量生產(chǎn)”—處理了那些沒有優(yōu)先等級(jí)的購買請(qǐng)求，過量生產(chǎn)會(huì)導(dǎo)致前置時(shí)間過長，下游時(shí)間縮短，還會(huì)產(chǎn)生浪費(fèi)。

渣打銀行：服務(wù)是個(gè)系統(tǒng)工程

文/王小瑛

在外界看來，渣打銀行很特別。作為一家總部在倫敦的英資銀行，在英國卻只有一家分行，1200多家分行或代表處多集中于亞洲、非洲及中東等新興市場，中國香港的業(yè)務(wù)更占到其全球業(yè)務(wù)總量的近三分之一。渣打銀行規(guī)模不算大，但名氣卻不小。2005年獲得“亞太區(qū)最佳零售銀行”、“南亞最佳先進(jìn)管理銀行”等大獎(jiǎng)，2006年又被評(píng)為中國“2005年度最佳外資銀行”。這些榮譽(yù)的背后，究竟隱藏著怎樣的服務(wù)之道，讓渣打這艘小型金融航母得以在不可預(yù)測的金融海浪中行駛了150多年？

“客戶服務(wù)其實(shí)是一個(gè)系統(tǒng)工程，并不是引進(jìn)一套設(shè)備、買一個(gè)先進(jìn)的軟件那么簡單，來自于管理方面的技能和經(jīng)驗(yàn)更多一些。”本刊記者專訪了渣打個(gè)人銀行業(yè)務(wù)中國區(qū)總裁葉楊詩明女士，“渣打依靠一個(gè)被稱作‘Outserve’（超越服務(wù)）的服務(wù)改善系統(tǒng)不斷提升自己的客戶服務(wù)水平，實(shí)現(xiàn)了自我超越?！?/P>

在渣打的英國總部，專設(shè)一名副總裁負(fù)責(zé)整個(gè)集團(tuán)服務(wù)質(zhì)量，每個(gè)國家、地區(qū)市場則有專門的服務(wù)主管，該服務(wù)主管直接向該國CEO負(fù)責(zé)，同時(shí)也向總部的那位服務(wù)副總裁負(fù)責(zé)。各國家的分行分部、前線銷售部、后臺(tái)運(yùn)營部、支持部門等分別推舉自己的服務(wù)代表，組成委員會(huì)。通常，服務(wù)代表都是至少有10年以上的一線工作經(jīng)驗(yàn)并已進(jìn)入管理層的各部門精英。他們每個(gè)月定期在自己所屬部門召開服務(wù)會(huì)議，匯總近期的客戶反映和一線員工在服務(wù)當(dāng)中發(fā)現(xiàn)的系統(tǒng)問題、流程問題以及好的建議。匯總后寫成月度報(bào)告，提交給服務(wù)委員會(huì)，服務(wù)委員會(huì)則對(duì)提交上來的各個(gè)月度報(bào)告一一進(jìn)行分析，評(píng)判出發(fā)生的真實(shí)原因，按照可以改善的、要增加資源的和需要糾正操作的等分類，一一給出解決方案，協(xié)助各個(gè)部門加以落實(shí)，并做備案。每個(gè)國家的服務(wù)主管則要每個(gè)月向所在國CEO及集團(tuán)總部遞交月度報(bào)告。就這樣，服務(wù)的改善在渣打就變成了日常性工作，而且是從下至上、人人有責(zé)的全員運(yùn)動(dòng)。

利用這個(gè)Outserve體系，渣打的英國總部每年還會(huì)發(fā)動(dòng)數(shù)次自上而下的超越服務(wù)運(yùn)動(dòng)。每年，集團(tuán)總部都會(huì)請(qǐng)外面的專業(yè)調(diào)查公司在全球范圍內(nèi)進(jìn)行調(diào)查，不僅調(diào)查自己客戶的意見和反映，還調(diào)查其他銀行在各個(gè)方面的做法，進(jìn)行橫向?qū)Ρ?。調(diào)查員通常都會(huì)偽裝成客戶到各地銀行親身感受、調(diào)查各地的服務(wù)狀況，最后提交調(diào)查報(bào)告給集團(tuán)總部。集團(tuán)總部會(huì)把調(diào)研公司提交的調(diào)查報(bào)告發(fā)給各個(gè)國家的服務(wù)主管，由服務(wù)主管帶領(lǐng)各自的服務(wù)委員會(huì)根據(jù)報(bào)告中提出的問題制定出自己的超越行動(dòng)計(jì)劃，經(jīng)集團(tuán)總部的服務(wù)副總裁審批通過后實(shí)施。各個(gè)國家的服務(wù)委員會(huì)要在計(jì)劃實(shí)施后的每一月對(duì)計(jì)劃的進(jìn)展和效益進(jìn)行評(píng)估，并向集團(tuán)總部遞交月度報(bào)告，總部會(huì)根據(jù)各個(gè)服務(wù)的進(jìn)展和反饋情況行使裁決權(quán)，決定某項(xiàng)服務(wù)是否要繼續(xù)。

同時(shí)，在每個(gè)月的服務(wù)會(huì)議上，各個(gè)部門的服務(wù)代表們還要根據(jù)一線員工的服務(wù)表現(xiàn)評(píng)選出本部門當(dāng)月的“Outserve Hero”（超越服務(wù)英雄）。這個(gè)獎(jiǎng)項(xiàng)重在體現(xiàn)“超越”、“創(chuàng)新”的精神，表彰的都是能夠超越本職工作、超出要求地服務(wù)客戶的優(yōu)秀員工。在此基礎(chǔ)上，在各國進(jìn)一步評(píng)選出全球的“Outserve Hero”，在全球進(jìn)行巡回宣講和交流，并被授予一定的獎(jiǎng)勵(lì)。

零售銀行業(yè)要牢記零售

（引言）銀行家們很少把他們的分支機(jī)構(gòu)當(dāng)做零售商店。他們傾向于把這些分支機(jī)構(gòu)看做是一些完全便利的金融交易場所。恰恰相反的是：最好的零售商利用他們的商店，通過提供為顧客度身定制的產(chǎn)品、促銷活動(dòng)和有品位、有風(fēng)格的服務(wù)招攬顧客。我們相信銀行可以從這些成功的零售商那里學(xué)到經(jīng)驗(yàn)。麥當(dāng)勞（McDonald's）、維多利亞秘密（Victoria's Secret）、佳購（Best Buy）、星巴克（Starbucks）和泰思科(Tesco)在零售業(yè)上許多運(yùn)用自如的例子，金融機(jī)構(gòu)完全可以借鑒采納。

文/Michael Silverstein David Rahodes Carlos Trascasa

銀行在零售領(lǐng)域里的表現(xiàn)平平，是不難理解的。一直以來，他們優(yōu)先考慮的不是客戶和零售，而是信用和風(fēng)險(xiǎn)。此外，他們和客戶的接觸通常是交易性的（實(shí)際上，許多客戶寧愿選擇遠(yuǎn)程交易以避開所有的支行）。因此，銀行傾向于把精力集中在交易效率上，而不是服務(wù)和銷售。更糟糕的是，許多銀行使出渾身解數(shù)，僅僅是為了說服消費(fèi)者相信他們的產(chǎn)品和競爭對(duì)手不同。

