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基于價值鏈的商業(yè)模式風(fēng)險

（一）價值鏈的內(nèi)涵

邁克爾?波特于1985年提出“價值鏈”概念,認(rèn)為每一個企業(yè)都是在設(shè)計、生產(chǎn)、銷售、發(fā)送和輔助其產(chǎn)品的過程中進(jìn)行種種活動的集合體.所有這些活動可以用一條價值鏈來表明。企業(yè)的價值創(chuàng)造是通過一系列活動實現(xiàn)的，這些活動可分為基本活動和輔助活動兩類?；净顒影▋?nèi)部后勤、生產(chǎn)作業(yè)、外部后勤、市場和銷售、服務(wù)等;輔助活動則包括采購、技術(shù)開發(fā)、人力資源管理和企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施等。這些互不相同但又相互關(guān)聯(lián)的生產(chǎn)經(jīng)營活動構(gòu)成了一個創(chuàng)造價值的動態(tài)過程，即價值鏈。

一般而言，價值鏈風(fēng)險可分為內(nèi)部風(fēng)險和外部風(fēng)險兩類。內(nèi)部風(fēng)險來自價值鏈系統(tǒng)構(gòu)成要素之間的互動關(guān)系。它由價值鏈上各個環(huán)方之間的潛在最優(yōu)互動和合作導(dǎo)致。外部風(fēng)險來自價值集與外部環(huán)境之間的互動,此類互動關(guān)系包括罷工、恐怖活動和自然災(zāi)難造成的破壞等，價值鏈中任何階段發(fā)生的與外部因索有關(guān)的故障都可歸類于外部風(fēng)險。

(二)基于價值鏈的商業(yè)模式及其風(fēng)險

基于價值鏈設(shè)計的商業(yè)模式主要有以下四種類型：

.價值鏈擠壓模式——業(yè)務(wù)外包

(1)業(yè)務(wù)外包的含義及特點

業(yè)務(wù)外包也稱資源外包、資源外置,是指企業(yè)整合其外部最優(yōu)秀的專業(yè)化資源,從而達(dá)到降低成本、提高效率、充分發(fā)揮自身核心競爭力和增強(qiáng)企業(yè)對環(huán)境的迅速應(yīng)變能力的一種管理模式。企業(yè)為r獲得比單純利用內(nèi)部資源更多的競爭優(yōu)勢將其非核心業(yè)務(wù)交由合作企業(yè)完成。

根據(jù)不同的標(biāo)準(zhǔn)，可以將業(yè)務(wù)外包劃分為不同的種類如整體外包和部分外包生產(chǎn)外包、銷售外包、研發(fā)外包、人力資源外包.以及無中介的外包和利用中介服務(wù)的外包等。

企業(yè)業(yè)務(wù)外包具有以下優(yōu)勢：

第一，業(yè)務(wù)外包能夠使企業(yè)專注于核心業(yè)務(wù)。企業(yè)實施業(yè)務(wù)外包，可以將非核心業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)移出去，借助外部資源的優(yōu)勢來彌補(bǔ)和改善自己的弱勢從而把主要精力放在企業(yè)的核心業(yè)務(wù)上根據(jù)自身特點，專門從事某一領(lǐng)域或某一專門業(yè)務(wù)，從而形成自己的核心競爭力。

第二,業(yè)務(wù)外包能夠促使企業(yè)提高資源利用率。實施業(yè)務(wù)外包，企業(yè)將集中資源到核心業(yè)務(wù)上.而外包專業(yè)公司擁有比本企業(yè)更有效、更經(jīng)濟(jì)地完成某項業(yè)務(wù)的技術(shù)和知識。業(yè)務(wù)外包最大限度地發(fā)揮了企業(yè)有限資源的作用，提高了企業(yè)對外部環(huán)境的反應(yīng)能力,強(qiáng)化了組織的柔性和敏捷性,有效增強(qiáng)了企業(yè)的競爭優(yōu)勢，提高了企業(yè)的競爭水平。

（2）業(yè)務(wù)外包的風(fēng)險

盡管業(yè)務(wù)外包有很多優(yōu)勢,如降低生產(chǎn)成本、分散經(jīng)營風(fēng)險、獲取外部稀缺資源等，但由于制定和實施業(yè)務(wù)外包的過程中會面臨許多不確定因素.從而給企業(yè)經(jīng)營帶來風(fēng)險。因此充分考慮和分析影響業(yè)務(wù)外包的因素對利用外包優(yōu)勢、規(guī)避外包風(fēng)險至關(guān)重要。對任何一方面的疏忽都可能使企業(yè)陷于外包風(fēng)險之中,不僅會使外包收益大打折扣，嚴(yán)重者甚至導(dǎo)致企業(yè)業(yè)務(wù)失控和核心能力的喪失。

