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隨需應(yīng)變,尋找向上之路

在過(guò)去相當(dāng)長(zhǎng)的一段時(shí)間里，許多公司的成功都是從“工廠”開(kāi)始的。從嵌初的"家庭作坊”，到幾十個(gè)人的小型工廠，最后發(fā)展成擁有幾條流水線的工業(yè)園。近幾年誕生的一些公司，打破了這種傳統(tǒng)的成長(zhǎng)規(guī)律。如今，越來(lái)越多的企業(yè)，把資源和精力集中投入到品牌的塑造和對(duì)市場(chǎng)份額的爭(zhēng)奪匕而在過(guò)去被視為生存根基的產(chǎn)品制造環(huán)節(jié)，卻外包給了能夠提供產(chǎn)品代工服務(wù)的公司。這類公司在市場(chǎng)上不斷壯大，而一些擁有卓越產(chǎn)品制造能力、卻不重視市場(chǎng)變化的公司，正在慢慢淡出消費(fèi)者的視線，從市場(chǎng)上消失,或者淪為品牌公司的"代工工廠屋

為什么會(huì)發(fā)生這樣的情況呢9市場(chǎng)的變化越來(lái)越迅速，可相互替代的產(chǎn)品越來(lái)越多。我們既可以在同一間商場(chǎng)里找到超過(guò)10種選擇的男式襯衫，它們從款式、面料、工藝上看不出太多區(qū)別，也可以在同一個(gè)超市里找到超過(guò)5種選擇的紅燒牛肉方便面，它們?cè)诳谖渡系牟顒e幾乎可以被忽略。一個(gè)產(chǎn)品"獨(dú)當(dāng)天下"的時(shí)代已經(jīng)成為歷史，企業(yè)為了使自己的產(chǎn)品能夠在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中勝出，頻繁地推出新產(chǎn)品，導(dǎo)致產(chǎn)品的生命周期不斷縮短，產(chǎn)品的研發(fā)成本不斷增長(zhǎng)。更壞的情況是，許多企業(yè)花了大價(jià)錢研發(fā)的產(chǎn)品，在市場(chǎng)上熱賣還不到一個(gè)月，便有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手推出了類似的產(chǎn)品，并且以更低的價(jià)格在銷售，因?yàn)檫@些采取跟進(jìn)策略的企業(yè)節(jié)省了產(chǎn)品創(chuàng)新的成本。在產(chǎn)品過(guò)剩的新經(jīng)濟(jì)時(shí)代，消費(fèi)者變得越來(lái)越挑剔，在促成消費(fèi)購(gòu)買的眾多因素里，產(chǎn)品本身的地位正在弱化，而產(chǎn)品的附加價(jià)值變得重要起來(lái)，品牌在消費(fèi)者心目中扮演的角色，從未如此重要。

20世紀(jì)90年代初，英特爾的微處理器產(chǎn)品已經(jīng)被用在全球約80%的計(jì)算機(jī)中，但在IT行業(yè)之外，知道英特爾的人并不多。當(dāng)時(shí),IT行業(yè)最著名的品牌是微軟和IBM,英特爾在整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈中充當(dāng)?shù)氖侵虚g件提供商的角色,盡管有著較高的市場(chǎng)占有率，生存空間卻時(shí)時(shí)受制于人。1993年，英特爾突破常規(guī)，在很少有中間件企業(yè)塑造品牌的前提下，開(kāi)始全面推行以"IntelInside”為主題的品牌廣告。與此同時(shí)，英特爾還與電腦廠商合作，為在自己的產(chǎn)品或廣告中附帶宣傳"IntelInside”的品牌提供部分廣告費(fèi)用支持,這一策略延用至今。這一行為使英特爾迅速在大眾消費(fèi)者心目中建立了品牌地位，程固了作為主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)發(fā)展的芯片制造商的地位，并進(jìn)入全球品牌的前列。時(shí)至今日，盡管我們已經(jīng)無(wú)法統(tǒng)計(jì)英特爾的微處理器產(chǎn)品更新了多少代，英特爾仍舊可以從1993年的決策中獲益，甚至在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手AMD的強(qiáng)勢(shì)攻擊下,依然保持領(lǐng)先地位。