讓我們設(shè)想一下銀行如何使用零售商的思路轉(zhuǎn)換其業(yè)務(wù)。要想和世界一流的零售商一樣，銀行必須增進(jìn)對(duì)客戶的了解，利用它設(shè)計(jì)出客戶重視的方案來建立和客戶的關(guān)系；并經(jīng)常測試這些方案的效果，以保證它們始終是相關(guān)的。此外，一個(gè)成功的大型零售銀行會(huì)利用其客戶進(jìn)行介紹推薦，以帶動(dòng)銷售機(jī)會(huì)。

對(duì)于銀行來說，有一個(gè)好消息就是客戶們渴望把對(duì)話進(jìn)行下去。波士頓咨詢公司的研究報(bào)告表明，全世界的消費(fèi)者都在尋求值得信任的建議，以幫助自己在信息的海洋里“航行”，同時(shí)彌補(bǔ)他們對(duì)金融知識(shí)的了解不足。他們還希望和銀行的交易有更大的透明度并經(jīng)常感到銀行的服務(wù)不夠周到。許多人害怕金錢上的瓜葛，并對(duì)金融機(jī)構(gòu)經(jīng)常使用的統(tǒng)一化的路線持有懷疑態(tài)度。簡而言之，現(xiàn)狀并不令人滿意、而市場歡迎更多金融機(jī)構(gòu)走零售路線；做到目標(biāo)明確、促銷得當(dāng)、推銷員態(tài)度殷勤并樂于助人、高效服務(wù)且不僅僅旨在降低成本、購物環(huán)境令人愉悅。

迄今為止，幾乎沒什么金融服務(wù)公司嘗試過這種零售方法。新澤西州商業(yè)銀行卻是一個(gè)例外。該銀行試著推出一種有活力的顧客體驗(yàn)，他們借助一種旨在提供迅速、可靠的銀行服務(wù)的“快餐”路線，取得迅速成長。他們仿佛把自己當(dāng)成麥當(dāng)勞（McDonald’s）快餐店一樣來增建分支機(jī)構(gòu)—整齊劃一、清新明亮、標(biāo)志清楚。他們每晚和周末照常營業(yè)設(shè)法滿足客戶的需求。培訓(xùn)雇員時(shí)他們強(qiáng)調(diào)的是服務(wù)。還有，為了營造一個(gè)快活的、燈光通明的環(huán)境，他們借助諸如彩色書籍和錢盒玩具等和孩子有關(guān)的促銷手段來吸引家庭。結(jié)果得到了增長的高回報(bào)。由于注意到這樣的成功，少數(shù)其他銀行，包括美國華盛頓互惠銀行（Washington Mutual）、英國HBOS銀行以及歐洲的巴克萊（Barclays）銀行和花旗銀行(Citibank)也漸漸地采納零售路線。

五大要點(diǎn)

大型零售商擁有許多引以為豪的優(yōu)勢，包括備受肯定的價(jià)值、品牌一致性、很高的顧客認(rèn)知率和接近度以及持久的、高回報(bào)的客戶關(guān)系。消費(fèi)者欣賞這些素質(zhì)及其商品和服務(wù)的一致性。顧客的忠誠度表現(xiàn)在每間商店的顧客數(shù)量較多，平均每平方英尺的銷售額和利潤較高，以及可比分店的銷售量持續(xù)增長。

對(duì)顧客來說，銀行在客戶管理方面常常缺乏活力和興奮點(diǎn)。因此，他們通常達(dá)不到預(yù)期的銷售目標(biāo)。但是，世界級(jí)的銷售商恰恰依靠對(duì)以下五個(gè)方面的重視做到了這一點(diǎn)。

想象力 星巴克（Starbucks）所賣的不僅僅是咖啡。憑借其Lattes（牛奶咖啡）和Frappuccinos（加冰混合咖啡）品牌以及對(duì)異國混合口味的啟迪，星巴克咖啡給人們一種浪漫的意大利感覺和到異國他鄉(xiāng)去旅游的誘惑。成功的零售商銷售的是夢想，而不僅僅是純粹的現(xiàn)實(shí)。他們提供的是一個(gè)方法，例如：在向富有的老年客戶推銷逆向抵押的時(shí)候，向他們銷售一個(gè)舒適安全的退休夢想。

感情聯(lián)絡(luò) 零售商設(shè)法把顧客和銷售助理配對(duì)，在專業(yè)技術(shù)、獨(dú)家客戶信息和適當(dāng)?shù)匿N售技巧的基礎(chǔ)上形成一種結(jié)合。在雷曼·瑪客思（Neiman Marcus）連鎖店，銷售助理根據(jù)以前的購物記錄搭配套裝和服飾配件。盡管銀行鼓勵(lì)他們的銷售助手向重要的客戶推銷，但他們通常并不向銷售助理提供關(guān)鍵信息和適當(dāng)?shù)漠a(chǎn)品，比如說：客戶的人生大事或新的需求，更明確地說，普遍的銀行風(fēng)格是注重如何結(jié)束銷售，而不著眼于服務(wù)的建立關(guān)系。

功能和技術(shù)優(yōu)勢 主要零售商銷售的是有功能和技術(shù)優(yōu)勢的產(chǎn)品，一些最好的商店把為忙碌的顧客提供托兒所和休息室作為自己的特色。金融服務(wù)產(chǎn)品（無須爭辯）也是一種商品。星巴克（Starbucks）、耐克（Nike）和吉列（Gillette）公司的經(jīng)驗(yàn)都表明：即便是成熟產(chǎn)品，也有可能向其注入技術(shù)和功能優(yōu)勢。零售銀行家還可以向金融服務(wù)方面的“單一業(yè)務(wù)”專家，如抵押或者信用卡供應(yīng)商學(xué)習(xí)；這些供應(yīng)商在產(chǎn)品或者服務(wù)的技術(shù)優(yōu)勢差異化上下了很大工夫。嘉信理財(cái)（Charles Schwab）公司成功的核心就在于功能和技術(shù)優(yōu)勢。

人性化接觸 銷售助手使得零售商具有了人性化的聲音。這不是一張沒有個(gè)性特征的臉。零售銀行有巨大的信息量可供他們的雇員用以建立人性化的接觸。如果他們察覺了一些未被注意的金融需求，如缺乏前后連貫的存款計(jì)劃等，就可以為顧客獻(xiàn)計(jì)獻(xiàn)策以改善他們的理財(cái)狀況。

測試和改善 一流的零售商把每個(gè)分店都作為一個(gè)測試機(jī)會(huì)。他們懂得如何進(jìn)行實(shí)驗(yàn)、評(píng)估結(jié)果、設(shè)計(jì)改進(jìn)方案以及推廣新的計(jì)劃。一個(gè)像泰思科（Tesco）這樣的一流零售商可以根據(jù)家庭成員的需要把數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換成一系列可提供的產(chǎn)品或服務(wù)。銀行分支機(jī)構(gòu)也十分適合于這種測試和學(xué)習(xí)鍛煉機(jī)會(huì)。