.價值鏈分拆模式——做自己擅長的

（1）價值鏈分拆模式的含義及特點

價值鏈分拆模式是指將企業(yè)的經(jīng)營活動集中于價值鏈的某一特定環(huán)節(jié)并做好做強(qiáng).提供比競爭對手更好、更有效率的服務(wù)來建立競爭優(yōu)勢的一種商業(yè)模式。例如，富士康公司專注于1T產(chǎn)品的制造而不推出自己的1T品牌產(chǎn)品。

（2）價值鏈分拆模式的風(fēng)險

第一，選擇不當(dāng)?shù)娘L(fēng)險。價值鏈分拆容易獲取局部市場份額，其目標(biāo)市場的獨(dú)立性越強(qiáng)與整體市場份額的差距就越大。實行價值鏈分拆模式的企業(yè)總是處于獨(dú)特性與市場份額的矛盾之中,價值鏈環(huán)節(jié)選擇不當(dāng)就可能造成價值鏈分拆模式的失敗。

第二，環(huán)境變化適應(yīng)能力差的風(fēng)險。實行價值鏈分拆模式的企業(yè)往往是依賴特殊價值鏈環(huán)節(jié)而生存和發(fā)展的,一旦出現(xiàn)有極強(qiáng)替代能力的產(chǎn)品或者市場發(fā)生變化時這些企業(yè)容易遭受巨大的損失。

第三,成本差增大而使專一化優(yōu)勢被抵消的風(fēng)險。當(dāng)為大范圍市場服務(wù)的競爭對手與專一化企業(yè)之間的成本差變大時，會使針對價值鏈某一狹窄目標(biāo)市場服務(wù)的企業(yè)喪失成本優(yōu)勢.或者使價值鏈分拆模式產(chǎn)生的差別化優(yōu)勢被抵消。

.價值鏈修補(bǔ)模式——優(yōu)化價值鏈薄弱環(huán)節(jié)

（1）價值鏈修補(bǔ)模式的含義及特點

價值鏈修補(bǔ)模式是指從整個產(chǎn)業(yè)價值鏈角度改渾那些阻礙企業(yè)創(chuàng)造價值的業(yè)績不良的上下游企業(yè)，從而使整個產(chǎn)業(yè)價值鏈更有競爭力。就像一條大河上肯定會有一座限高最低的橋一樣，在任何行業(yè),其價值鏈上都會有最薄弱的環(huán)食,而最薄弱環(huán)力往往會影響整個產(chǎn)業(yè)的發(fā)展。當(dāng)產(chǎn)業(yè)價值鏈出現(xiàn)了薄弱環(huán)節(jié)阻礙r企業(yè)的發(fā)展而需要提高的時候，就必須對該環(huán)節(jié)進(jìn)行修補(bǔ)。如何處理好與價值鏈上下游或者系統(tǒng)之間的關(guān)系,是一個企業(yè)存亡的關(guān)鍵,具體的做法包括：由強(qiáng)勢的高效率企業(yè)對低效率企業(yè)進(jìn)行控制或建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系.或由產(chǎn)業(yè)鏈主導(dǎo)環(huán)節(jié)的領(lǐng)袖企業(yè)對產(chǎn)業(yè)鏈進(jìn)行系統(tǒng)整合。例如，在20世紀(jì)60年代，正處于快速成長期的麥當(dāng)勞正在實施其雄心勃勃的品牌計劃。這個目標(biāo)要想實現(xiàn)前提之一是麥當(dāng)勞的產(chǎn)品必須達(dá)到持久的高質(zhì)敏。但當(dāng)時食品工業(yè)的供應(yīng)基礎(chǔ)遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能滿足麥當(dāng)勞的要求，比如土豆片.由于美國農(nóng)場主的原因，致使加工過程影響了最后炸土豆片的質(zhì)量。對于麥當(dāng)勞來說,土豆的種植和初加工成為整個價值鏈中最薄弱的環(huán)節(jié)。由于土豆供應(yīng)商的表現(xiàn)很不可靠,麥當(dāng)勞的品牌快速擴(kuò)張計劃未能如愿以償。

很多時候，由于價值鏈中上下游企業(yè)的欠佳表現(xiàn),會限制一個企業(yè)提高對顧客的增值和創(chuàng)造本身價值增長的能力。這種不斷發(fā)展的功能紊亂導(dǎo)致了一個新模式的誕生：強(qiáng)化價值鏈上的薄弱環(huán)節(jié)。這個模式出現(xiàn)后，明智的上下游企業(yè)就會采取行動,提高整個體系的表現(xiàn)和質(zhì)量。