英特爾的案例讓人反思，為什么這家誕生于1968年的公司在40年后的今天仍能保持領(lǐng)先？仍能在當(dāng)下已變得十分復(fù)雜的營(yíng)銷環(huán)境中勝出？為什么少有中國(guó)企業(yè)能活過(guò)40年？至少有一點(diǎn)可以肯定，這一切得益于英特爾隨著市場(chǎng)變化而不斷調(diào)整的市場(chǎng)策略，以及產(chǎn)品的不斷創(chuàng)新和升級(jí)。為了更好地理解升級(jí)的重要性，讓我們先來(lái)看一下我們正處于一個(gè)怎樣的市場(chǎng)環(huán)境。

95%的新產(chǎn)品以失敗告終

當(dāng)前，新產(chǎn)品越來(lái)越多，我們能夠接觸到產(chǎn)品的渠道也越來(lái)越廣泛。然而鮮為人知的是，新產(chǎn)品失敗的比率也在持續(xù)增長(zhǎng)。在中國(guó)，接近95%的新產(chǎn)品以失敗告終，是什么導(dǎo)致了這一切？

產(chǎn)品壽命越來(lái)越短,是新產(chǎn)品增多的主要原因。以手機(jī)為例，在過(guò)去，一款新手機(jī)至少可以在貨價(jià)上擺放一至兩年不被淘汰，那時(shí)消費(fèi)者選擇產(chǎn)品的余地較小,在購(gòu)買過(guò)程中產(chǎn)品占據(jù)主導(dǎo)地位?，F(xiàn)在的情況是，手機(jī)廠商每過(guò)幾個(gè)月便有新產(chǎn)品推出，這些新產(chǎn)品在外觀、附帶數(shù)碼相機(jī)功能、像素大小、上網(wǎng)功能或GPS導(dǎo)航功能方面不斷革新,但價(jià)格相較過(guò)去的產(chǎn)品卻未大幅攀升，因?yàn)楦?jìng)爭(zhēng)對(duì)手也在推出擁有類似功能的產(chǎn)品。部分舊產(chǎn)品仍未被撤出貨架，但已少有消費(fèi)者問(wèn)津, 價(jià)格也跌去大半。與此同時(shí)，新產(chǎn)品的大量上市，刺激了消費(fèi)。消費(fèi)者更換手機(jī)的頻率也越來(lái)越快，有調(diào)查顯示，一年之內(nèi)更換兩部以上手機(jī)的年輕消費(fèi)者不在少數(shù)。在大多數(shù)消費(fèi)品領(lǐng)域，競(jìng)爭(zhēng)在不斷升級(jí)，每一款新產(chǎn)品成功推出，都將從老產(chǎn)品手中搶奪一部分市場(chǎng)份額,競(jìng)爭(zhēng)品牌也在相繼推出新產(chǎn)品，每隔一段時(shí)間，便會(huì)有一批老產(chǎn)品退出市場(chǎng)，產(chǎn)品的生命周期大大縮短了。

渠道成本越來(lái)越高。在過(guò)去，零售商比較分散，各區(qū)域市場(chǎng)控制在當(dāng)?shù)氐牧闶凵淌稚?，在與渠道商合作的過(guò)程中，生產(chǎn)產(chǎn)品的廠商擁有話語(yǔ)權(quán),他們有足夠的空間選擇把自己的產(chǎn)品授權(quán)A或者B、C、D任意一家分銷?，F(xiàn)在的情況是,80%的市場(chǎng)份額都掌握在20%的大型連鎖零售商手里，國(guó)美、蘇寧、百佳、好又多、家樂(lè)福、沃爾瑪掌握了大部分貨架空間。由于貨架空間有限，而產(chǎn)品品種卻在不斷增多，渠道霸權(quán)形成了。主動(dòng)權(quán)到了渠道商手里，只有寶潔、可口可樂(lè)等少數(shù)企業(yè)擁有與這些大型渠道商的議價(jià)空間。因此，新產(chǎn)品要想擠進(jìn)有限的貨價(jià)空間,便要支付各種變相的進(jìn)場(chǎng)費(fèi)、促銷費(fèi)等，這意味著新產(chǎn)品必須創(chuàng)造更多利潤(rùn)，而大部分新產(chǎn)品并不具備這種潛力。