五大戒律

一旦熱心的銀行零售商了解了這五大要點(diǎn)的重要性之后，他們還必須注意到以下五個(gè)戒律以實(shí)現(xiàn)成功的零售。

讓大眾化產(chǎn)品或服務(wù)簡潔明了 必須了解顧客的真實(shí)需要。一個(gè)賬戶足夠滿足其需要，就不要提供三個(gè)賬戶。例如，沃爾瑪（Wal-mart）零售超市打出“天天低價(jià)”的口號(hào)來向客戶保證他們能夠得到最低的售價(jià)。令分支零售店的環(huán)境和形式具有吸引力。使用引人注目的店內(nèi)推銷和宣傳使顧客保持信息暢通，同時(shí)提升顧客對(duì)品牌和分店的體驗(yàn)。消費(fèi)者能第一眼就認(rèn)出優(yōu)良的價(jià)值。正是為此，HBOS銀行在英國穩(wěn)坐零售銀行服務(wù)的頭把交椅。而HBOS的零售總裁以前是一家超級(jí)市場的經(jīng)理人，這也許不是一種巧合。

在與客戶的交易中做到前后一致、恭敬禮貌 決不能讓顧客感到絲毫的疏遠(yuǎn)。服務(wù)供應(yīng)商需要向顧客表明，他們十分留意顧客的需求，正努力做到最好以滿足他們。最好的零售商誠心誠意地追蹤、評(píng)估、糾正錯(cuò)誤和消除顧客的誤解，有的還提供免費(fèi)電話號(hào)碼便于客戶提供反饋。銀行同樣可以做到這些。

了解競爭，從競爭中勝出 運(yùn)作最好的零售商經(jīng)常調(diào)查他們的競爭對(duì)手，監(jiān)視他們提供的產(chǎn)品或服務(wù)。根據(jù)其方案及時(shí)做出反應(yīng)并了解他們的策略，最終擊敗對(duì)方的宣傳。例如：美國零售連鎖店Target通過產(chǎn)品定位、設(shè)計(jì)購物體驗(yàn)擊敗了沃爾瑪（Wal-Mart）和凱瑪特（Kmart），構(gòu)造出了一個(gè)成功的市場。

仔細(xì)地、不斷地聽取顧客意見 實(shí)施顧客調(diào)查，并做出反應(yīng)；建立衡量服務(wù)速度的能力；及時(shí)答復(fù)顧客經(jīng)常提出的問題、吸引銷售機(jī)會(huì)。

薪酬和業(yè)績掛鉤 追蹤客戶的滿意度和再次購買的意向，并且將其和分店員工的薪酬掛鉤。除了銷售人員和一線員工之外，這個(gè)措施同樣適合后方工作人員和高級(jí)主管。雅高（Accor）酒店集團(tuán)通過修改其獎(jiǎng)勵(lì)措施，成功地激勵(lì)了銷售人員，從而極大地提高了生產(chǎn)率。

發(fā)現(xiàn)顧客

如何從五大要點(diǎn)和五大戒律中創(chuàng)造出策略是一種挑戰(zhàn)。這就意味著從顧客的需求開始，堅(jiān)持不懈地瞄準(zhǔn)這些需求以發(fā)現(xiàn)是什么在驅(qū)動(dòng)顧客（參見表“何謂發(fā)現(xiàn)顧客”）。比如說，像維多利亞的秘密（Victoria's Secret）這樣的頂級(jí)銷售商采取措施，深入到女性顧客的家庭來了解她們的需求。

對(duì)于銀行來說，當(dāng)人生大事，譬如上大學(xué)、結(jié)婚、生兒育女以及房產(chǎn)計(jì)劃需求迫近的時(shí)候，密切聯(lián)系顧客尤為重要。銀行不僅要利用這些人生大事的機(jī)會(huì)銷售產(chǎn)品，而且還要和有價(jià)值的顧客建立關(guān)系，以便了解他們一生的財(cái)政需要并為其精心構(gòu)思出一個(gè)解決方案。

一旦金融零售商構(gòu)造了一個(gè)與眾不同的體驗(yàn)，它必須通過品牌展示讓人們知道它的存在。在金融服務(wù)領(lǐng)域取得成功的品牌，比如美國的嘉信理財(cái)（Charles Scheab）公司和英國的艾格（Egg）公司，就是依靠強(qiáng)烈的、嶄新的、執(zhí)著的和與眾不同的價(jià)值理念發(fā)展壯大的。銀行必須采取許多重要的步驟來培植一個(gè)強(qiáng)人的品牌。

使用顧客理解的語言 顧客從來不說金融專業(yè)術(shù)語。使促銷與推銷材料簡單化，以便顧客可以迅速地了解產(chǎn)品或者服務(wù)提供的價(jià)值。把上述信息和客戶的愿望聯(lián)系起來當(dāng)然就更好了。

合理引導(dǎo)顧客進(jìn)行下一次采購 在服裝行業(yè)，如果顧客正在購買一套西裝，推銷員肯定試圖賣出一件與之匹配的襯衫，更不用說領(lǐng)帶、圍巾和其他附帶裝飾品了。在金融服務(wù)領(lǐng)域，所有提供的產(chǎn)品不僅僅就是支票和儲(chǔ)蓄賬戶，而且還包括退休計(jì)劃、人壽保險(xiǎn)、抵押和教育儲(chǔ)蓄計(jì)劃。金融機(jī)構(gòu)應(yīng)該向目標(biāo)顧客銷售補(bǔ)充產(chǎn)品：例如，通過提供人壽保險(xiǎn)附帶銷售抵押業(yè)務(wù)、通過提供健康保險(xiǎn)附帶啟動(dòng)一個(gè)小型的商業(yè)項(xiàng)目。

酬謝忠誠度 如果銀行獲得一個(gè)家庭大部分的金融業(yè)務(wù)，它應(yīng)該明確地祝賀和酬謝顧客。消費(fèi)者經(jīng)常不愿意把他們所有的、甚至大多數(shù)的業(yè)務(wù)交給一家金融機(jī)構(gòu)。酬謝忠誠度的獎(jiǎng)品和獎(jiǎng)金有助于克服他們這樣的不情愿的心態(tài)，并向其顯示本機(jī)構(gòu)很重視他們的業(yè)務(wù)。

組織信息以便隨時(shí)使用 銀行所有的技術(shù)是仆人，而不是主人。銀行應(yīng)該能夠迅速地、甚至在一夜之間一個(gè)試用產(chǎn)品銷售計(jì)劃里收集所有數(shù)據(jù)。第一線的銷售人員應(yīng)可以隨時(shí)查詢這些數(shù)據(jù)。

在執(zhí)行第一代產(chǎn)品的同時(shí)計(jì)算2.0版本。世界一流的服裝零售商在剛剛推出夏季服裝的同時(shí)，已經(jīng)確定了秋冬季流行款式的安排。產(chǎn)品和服務(wù)的提供不是靜態(tài)的。