價值鏈修補(bǔ)模式的優(yōu)勢在于處于價值鏈中的強(qiáng)勢、高效率企業(yè)能夠憑借自己的管理能力優(yōu)化整個價值鏈中的薄弱環(huán)節(jié)，從而為顧客創(chuàng)造價值,使得整個價值鏈保持競爭優(yōu)勢。

（2）價值鏈修補(bǔ)模式的風(fēng)險

其一是整條產(chǎn)業(yè)價值鏈在新技術(shù)的滲透下面臨毀滅性的創(chuàng)新,修修補(bǔ)補(bǔ)無濟(jì)于事。例如，沃爾瑪在電商時代以前可以與寶潔公司進(jìn)行價值鏈修補(bǔ)但在電商時代這種修補(bǔ)并不能解決根本性的競爭問題。X二是當(dāng)價值鏈上的薄弱環(huán)節(jié)過多時，過多介入價值鏈薄弱環(huán)節(jié)的修補(bǔ)會使強(qiáng)勢、高效率企業(yè)投入過多,得不償失0

.價值鏈整合模式——價值鏈再造

（1）價值鏈整合模式的含義及特點

價值鏈整合模式是指幾家甚至多家企業(yè)在一條完整的價值鏈中，各自選取能發(fā)揮自己最大比較優(yōu)勢的環(huán)節(jié),攜手合作，共同完成價值鏈的全過程從而最大幅度地降低最終產(chǎn)品成本,實現(xiàn)更高的增值效益。

價值鏈整合模式的優(yōu)勢在于價值鏈的不斷分解使市場上出現(xiàn)了許多相對獨(dú)立、具有一定比較優(yōu)勢的增值環(huán)節(jié),這些原本屬于某條價值鏈的環(huán)節(jié)一旦獨(dú)立出來，就未必只對應(yīng)于某條特定的價值鏈，也有可能加入其他相關(guān)的價值鏈中。于是出現(xiàn)了新的市場機(jī)會的價值鏈整合。通過市場,選擇最優(yōu)的環(huán)節(jié)，把它們聯(lián)結(jié)起來，可以創(chuàng)造出一條新的價值鏈。

例如在飲料行業(yè),價值鏈由濃縮液制造、裝瓶、庫存、分銷、市場零售、客戶關(guān)系等環(huán)節(jié)組成?？煽诳蓸返脑缙诙ㄎ皇且患覞饪s液制造商,品牌和特許權(quán)持有者。該行業(yè)價值鏈的關(guān)鍵環(huán)節(jié)是TT干裝瓶商。通過成立裝瓶商控股公司，可口可樂實現(xiàn)了自己早期的戰(zhàn)略目標(biāo)?？墒堑搅?0世紀(jì)70年代可口可樂發(fā)現(xiàn)其市場份額的領(lǐng)先地位開始下降。當(dāng)時，可口可樂的主要銷售渠道是食品零售店，而大型超級市場連鎖店的流行極大地打擊了可口可樂在食品店的侑售。其對手百事可樂擁有許多大型裝瓶商,依靠其定價上的靈活性和優(yōu)勢，在超級市場連鎖店取得了優(yōu)勢地位。由于可口可樂的特許裝瓶商獨(dú)立經(jīng)營,具有不同的成本結(jié)構(gòu)和利潤水平,常常難以達(dá)成統(tǒng)一價格,而超級市場連鎖店不能接受在相鄰的市場上對同一產(chǎn)品采取不同的定價結(jié)果可口可樂裝瓶商將大量訂單輸給了百事可樂，因此，可口可樂必須要對其原有的產(chǎn)業(yè)價值鏈進(jìn)行重新整合。

（2）價值鏈整合模式的風(fēng)險

價值鏈整合意味著對原有的產(chǎn)業(yè)價值鏈進(jìn)行全方位的幣:整，意味著利益的重新分配與調(diào)整，同時也形成企業(yè)不同的戰(zhàn)略定位，決定了企業(yè)不同的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)。有的企業(yè)只把核心競爭力定位在品牌營銷和設(shè)計能力方面,而有的企業(yè)卻把核心競爭力定位在營銷渠道、品牌、生產(chǎn)配送體系和開發(fā)新品能力方面。價值鏈整合模式涉及產(chǎn)業(yè)價值鏈上、中、下游的方方面面,牽一發(fā)而動全身,這對企業(yè)管理層勢必是一個巨大的挑戰(zhàn)?因此價值鏈整合模式的最大風(fēng)險是企業(yè)管理層管理能力和水平是否足以應(yīng)付的風(fēng)險。

標(biāo)簽：龍巖唐山樂山甘南那曲包頭晉中信陽

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