被互聯(lián)網(wǎng)改變了的消費(fèi)者

就在10年前，互聯(lián)網(wǎng)對(duì)于許多中國(guó)人來(lái)說(shuō)，還是一個(gè)嶄新的事物，那時(shí)或許已經(jīng)有人開(kāi)始習(xí)慣到新浪或者雅虎的網(wǎng)站上瀏覽新聞，或使用網(wǎng)易的信箱收發(fā)郵件，但很少有人能夠想到，在短短10年的時(shí)間里，這種新興事物徹底改變了我們的生活，我們的消費(fèi)觀念和購(gòu)物方式,也跟著發(fā)生了改變。

為了說(shuō)明這一點(diǎn)，我在這里舉一個(gè)例子。2002年10月，我在一位同事那里看到了李江樹(shù)的一本叫做《手感》的書(shū)，非常喜歡。這本書(shū)在2000年6月由湖南美術(shù)出版社出版，當(dāng)時(shí)印量?jī)H有3000本。為了買到一本同樣的書(shū)，幾年來(lái)我找遍了廣州大大小小的書(shū)店，卻沒(méi)有收獲?？偨Y(jié)起來(lái)有兩個(gè)原因，一是這本書(shū)印量較少，發(fā)行到全國(guó)各書(shū)店，數(shù)量已十分有限，再加上距出版時(shí)間已經(jīng)過(guò)去了幾年；二是書(shū)店里出售的圖書(shū)品種太多，要想在幾萬(wàn)本書(shū)里找一本書(shū)實(shí)屬不易。2006年，我在一家網(wǎng)上書(shū)店里找到了這本書(shū)，與此同時(shí)，還找到了同一作者的另外兩本著作〈向北方〉和〈有狼的風(fēng)景》。我按照網(wǎng)站的要求填寫了相關(guān)資料,三天后，書(shū)通過(guò)快遞公司送到了我的辦公室。這不僅僅是當(dāng)當(dāng)、卓越等網(wǎng)上書(shū)店的優(yōu)勢(shì)所在，也是淘寶、阿里巴巴等一系列基于互聯(lián)網(wǎng)的服務(wù)商共有的優(yōu)勢(shì)——讓你以更低的代價(jià)和時(shí)間成本，獲得想要的商品。當(dāng)越來(lái)越多的消費(fèi)者到網(wǎng)上購(gòu)物或到淘寶開(kāi)店，互聯(lián)網(wǎng)所改變的并不僅僅是我們的消費(fèi)模式，它還將顛覆熱門產(chǎn)品一統(tǒng)天下的格局，將我們帶向不斷被細(xì)分的市場(chǎng)，在個(gè)性化的需求一再被滿足的同時(shí)，一款產(chǎn)品賣遍天下的時(shí)代結(jié)束了，那些不斷追求規(guī)模的公司終將受到挑戰(zhàn)，互聯(lián)網(wǎng)的普及使消費(fèi)者的需求變得更加分散，這是未來(lái)的方向。