銀行及其他金融業(yè)務(wù)機(jī)構(gòu)如果不能根據(jù)這些變化采取措施，他們將會(huì)失去許多最有價(jià)值的顧客。在一些國家，根據(jù)控制的儲(chǔ)蓄市場份額已經(jīng)在逐漸減少，其他的金融公司，甚至一些最好的銷售商，已經(jīng)定位于竊取零售銀行業(yè)務(wù)的發(fā)展。

Michael Silverstein是波士頓咨詢?nèi)蛳M(fèi)專項(xiàng)負(fù)責(zé)人；David Rahodes是波士頓倫敦辦公室高級(jí)副總裁；Carlos Trascasa是波士頓馬德里辦公室副總裁

王品牛排：像在家一樣用餐

（引言）無論從哪個(gè)角度看，王品集團(tuán)都稱得上是很特別的餐館，這家來自臺(tái)灣的西餐廳提供的是具有中國口味的牛排；第一線服務(wù)卻又仿佛工程生產(chǎn)線，微笑打分?jǐn)?shù)，送餐分秒計(jì)時(shí)，服務(wù)生躬身15度，而客人卻體驗(yàn)到個(gè)性化服務(wù)。王品利用完整的內(nèi)部推動(dòng)體系，建立了一個(gè)連鎖的顧客之家。

文/湯維維

2003年，王品牛排登陸上海。當(dāng)時(shí)的一切對(duì)王品來說是一片空白。陌生的市場環(huán)境，不清晰的市場定位，更不要說合用的工作隊(duì)伍了。況且中國內(nèi)地的客戶并沒有用西餐的經(jīng)驗(yàn)和習(xí)慣。盡管如此，王品還是在短短的3年時(shí)間內(nèi)，開了10家不同品牌的連鎖店，建立起了自己的服務(wù)口碑。而這其中，王品的內(nèi)部推動(dòng)工具起到了重要的作用。

小卡片中有大學(xué)問

每天晚上，除了收拾碗筷、打掃衛(wèi)生，店長還做著一項(xiàng)額外的工作—把一張張客戶建議卡收起來，整理記錄?？▋?nèi)容主要有以下幾個(gè)方面：是否第一次用餐，對(duì)每道餐店的評(píng)價(jià)度，對(duì)服務(wù)、整潔的滿意度，用餐原因、感覺，主餐是什么？等等。他們通過5分法來衡量客戶對(duì)每個(gè)菜式的評(píng)點(diǎn)，并且留下了空白的欄目，讓客人寫下自己的意見。

“你只有知道了客人的關(guān)于餐館的資訊來源，才能夠有助于信息的有效推廣。只有了解了客人的出發(fā)點(diǎn)，才能得到差異化服務(wù)的優(yōu)越性?！蓖跗罚ū本┯邢薰镜母笨偨?jīng)理毛強(qiáng)求說，“如果建議卡上寫的是很差，我們就要電話致歉，詢問問題，如果問題很嚴(yán)重，還要登門拜訪。根據(jù)客戶的需求來改善我們的服務(wù)?！?/P>

有的時(shí)候如果客人寫的文字不清，我們也會(huì)讓服務(wù)員去仔細(xì)詢問客人的原因。希望通過這個(gè)途徑來獲得最準(zhǔn)確的資訊。因?yàn)槟悴豢赡芸傇诓蛷d的現(xiàn)場，管理人員需要了解餐廳的現(xiàn)場狀況，只有通過建議卡來獲得改善的空間和機(jī)會(huì)。

建議卡還有一個(gè)妙用，就是了解王品自身的口碑情況。在他們的調(diào)查中，90%以上的客人是通過別人的推薦來店里吃飯。建議卡上，經(jīng)常要詢問客人是第幾次來，如果?？痛笥谛驴偷臄?shù)量，這就說明品牌沒有推廣出去。

增加客戶想要的

“一般的飯店都只是滿足溫飽需求，而我們則希望滿足精神需求和自我滿足感?！泵珡?qiáng)求說?！澳壳爸袊牟惋嫎I(yè)并沒有能夠擺脫滿足溫飽的需求。餐飲業(yè)是日不落的行業(yè)，因?yàn)槿擞肋h(yuǎn)要吃飯，而上海1000多萬的人口里，只有9萬人在做餐飲服務(wù)業(yè)。其實(shí)未來的所有產(chǎn)業(yè)都會(huì)與服務(wù)相關(guān)。很多公司的客服部門都越來越重要。為什么？因?yàn)樵诩ち业母偁幭?，滿足生理的實(shí)際需求已經(jīng)不夠了，你還需要滿足心理的需求?！?/P>

“服務(wù)的理念上有一個(gè)尷尬期，在臺(tái)灣，可能服務(wù)員就需要1年的訓(xùn)練期，在內(nèi)地需要3年的訓(xùn)練期?！泵珡?qiáng)求說，“因?yàn)榉?wù)員的成長背景和客人的差異可能很大?！?/P>

比如，王品一頓飯的個(gè)人消費(fèi)常常達(dá)到200元。但是服務(wù)員從農(nóng)村來，他們一個(gè)月吃飯的錢也就是200～300塊錢。他們可能從來就沒有想過要花200元吃一頓飯。在這種情況下，服務(wù)員可能根本就不明白客人需要什么。

王品有專門的課程，包括：為什么要這么做，為什么需要這個(gè)動(dòng)作。如果，他消費(fèi)過200元的餐點(diǎn)，就會(huì)有同感?！昂芏嗍虑槎疾挥媒叹蜁?huì)了?！?/P>

服務(wù)的持續(xù)改善

“服務(wù)應(yīng)該是最自然的東西。因?yàn)楝F(xiàn)場的情況都是變化的，服務(wù)員在現(xiàn)場怎么隨機(jī)應(yīng)變就要看平時(shí)的訓(xùn)練了?！泵珡?qiáng)求說。

王品的辦法就是互換角色。

第一個(gè)是試吃。蘇州店曾經(jīng)發(fā)現(xiàn)這個(gè)問題，員工根本不理解服務(wù)。所以我們安排，中午一部分員工穿著制服服務(wù)，另外一部分員工穿著他們最珍貴的衣服來用餐。到了晚上，他們再調(diào)換一下角色。中午用餐的員工在被服務(wù)的位置上，就知道了他們需要什么。在晚上的時(shí)候，他們服務(wù)也就更能明白怎么做了，能夠做好及早的防范工作。

另外就是干部訓(xùn)練?！拔覀儗ｉT的白教練就想過一個(gè)招數(shù)。有一天，我們和培訓(xùn)班的同學(xué)說，我們今晚每人交200塊錢，我?guī)銈內(nèi)コ燥垺４蠹叶己苄奶?，但也只有交了。晚上，我們就帶他們到自己的酒店吃飯。他們只有用了那么多錢吃了飯之后，才能夠理解為什么客人有這樣或者那樣的要求。當(dāng)你花了200塊錢吃一頓飯，你肯定是有期望值的，所需要的東西自然不一樣。當(dāng)然，最后我們還是把錢退給大家。”

此外，王品還會(huì)要求他們注意裝扮，舉辦讀書會(huì)，讓他們經(jīng)常上網(wǎng)獲得信息。因?yàn)槌朔?wù)之外，我們還提倡與客人有溝通的能力，能夠讓客人把你當(dāng)做朋友。服務(wù)員如果和外界信息封閉，自然不知道和客人說什么。

“大家為什么會(huì)成為朋友，就是因?yàn)榇蠹叶荚趯で笳J(rèn)同感。比如說，世界杯期間，你和球迷談足球就是一種認(rèn)同感。這樣讓客人來到店里，會(huì)有一種到家的感覺?！?/P>

然而，臺(tái)灣的管理理念在內(nèi)地也并非進(jìn)行得一帆風(fēng)順。差距主要體現(xiàn)在對(duì)服務(wù)的理解上。

比如，在餐飲行業(yè)，盤子、杯子等破損是很常見的，一般酒店都是盤點(diǎn)清楚后罰錢，而王品不會(huì)懲罰員工，只會(huì)給大家鼓氣、加油。但是，很多員工就很不理解。他們認(rèn)為責(zé)任不清楚就解決不了問題。而王品的文化是從來不會(huì)為了這些事情懲罰員工。毛強(qiáng)求說：“我們更愿意‘宣導(dǎo)’，然后鼓勵(lì)大家一起前進(jìn)?！?/P>

為此，他們采用了新的管理制度—“化整為零”。就是將原來的臺(tái)灣制度和現(xiàn)有的制度相融合。原來店里面有6個(gè)組，即行政、訓(xùn)練、訂貨、接待、維修和排班。廚房還有4個(gè)組，即訓(xùn)練、排班、訂貨和維修。每個(gè)組長每天盤點(diǎn)結(jié)算。到了月底和大家交流問題?，F(xiàn)在王品將餐廳分為5個(gè)區(qū)，每個(gè)區(qū)都設(shè)置6個(gè)組，每個(gè)組有一個(gè)組長。每天早上，大組長早上就給每個(gè)區(qū)的組長發(fā)餐具、餐巾紙等等，晚上再收回來。這樣既能夠讓每個(gè)區(qū)做到心中有數(shù)，確認(rèn)預(yù)估值、損耗值，同時(shí)大家都有了管理的經(jīng)驗(yàn)，能夠迅速地培養(yǎng)后備隊(duì)伍。

這種化整為零的方法，既滿足了員工的經(jīng)驗(yàn)習(xí)慣，又能夠使得公司的文化順延下去。

在王品，采用的是學(xué)員制。每個(gè)服務(wù)員都需要通過學(xué)習(xí)課程、書面考試以及操作考試。每次培訓(xùn)都有課前作業(yè)，一般來說，都會(huì)花三天兩夜在訓(xùn)練中心，然后每次安排大考小考，最后有結(jié)業(yè)考試?？纪暝囍?，還有一個(gè)月的課后行動(dòng)，在確保專業(yè)度之后，還要保證能夠準(zhǔn)確地運(yùn)用。

像對(duì)待國王一樣對(duì)待你的顧客

北歐航空：5000萬個(gè)關(guān)鍵時(shí)刻

（引言）成功轉(zhuǎn)型的北歐航空永遠(yuǎn)是公眾談?wù)摰慕裹c(diǎn)，其領(lǐng)軍人物詹·卡爾森提出的關(guān)鍵時(shí)刻（Moment of truth）理念成為各企業(yè)提升服務(wù)質(zhì)量的必備教程。

文/王小瑛

如果你打算在2006年9月坐北歐航空的飛機(jī)從北京直飛斯德哥爾摩，你會(huì)發(fā)現(xiàn)機(jī)上的空姐是中國人，中文版的機(jī)上讀物也早已為你準(zhǔn)備妥當(dāng)，到達(dá)斯德哥爾摩機(jī)場后，中文標(biāo)示牌隨處可見，讓你一點(diǎn)兒也不陌生。在剛剛開通的北歐航空中文網(wǎng)站上中國乘客還可以方便地預(yù)定優(yōu)惠機(jī)票。這是北歐航空公司大中華區(qū)針對(duì)中國客戶推出的一系列新舉措。“中國乘客已經(jīng)占到上海-斯德哥爾摩航線的1/3，而且還在增加，我們必須加強(qiáng)對(duì)中國客戶的服務(wù)?！北睔W航空大中華區(qū)總經(jīng)理伊祺君（Bjorn Ekegren）在接受本刊記者專訪時(shí)介紹道，“讓包括中國客戶在內(nèi)的所有客戶在和北歐航空接觸的每一個(gè)MOT(Moment of Truth，關(guān)鍵時(shí)刻）上都滿意，是我們?nèi)w員工的目標(biāo)，也是我們依靠服務(wù)取勝的關(guān)鍵所在。”

MOT，這個(gè)20世紀(jì)80年代源于北歐航空公司的詞匯魅力非凡，以至于IBM不惜花費(fèi)800萬美元為自己的客服人員打造了一套MOT培訓(xùn)課程。北歐航空自己也正是在這一理念的指引下得以用短短一年的時(shí)間就讓公司從虧損4000萬美元的境地一躍而出，實(shí)現(xiàn)了當(dāng)年?duì)I業(yè)額由8400萬美元增至1.05億美元的業(yè)界奇跡。親身經(jīng)歷了那場變革的瑞典人伊祺君耐心地為我們介紹了MOT在北歐航空的魅力。

5000萬個(gè)關(guān)鍵時(shí)刻

1981年，北歐航空連續(xù)兩年虧損，金額巨大。詹·卡爾森在這種情況下臨危受命，出任北歐航空CEO。到北歐航空之后，詹·卡爾森發(fā)現(xiàn)當(dāng)時(shí)北歐航空的成本已經(jīng)被前任壓縮到最低，唯一能夠采取的扭虧為盈的措施就是增大商務(wù)乘客的比例。因?yàn)樯虅?wù)乘客只要工作需要就會(huì)乘坐飛機(jī)，對(duì)他們而言，最重要的是便利而非價(jià)格。只要能夠?yàn)樗麄兲峁﹥?yōu)良的服務(wù)，他們就會(huì)樂意乘坐并購買全價(jià)機(jī)票。

“北歐航空公司當(dāng)時(shí)一年總共運(yùn)載1000萬名乘客，平均每名乘客要接觸5名北歐航空員工，每次15秒鐘。也就是說，這1000萬名乘客每人每年都對(duì)北歐航空公司產(chǎn)生5次印象，全年總共5000萬次。這5000萬次的MOT就決定了公司未來的成敗。我們必須利用這5000千萬次的MOT來向乘客證明，搭乘我們的班機(jī)是最明智的選擇?！闭病た柹紫茸龅木褪翘岢鯩OT的理念，壓扁傳統(tǒng)的金字塔型的層級(jí)結(jié)構(gòu)，放權(quán)給直接服務(wù)客戶的一線人員。在詹·卡爾森看來，這個(gè)道理和踢足球一樣。假如一名球員正帶球沖向?qū)Ψ角蜷T，快到時(shí)卻突然停下來徑自跑到球場邊請(qǐng)示教練該怎樣射門，其結(jié)果可想而知。瞬息萬變的商業(yè)環(huán)境中位于金字塔頂端的領(lǐng)導(dǎo)者決不可能全盤操控所有細(xì)節(jié)。因此，工作在一線的員工必須掌握相當(dāng)實(shí)權(quán)，因?yàn)樗麄儾攀菍?duì)市場變化感受最深的人。MOT的核心就是在每個(gè)與顧客接觸的關(guān)鍵點(diǎn)上都做到完美來給顧客提供最好的服務(wù)。