全球一體化

中國(guó)加入WTO之后，國(guó)際化的概念被越來(lái)越多的企業(yè)提及。聯(lián)想、海爾、TCL等品牌先后開(kāi)始了自己的國(guó)際化之路，有些品牌獲得了成功,也不乏失敗的案例。很多成長(zhǎng)型企業(yè)則會(huì)認(rèn)為，那是企業(yè)做大了之后才需要考慮的事情，暫時(shí)與我們無(wú)關(guān)?；谶@種想法的企業(yè)，往往將國(guó)際化理解為在國(guó)外設(shè)廠或進(jìn)軍國(guó)際市場(chǎng)，對(duì)于大多數(shù)處于成長(zhǎng)階段的中國(guó)品牌來(lái)說(shuō)，這的確是件比較遙遠(yuǎn)的事情。但值得一提的是，不管你是否愿意，越來(lái)越多有著國(guó)際化背景的品牌，已經(jīng)進(jìn)入或打算進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)，它們有著更加雄厚的資金背景、更加成熟的品牌以及市場(chǎng)經(jīng)驗(yàn)。就在最近幾年，手機(jī)市場(chǎng)已是諾基亞、摩托羅拉、索尼、愛(ài)立信、三星等外資品牌的天下，瑞典宜家輕而易舉地在家居領(lǐng)域獲取了屬于自己的席位;家樂(lè)福、沃爾瑪?shù)攘闶劬揞^在中國(guó)市場(chǎng)"跑馬占地"；百思買對(duì)蘇寧、國(guó)美主導(dǎo)的中國(guó)家電連鎖市場(chǎng)窺視已久；松下電器成功進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)多年后，松下電工的裝修業(yè)務(wù)也開(kāi)始在萬(wàn)科的地產(chǎn)項(xiàng)目上小試牛刀……我們不難發(fā)現(xiàn)，目前中國(guó)品牌占據(jù)領(lǐng)先地位的領(lǐng)域，大多都是市場(chǎng)化程度不高或暫未全面開(kāi)放的領(lǐng)域,如電信、能源、銀行等。如果企業(yè)所在的領(lǐng)域市場(chǎng)化程度較高，如服裝、IT、家電、化妝品、食品等，品牌的國(guó)際化就變得十分重要,我在這里所指的國(guó)際化，不是要讓中國(guó)品牌走到國(guó)際市場(chǎng)上和外資品牌競(jìng)爭(zhēng)，而是要從國(guó)際化品牌身上借鑒經(jīng)驗(yàn)，提升品牌的競(jìng)爭(zhēng)力，使自己有機(jī)會(huì)在家門口和國(guó)際品牌一較高下。

在全球一體化的今天，我們不得不面對(duì)的現(xiàn)實(shí)是，中國(guó)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)格局正在發(fā)生改變：上海永樂(lè)電器被更加強(qiáng)大的國(guó)美電器收購(gòu)；在長(zhǎng)春市場(chǎng)曾紅極一時(shí)的中東家電因國(guó)美、蘇寧的進(jìn)入而失去原有的市場(chǎng)份額，而同樣誕生于長(zhǎng)春的吉盛偉邦則在上海、廣州等中心市場(chǎng)拓土開(kāi)疆，與百安居、宜家同臺(tái)競(jìng)爭(zhēng)；在餐飲領(lǐng)域，曾經(jīng)名不見(jiàn)經(jīng)傳的“雙種子”變身“真功夫”，開(kāi)始分食麥當(dāng)勞、肯德基的市場(chǎng)份額。