比如，詹·卡爾森發(fā)現(xiàn)貨運(yùn)部門的業(yè)績是根據(jù)貨運(yùn)量或者機(jī)艙被填滿的程度來評(píng)估的。推行MOT理念之后，他們很快發(fā)現(xiàn)這個(gè)績效評(píng)估的方式和貨運(yùn)顧客的需求根本沒有關(guān)系。對(duì)于貨運(yùn)的顧客而言，真正需要的是準(zhǔn)確地將貨物送到目的地，而不是貨運(yùn)部的貨運(yùn)量和機(jī)艙的填滿度。于是，北歐航空修改了貨運(yùn)部門的質(zhì)量評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)，把貨物的準(zhǔn)確到達(dá)率作為評(píng)定貨運(yùn)部們質(zhì)量的核心指標(biāo)，結(jié)果貨運(yùn)部門的服務(wù)水平飛速提升，新標(biāo)準(zhǔn)啟動(dòng)當(dāng)月，貨物的準(zhǔn)確到達(dá)率就達(dá)到了前所未有的80％，之后就一直保持在92％。

節(jié)流的標(biāo)準(zhǔn)

“當(dāng)你一旦了解了顧客的真正需要，就可以輕而易舉地制定目標(biāo)以及達(dá)成目標(biāo)所應(yīng)采取的策略?！闭病た柹恢毕蜃约旱墓芾韺訌?qiáng)調(diào)這一點(diǎn)。在把商務(wù)乘客確定為核心客戶群之后，北歐航空把“這是否有助于提高對(duì)商務(wù)乘客的服務(wù)水平”作為一切決策的判斷標(biāo)準(zhǔn)。對(duì)于資金投入，不再像以前那樣把費(fèi)用當(dāng)做洪水猛獸，而是把費(fèi)用看做提高公司競爭力的必要資源。

自20世紀(jì)四五十年代航空客運(yùn)業(yè)發(fā)展以來，幾乎所有航空公司只要資金寬裕，都會(huì)竭盡所能地保持飛機(jī)的先進(jìn)性，因此他們經(jīng)常淘汰舊飛機(jī)，因?yàn)樾滦惋w機(jī)的單位公里成本會(huì)更低。1981年，北歐航空有4架當(dāng)時(shí)技術(shù)領(lǐng)先的高科技飛機(jī)，空中客車，這種飛機(jī)體積大、內(nèi)部寬敞明亮，非常適合短程客運(yùn)。因此公司內(nèi)部許多高層提出要再購買8架，因?yàn)橄啾裙緭碛械淖疃嗟臋C(jī)型DC-9，空中客車每人每英里可以節(jié)省6％的運(yùn)營成本，而且空中客車的座位也更多一些。但是，這種計(jì)算是基于飛機(jī)滿載飛行的條件下，否則這種機(jī)型不能省錢，可現(xiàn)實(shí)是，北歐航空公司的滿載幾率非常小。權(quán)衡一番之后，北歐航空得出結(jié)論，如果要讓空中客車賺錢，唯一的方法就是降低服務(wù)水平，比如盡量把飛機(jī)塞滿或者中途多停幾站。但對(duì)于北歐航空的主要顧客，北歐的商務(wù)旅客而言，他們更愿意選擇航班多且直飛各地的DC-9客機(jī)，而不愿乘坐頻次少、中途還要做停留的空中客車。于是詹·卡爾森在眾人驚異的眼光中下令把四架嶄新的空中客車封存起來，用DC-9型客機(jī)替代。

還有一次，在北歐航空獲準(zhǔn)從西伯利亞上空由北歐飛往東京后，這條航線比以前節(jié)省了5個(gè)小時(shí)，有人提議回程的航線可以稍微繞遠(yuǎn)一些，在安克雷奇暫停，這樣飛機(jī)將在次日凌晨抵達(dá)北歐，那么日本的旅游團(tuán)不僅能省下一晚的住宿費(fèi)，還可以一大早便展開觀光行程。在詹·卡爾森看來，這個(gè)創(chuàng)意非常好，但對(duì)商務(wù)旅客卻很不利。商務(wù)旅客肯定不愿意在飛機(jī)上多待5個(gè)小時(shí)，一大早再拖著疲憊不堪的身體匆匆趕往會(huì)場；他們毫無疑問地寧愿乘坐最快的航班，晚上到達(dá)目的地，花上幾個(gè)錢睡個(gè)好覺。于是，北歐航空否定了這項(xiàng)建議。

“一旦決定了自己的核心目標(biāo)客戶，就要竭盡全力為他們做好服務(wù)。要做好生意，就得懂得拒絕不好的生意?！?/P>

后詹·卡爾森時(shí)代，北歐航空進(jìn)一步扁平化?，F(xiàn)在北歐航空被分為瑞典、挪威、丹麥和國際部四塊，為能夠更好地服務(wù)當(dāng)?shù)乜蛻簦鞣植慷加邢喈?dāng)?shù)淖灾鳈?quán)。“我的權(quán)力是很大的，整個(gè)大中華區(qū)的事務(wù)我可以全權(quán)負(fù)責(zé)，像剛才和你提到的開通中文網(wǎng)訂票系統(tǒng)、辦機(jī)上中文讀物等完全由我自己決定。只有招聘中國空姐一事由于涉及面比較廣，才要向上通報(bào)?！痹?jīng)是足球運(yùn)動(dòng)員的瑞典人伊祺君說。

麗嘉酒店：在這里，每個(gè)人都是老板

（引言）“當(dāng)我夢想進(jìn)入另一個(gè)世界的天堂時(shí)，我就如同身處巴黎的麗嘉酒店?！边@可不是廣告詞，這是作家海明威在下榻麗嘉酒店時(shí)寫下的感受。來看看是什么讓麗嘉擁有如此的魅力吧。

文/王卉

麗嘉酒店（Ritz-Carlton）以給它的客人提供個(gè)性化的貼身服務(wù)著稱—酒店甚至可以專門為客人安裝私人專用電梯。

即使你只是一名普通的客人，你依然可以得到如此貼身的個(gè)性化服務(wù)?！叭绻谶@里居住時(shí)恰逢你的生日，酒店給你送去了蛋糕，你開不開心呢? 但這還沒有達(dá)到麗嘉的標(biāo)準(zhǔn)，我們要給你的是你最愛吃的巧克力口味，而不是隨便一種蛋糕?！鄙虾２ㄌ芈惣尉频耆肆Y源總監(jiān)Lawrence Chi對(duì)我說。

顧客享受到的個(gè)性化的服務(wù)得益于麗嘉員工高度的自主權(quán)。在麗嘉任何員工即使是一個(gè)門童也充分自信可以及時(shí)解決客人的任何問題，因?yàn)樗麄儞碛懈哌_(dá)2000美元的使用權(quán)限用于客戶服務(wù)，而不用事先詢問上級(jí)主管或得到批準(zhǔn)?！靶枰f明的是，這2000美元不是每個(gè)員工賬戶上的一筆定額存款，不是說這次用完了下次就沒有了，它是一種授權(quán)，沒有次數(shù)或者時(shí)間的限制?！盠awrence 解釋說?！氨热?，客人對(duì)在餐廳品嘗的菜肴不滿意，并提出了合理的理由，我們就會(huì)給他免單。很多情況2000美元的授權(quán)是以這種形式表現(xiàn)的?！?/P>

前臺(tái)經(jīng)理Catherine更是把自己的部門比作“敗家子”，“有時(shí)酒店裝修，我們總是為客人做客房的免費(fèi)升級(jí)”，而價(jià)值常常超出2000美元?！坝幸淮危频昕头勘瑵M，一位從法國來的客人雖然預(yù)訂了房間，但是入住時(shí)因?yàn)榉N種原因卻沒有房間可住。我們幫助客人，找到另外一家酒店。第二天，我們把這位客人從別的酒店接出，為他結(jié)算了房費(fèi)，并在當(dāng)天為他提供了一晚總統(tǒng)套房的免費(fèi)居住。我們總統(tǒng)套房的標(biāo)價(jià)是3800美元，這位客戶非常吃驚我們會(huì)做出這樣的決定。當(dāng)時(shí)，我們考慮客人經(jīng)過了40小時(shí)長途飛行，卻沒有及時(shí)入住我們的酒店，我們理當(dāng)進(jìn)行這樣的補(bǔ)償。不菲的代價(jià)換回的是忠誠的客人，以及客人的客戶。”

與2000美元授權(quán)相呼應(yīng)的是酒店的邊緣服務(wù)規(guī)則（Lateral Service）：任何人接到客人的咨詢或是投訴都要親自解決，即使是財(cái)務(wù)部的員工，如果在大堂碰到一個(gè)客人向你投訴房間有噪音，員工不能將這個(gè)問題轉(zhuǎn)交給大堂經(jīng)理或者客服部，而是必須親自為客人解決這個(gè)問題，如果需要其他部門員工協(xié)助，其他部門的員工應(yīng)立即放下手上的正常工作，協(xié)助滿足顧客。這就為及時(shí)糾正錯(cuò)誤或處理顧客投訴節(jié)省了時(shí)間，避免轉(zhuǎn)接時(shí)讓客人重復(fù)向員工解釋問題浪費(fèi)客人的時(shí)間。

身處服務(wù)行業(yè)，麗嘉的座右銘并不是：顧客就是上帝。他們認(rèn)為，酒店提供專業(yè)的服務(wù)，但員工絕非仆人。每個(gè)人都有自己的思想，在為入住酒店的紳士淑女提供優(yōu)良服務(wù)的同時(shí)，不忘自己也是一個(gè)紳士淑女，自己也可以用一種優(yōu)雅的姿態(tài)對(duì)待自己的客人。從而幫助員工激起工作自豪感，更加真誠地為客戶服務(wù)。

“麗嘉不僅是一家給客人提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)的酒店，同時(shí)也是一家人力資源公司，每一位員工都是我們的內(nèi)部客戶，經(jīng)理的工作是努力使每一位員工心情愉快，這是最主要的工作，也是最值得去做的事?！盠awrence說。

麗嘉酒店的秘密

文/羅杰·道

麗嘉酒店隸屬于我工作了34年的萬豪酒店集團(tuán)，我的經(jīng)驗(yàn)表明，任何一個(gè)企業(yè)要獲得成功都必須有一個(gè)良好的企業(yè)文化和價(jià)值觀，然后形成一套自己做生意的方法，這種方法不僅幫助你在本土，比如美國，而且可以幫助你在歐洲、中國這樣的市場上成功。萬豪集團(tuán)的價(jià)值就是如果你照顧你的員工，那么你的員工將照顧你的顧客。

為什么麗嘉酒店可以做得這么成功呢？因?yàn)樗趥€(gè)人的偏好方面做得非常成功?？腿俗哌^以后打掃酒店的人進(jìn)入房間，他會(huì)注意客人喜歡房間溫度高一點(diǎn)兒還是低一點(diǎn)兒，甚至記住客人把空調(diào)調(diào)到了多少度。又如客人訂的水果里邊沒有葡萄，那么下一次酒店就會(huì)知道這位先生不喜歡吃葡萄。所以企業(yè)必須要了解顧客的需求，同時(shí)還要去除沒有給顧客提供價(jià)值的服務(wù)和東西。

服務(wù)行業(yè)當(dāng)中還有一個(gè)重要概念，就是災(zāi)難的恢復(fù)。事業(yè)不可能一帆風(fēng)順，總會(huì)有這樣那樣的問題，而一旦出現(xiàn)問題就要及時(shí)地恢復(fù)。我們在萬豪酒店做過很多相關(guān)的調(diào)研，很不好意思，有很多調(diào)研資料我都沒有仔細(xì)看過，但是至少我看了調(diào)查資料最后重要的總結(jié)。比如其中有一條，我們調(diào)查萬豪酒店顧客的回頭客的比例是多少。怎樣來調(diào)查呢？我們會(huì)給我們的顧客發(fā)問卷，問他們，如果你下次有機(jī)會(huì)的話，還會(huì)不會(huì)再選住萬豪酒店呢？我們發(fā)現(xiàn)有這樣的一些顧客，這些顧客在住店期間他們所有的要求我們都能滿足，但奇怪的是他們當(dāng)中回頭客很少，只是10％。但是另外一部分顧客回答的問題是：您住店遇到的問題，在您離店之前有沒有得到完全的解決？如果我們的顧客回答“是”，這些顧客的回頭客率達(dá)到了90％左右。換句話說，如果顧客在住店期間的問題得到了解決，那回頭客數(shù)量就會(huì)大大增多。如果這個(gè)顧客在住店期間遇到了問題，但是在離店期間沒有得到解決的話，對(duì)于這一部分顧客來說，他們的回頭客率跌到了69％。最后我就想到，能不能主動(dòng)讓我們的住店客人都有一些小麻煩呢？這些顧客登記住店的時(shí)候，我們給他們打一個(gè)電話，說不好意思，先生，你的房間電視出現(xiàn)了一些小問題。他回到房間以后打開電視，發(fā)現(xiàn)電視機(jī)打不開了。然后我們的工作人員進(jìn)去把后面的插頭插上去了。這樣就好了。這樣增進(jìn)了我們員工與顧客的親近感、合作與互助。回頭客的數(shù)量也上升了。最后，我認(rèn)為想在服務(wù)業(yè)獲得長期的成功，必須有四個(gè)關(guān)鍵的因素。

第一就是質(zhì)量，服務(wù)的質(zhì)量、端到端的質(zhì)量，從顧客開始考慮購買服務(wù)，直到他購買了服務(wù)，享受了服務(wù)以后，他們是如何跟他們朋友講的為止。

第二是價(jià)值，這里是價(jià)值，而不是廉價(jià)。

第三是信任，信任不是轉(zhuǎn)眼就可以贏得的，需要長期的努力，但是你轉(zhuǎn)瞬之間就可能失去，信任必須通過你的員工、通過口耳相傳在你的顧客當(dāng)中散播開來。

第四是關(guān)系，人員之間的關(guān)系，顧客與員工之間的關(guān)系，企業(yè)與政府之間的關(guān)系。關(guān)系歸根到底如何同顧客之間建立良好的關(guān)系。

（羅杰·道是萬豪集團(tuán)前董事長、現(xiàn)美國旅游業(yè)協(xié)會(huì)總裁兼CEO。本文根據(jù)羅杰·道在上海國家會(huì)計(jì)學(xué)院舉辦的第三屆SNAI-ASU企業(yè)家高層論壇上的演講整理，未經(jīng)本人審閱）

英國航空：顧客不滿意? 修復(fù)它!