深度案例:宏基（A8T）的啟示

2008年初開(kāi)始于珠三角地區(qū)的這次變革讓很多人反思，特別是正經(jīng)歷陣痛的企業(yè)管理者們，我的幾位朋友也很不幸的身處其中。他們?cè)臀姨接戇^(guò)從給國(guó)際品牌代工（OEM）向自創(chuàng)品牌（OBM）轉(zhuǎn)型的可能性。我給了他們一些積極的建議，也告知了可能會(huì)遇到的困難。OEM和OBM是兩種不同的經(jīng)營(yíng)模式，前者的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)這立在卓越的工廠管理能力基礎(chǔ)上，而后者的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)則建立在對(duì)消費(fèi)需求的不斷滿足基礎(chǔ)上，需要產(chǎn)品研發(fā)、渠道建立、市場(chǎng)推廣等全方位的能力。當(dāng)然，這并不意味著從OEM升級(jí)到OBM希望渺茫，中國(guó)臺(tái)灣地區(qū)的企業(yè)也曾有過(guò)類似的遭遇，我們可以看到其中不乏成功的案例，比如宏春。企業(yè)的成長(zhǎng)是一個(gè)長(zhǎng)期而持續(xù)的過(guò)程，很多企業(yè)通過(guò)自身的努力建立了強(qiáng)大的市場(chǎng)地位，逐步走向成熟。而另一些企業(yè)卻陷入困境，甚至被迫出局。這和企業(yè)在成長(zhǎng)過(guò)程中缺乏專業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃有關(guān)，只有通過(guò)綜合分析企業(yè)所處的外部環(huán)境，盡早預(yù)見(jiàn)到所在行業(yè)將會(huì)發(fā)生的變化，及時(shí)調(diào)整企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，并在危機(jī)到來(lái)前作好人力資源的儲(chǔ)備和主動(dòng)變革的親試，企業(yè)才能在接下來(lái)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，贏得市場(chǎng)地位。

宏基（Acer）是中國(guó)臺(tái)灣地區(qū)最卓越的IT品牌，也是全球最優(yōu)秀的國(guó)際化品牌之一。在宏泰的創(chuàng)業(yè)初期，國(guó)際間曾流行著這樣一種慣例："MIT（MadeInTaiwan）=30%Off（"臺(tái)灣制造"代表殺價(jià)三成）?！边@是臺(tái)灣制造業(yè)發(fā)展過(guò)程中的一個(gè)事實(shí)，該地區(qū)的企業(yè)長(zhǎng)期以來(lái)一直以“代工工廠”的形象示人，由于缺乏知名品牌及研發(fā)能力，臺(tái)灣地區(qū)生產(chǎn)的大部分產(chǎn)品只能靠低價(jià)競(jìng)爭(zhēng)，無(wú)法推脫低品質(zhì)的形象。

宏春的案例是一個(gè)關(guān)于代工企業(yè)如何自創(chuàng)品牌并在國(guó)際上獲得認(rèn)可的最佳啟示。宏券的故事充分展示了這樣一個(gè)事實(shí)：創(chuàng)造屬于自己的品牌，并持續(xù)不斷地完善它，最終將收獲穩(wěn)固的市場(chǎng)地位和影響力。

宏基的前身是于1976年由施振榮創(chuàng)辦的多技國(guó)際公司，鰲記資本領(lǐng)僅100萬(wàn)新臺(tái)幣，員工僅7人，從事微處理器相關(guān)業(yè)務(wù)、工業(yè)設(shè)計(jì)、貿(mào)易等，1981年后成立宏蒸電腦公司。十多年來(lái)，代工業(yè)務(wù)占宏恭管業(yè)領(lǐng)的50%以上，依靠為國(guó)際品牌代工產(chǎn)品，宏蒸完成了初步的積累。與臺(tái)灣地區(qū)大多數(shù)企業(yè)不同的是，宏春在創(chuàng)業(yè)初期即將自建品牌作為理想。宏春認(rèn)為，要建立營(yíng)銷能力，必須塑造良好的品牌形象。

1981年，宏春推出了第一項(xiàng)自創(chuàng)品牌產(chǎn)品“小教授一號(hào)”電腦，在“臺(tái)灣制造''形象被完全否定的劣勢(shì)下，邁出了品牌之路的第一步。由于處于“適合代工，不適合自創(chuàng)品牌”的臺(tái)灣地區(qū)，宏茶一開(kāi)始就別無(wú)選擇地走上了國(guó)際化之路。由于資源有限，宏恭采取的國(guó)際化策略從進(jìn)入小國(guó)家市場(chǎng)入手，先后進(jìn)入北歐、東南亞、南美等地的主流市場(chǎng)。為樹(shù)立全球化品牌形象，宏基不得不進(jìn)入美國(guó)市場(chǎng)。宏基進(jìn)入美國(guó)市場(chǎng)后，最好的時(shí)候在美國(guó)的市場(chǎng)份額超過(guò)了10億美金，占整個(gè)公司的40%-50%，然而這背后是300萬(wàn)美元之多的月虧損領(lǐng)度。

1986年，宏卷提出二次創(chuàng)業(yè)，目標(biāo)為“建立國(guó)際化與自由品牌”，宏基步入新的發(fā)展階段。1987年9月，宏基放棄了品牌價(jià)值已達(dá)2000萬(wàn)美元的“Multi-tech”品牌，換成新品牌“Acer"。Multi-tech早在1976年宏春創(chuàng)立時(shí)便開(kāi)始使用，經(jīng)過(guò)10年的努力，Multi-tech在國(guó)陣市場(chǎng)上開(kāi)始小有名氣，卻被一家美國(guó)計(jì)算機(jī)公司指控侵犯了該公司商標(biāo)權(quán)?！癕ulti-tech”在美國(guó)、德國(guó)、荷蘭等國(guó)已被其他外商搶先登記，致使宏巷的品牌無(wú)法注冊(cè)，更無(wú)法變成國(guó)際知名品牌。前功盡棄的宏春只好另起爐灶，委派全球知名廣告公司進(jìn)行更改品牌名稱的工作。前后歷時(shí)半年之久，最終選定Acer作為宏驀的新品牌名。與Multi-tech相比，Acer更具排他性和品牌保護(hù)力，同時(shí)更加通用于全球市場(chǎng)。Acer源自于拉丁文，代表鮮明、活潑、敏銳、有洞察力，富于品牌聯(lián)想，另夕卜，由于其品牌名由A字母開(kāi)頭，在出版資料、數(shù)據(jù)庫(kù)中排名比較*前，并且新品牌名更加易讀易記。這一更名計(jì)劃，僅設(shè)計(jì)費(fèi)用就高達(dá)3000多萬(wàn)元新臺(tái)幣，相當(dāng)于許多知名廠商當(dāng)時(shí)全年的廣告促銷費(fèi)用。

1988年，宏基進(jìn)入日本市場(chǎng)。此時(shí)正是新興工業(yè)國(guó)家和地區(qū)的產(chǎn)品開(kāi)始登陸日本市場(chǎng)、日本人充滿危機(jī)意識(shí)的時(shí)候。日本媒體認(rèn)為宏基將如其他臺(tái)灣地區(qū)的計(jì)算機(jī)品牌一樣，以低價(jià)作為競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。但是，出乎他們的意料，宏基定價(jià)與日本本土品牌一致，走的是高價(jià)路線c宏基認(rèn)為，在臺(tái)灣地區(qū)繁體產(chǎn)業(yè)形象已處于劣勢(shì)的前提下，如果再把品牌放在低定位，將很難扭轉(zhuǎn)劣勢(shì)。為了讓Acer在國(guó)際市場(chǎng)上獲得知名度，1991年宏券花費(fèi)2000萬(wàn)美元進(jìn)行全球性廣告投放，目的是將Acer的知名度由2%提高到40%o這是臺(tái)灣有史以來(lái)最大手筆的廣告活動(dòng)。

1991年，宏募的國(guó)際化進(jìn)程受挫，特別是以9400萬(wàn)美元并購(gòu)井美高圖斯公司遭遇失敗，使公司陷入困境，創(chuàng)業(yè)以來(lái)首次出現(xiàn)赤字6億新臺(tái)幣。1992年，宏卷開(kāi)始品牌再造，推出“宏基邁向21世紀(jì)的國(guó)際化策略”、“速食店模式”、“主從架構(gòu)”分散式管理、“全球品牌、結(jié)合地緣”等系列舉措，從品牌戰(zhàn)略、品牌定位、管理方式等方面進(jìn)行了升級(jí)。