（引言）英國航空客觀地分析自己的優(yōu)勢所在，理性地堅(jiān)持既定目標(biāo)，在服務(wù)尚不完美的情況下，利用一套服務(wù)修復(fù)方法，獲得了顧客的完全滿意。

文/王小瑛

可能是出身高貴的緣故，1905年問世，作為英國皇家御用航空公司的英國航空公司，多年來，都一直堅(jiān)持“成為世界上最好的全服務(wù)（Full-service）航空公司”的目標(biāo)。1992年歐盟放開了航空監(jiān)管，涌現(xiàn)出眾多低成本航空公司，對(duì)英國航空造成了圍攻之勢：2001年“9·11”事件之后，全球商務(wù)旅行的需求大幅下滑，在雙重壓力下，英國航空也陷入了虧損的境地，當(dāng)年的虧損額達(dá)到了1.6億美元。令人驚奇的是，受到如此重創(chuàng)的英國航空，短短三年之后就又重?zé)ㄉ鷻C(jī)，2003年盈利達(dá)5.58億美元。英國航空公司中國區(qū)市場經(jīng)理郝春瑾接受了本刊記者的專訪，向我們講述了這個(gè)奇跡背后的故事。

提高客戶的投訴率

企業(yè)的客戶服務(wù)部門通常都以低投訴率作為追求目標(biāo)，因?yàn)榈偷耐对V率是服務(wù)好的一個(gè)證據(jù)。出人意料的是，英國航空2000年扭轉(zhuǎn)頹勢的第一步卻是想方設(shè)法地提高客戶的投訴率！

“顧客關(guān)系部門收到的顧客投訴僅占所有有理由投訴的顧客總數(shù)的8％，并不能代表真實(shí)的客戶滿意度。他們只是投訴者冰山的一角?！泵鞔_了自己的戰(zhàn)略方向之后，英國航空首先要做的就是，找出客戶流失的原因，盡可能快地遏止住正在攀升的客戶流失率，為此他們做了客戶調(diào)研，從調(diào)研中發(fā)現(xiàn)了這個(gè)有趣的現(xiàn)象。眾所周知，爭取一個(gè)新客戶的成本是保留一個(gè)老客戶的5倍。英國航空發(fā)現(xiàn)，多達(dá)1/3的乘客都對(duì)英國航空的服務(wù)有一定程度的不滿意，但這些不滿意的乘客中只有23％的人會(huì)在不滿意的時(shí)候向離他們最近的員工投訴，還有69％的人從來不進(jìn)行投訴，因?yàn)樗麄冇X得很麻煩，或者認(rèn)為投訴后公司也不會(huì)采取任何措施。

如何融化不滿意客戶的冰山？當(dāng)投訴無法解決時(shí)，企業(yè)通常的做法就是，把投訴升級(jí)到更高一層。而這樣做的結(jié)果只會(huì)增加企業(yè)的負(fù)擔(dān)。據(jù)調(diào)研顯示，假如有500名客戶不滿意，其中40％的客戶向一線服務(wù)代表投訴，投訴后依然有25％的客戶不滿意，就被“踢給”了中層管理者，但真正向中層管理者投訴的只有1/5，而且投訴后還會(huì)有1/5的人不滿意。其中又有一半人會(huì)繼續(xù)投訴給高層，也就是說，每500名不滿意的客戶才有一個(gè)人會(huì)投訴到最后那位高管那里。

最后，英國航空結(jié)合經(jīng)驗(yàn)得出結(jié)論，如果公司能夠讓向服務(wù)部門投訴的不滿意客戶人數(shù)增加1％，那么公司就能夠從潛在的流失客戶身上賺回20萬～40萬英鎊的收入。每年，不滿意的客戶對(duì)英國航空而言，意味著高達(dá)4億英鎊的損失。因此，他們決定采取各種措施，極盡可能地提高客戶的投訴率。“有研究表明，98％～99％的客戶都相信他們的投訴是真實(shí)的，與客戶爭辯一點(diǎn)兒好處也沒有。我們的目標(biāo)就是，贏回這些不滿意客戶所代表的那接近4億英鎊的潛在收益損失?！庇娇疹櫩完P(guān)系部門負(fù)責(zé)人查爾·斯威瑟（Charles Weiser）曾經(jīng)這樣對(duì)媒體說。

修復(fù)服務(wù)的不完美之處

英國航空公開了與服務(wù)中心相連的名為Careline的電話專線，客戶可以直通顧客關(guān)系部的代表進(jìn)行投訴、尋求解決；發(fā)放了乘客可以填寫并郵寄的全球免郵費(fèi)意見卡；公司的高層管理者還在世界各地組織了“非正式交談小組”，了解客戶的意見；在機(jī)場設(shè)立攝影亭，讓剛下飛機(jī)的乘客可以留下自己對(duì)航班的感受；在新的波音767、777飛機(jī)上裝備了袖珍鍵盤，顧客可以在座位上隨時(shí)留下投訴……

英國航空加大了一線員工的工作權(quán)限和責(zé)任，給他們授予按照客戶的期望改正問題的權(quán)限，其中包括在必要的時(shí)候花費(fèi)較大金額的賠付權(quán)，以提高一線員工服務(wù)客戶的靈活性和解決客戶問題的效率。公司的信息系統(tǒng)也得到了更新，開發(fā)了CARESS系統(tǒng)（Customer Analysis and Retention System，客戶分析與保留系統(tǒng)），保存、整理了所有客戶信息，供客戶服務(wù)人員使用。這個(gè)系統(tǒng)可以讓服務(wù)人員調(diào)出公司和一名乘客的所有來往信函，可以在他們的金額限度之內(nèi)立刻對(duì)客戶進(jìn)行賠償，解決客戶的不滿。

同時(shí)，英國航空采取標(biāo)桿管理的方式開展了大規(guī)模的員工再培訓(xùn)計(jì)劃。每次培訓(xùn)都有一個(gè)具體的主題，比如顧客價(jià)值、創(chuàng)造顧客的忠誠度等，圍繞主題，帶著員工去參觀許多其他行業(yè)一流企業(yè)的工作流程，然后