此外，宏基重塑品牌形象的另一重要策略是“創(chuàng)新”。早期，宏恭每年以營(yíng)業(yè)額的5%投入產(chǎn)品研發(fā)，不斷以新產(chǎn)品去營(yíng)造創(chuàng)新的品牌形象。1992年，宏恭率先開(kāi)發(fā)了兼具通信、教育、娛樂(lè)、視聽(tīng)的多媒體個(gè)人計(jì)算機(jī)AcerPAC,該產(chǎn)品被美國(guó)《財(cái)富》雜志評(píng)為“焦點(diǎn)產(chǎn)品”；隨后，又推出“工作站功能、個(gè)人電腦價(jià)格”的Acerformula,翔新64位元個(gè)人計(jì)算機(jī)架構(gòu)，《遠(yuǎn)東經(jīng)濟(jì)評(píng)論》與美國(guó)《商業(yè)周刊》分別以“亞洲的王牌”和“超越追隨、領(lǐng)先群倫”為題對(duì)此加以報(bào)道；1995年，“渴望”多媒體家用電腦堪稱是宏恭近年新產(chǎn)品中的代表作。CNN等多家電視網(wǎng)、《華爾街日?qǐng)?bào)》、美聯(lián)社、路透社都對(duì)該項(xiàng)產(chǎn)品進(jìn)行了相關(guān)介紹。這使宏基完全擺脫了“臺(tái)灣制造”的陰影。

2002年，宏恭將PC的代工制造與自創(chuàng)品牌業(yè)務(wù)分開(kāi)。新成立的緯創(chuàng)資通代替宏塞接手了OEM業(yè)務(wù)。離開(kāi)代工制造補(bǔ)貼的宏蒲，創(chuàng)建全球化品牌的目標(biāo)沒(méi)有改變，卻進(jìn)行了策略調(diào)整：把設(shè)立在60多個(gè)國(guó)家的120多個(gè)分公司收縮30%,只保留了41個(gè)國(guó)家的分公司。

2004年，宏基開(kāi)始從市場(chǎng)上收獲成為國(guó)際化品牌帶來(lái)的巨大收益，宏春筆記本電腦取代惠普，成為歐洲第一筆記本生產(chǎn)商，個(gè)人電腦整體銷售位居全球第五，西歐地區(qū)躍至第一。

2007年，宏卷以7.1億美元收購(gòu)美國(guó)第三大電腦品牌Gateway,收購(gòu)后年度營(yíng)業(yè)額收趣過(guò)150億美元，PC銷量超過(guò)2000萬(wàn)臺(tái)，成為全球第三大PC制造商。不久之后，宏基又以4580萬(wàn)美元收購(gòu)歐洲第三大PC廠商PackardBell。2008年，宏券以2.9億美元的?價(jià)格通過(guò)換股的方式收購(gòu)PDA和便攜式設(shè)備廠商倚天信息股份有限公司。

裁止到2009年年初，宏蒸品牌已先后在100多個(gè)國(guó)家和地區(qū)獲得市場(chǎng)認(rèn)可，在歐洲十幾個(gè)國(guó)家排名第一，成為全球第三大電腦品牌。從這一年起，宏券將接替聯(lián)想成為奧運(yùn)會(huì)全球頂級(jí)TOP合作伙伴，隨著2012年倫敦奧運(yùn)會(huì)的到來(lái)，宏春將迎來(lái)國(guó)際化品牌之路的又一個(gè)里程醉，而當(dāng)年和宏吞同年起步的眾多臺(tái)灣地區(qū)的制造企業(yè)，卻仍在利潤(rùn)微薄的“臺(tái)灣制造”陰影里排相，迎接它們的將是2009年全球經(jīng)濟(jì)衰退引發(fā)的危機(jī)。

標(biāo)簽：那曲唐山晉中包頭龍巖信陽(yáng) 甘南樂(lè)山

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