今天給大家分享的是老馮專訪韓都分銷負(fù)責(zé)人劉景綱的內(nèi)容，劉被內(nèi)部稱為草根逆襲的傳奇人物，做電商九年，來韓都五年，高中沒畢業(yè)，從0創(chuàng)立韓都分銷部，直到占據(jù)40%多的份額，現(xiàn)在兼管韓都子品牌素縷的運營，來，讓我們看看善談樂觀的劉景綱是如何賣出了韓都近一半的貨。

　　誰都不支持的分銷部

　　馮華魁(以下簡稱馮)：當(dāng)時是出于什么考慮要做分銷的?大家不是一直說電商就是做直銷嗎?

　　劉景綱(以下簡稱劉)：有次趙總(韓都創(chuàng)始人趙迎光)去和麥考林的顧備春見面，就展開了和麥考林的合作，當(dāng)時也沒有一個部門可以接納麥考林這個平臺。我就帶著做做，因為后來做的還不錯，就考慮單獨拉出一個分銷部來做，后來就直接變成分銷部了。

　　馮：現(xiàn)在分銷部門有多少人?

　　劉：現(xiàn)在是120個人。2011年年底的時候更多一些，是140個人。因為當(dāng)時我們整個公司發(fā)展分銷部的時候，其實是我們自主在做，趙總給開了個頭之后，基本上處于我們自己來搞。當(dāng)時，整個公司大部分的資源都是傾向于淘寶的，趙總當(dāng)時給我們定的目標(biāo)是你只要能夠占到公司整個銷售額的20%就行了，反正是渠道嘛。

　　剛開始的時候是沒有貨，產(chǎn)品部不愿意供貨給我們。因為我們那時候都是聯(lián)營模式，就是我們要把貨發(fā)到京東等平臺上去，用了他們的倉庫再發(fā)給顧客。

　　這樣太占貨，庫存周轉(zhuǎn)率會受影響，而且他們在淘寶那邊賣的貨會更快一些，所以他們不愿意給我們貨，后來我就去找趙總，我說趙總你看他們不給貨怎么辦?趙總說，那不行，那你就自己生產(chǎn)吧。

　　然后我們就找了幾個人開始選款，然后找生產(chǎn)部自己下單。下完單到了貨之后，質(zhì)檢又不給我們質(zhì)檢，因為大批淘寶的貨在那兒等著質(zhì)監(jiān)。我又去找趙總，趙總說，那不行，你們自己去找人質(zhì)監(jiān)，我們又開始建質(zhì)監(jiān)。

　　包括后來給平臺發(fā)貨甚至物流我們都開始自己弄了，我們有一個小的物流部和質(zhì)監(jiān)部，當(dāng)時大約是四五十人。

　　整個公司又沒有給分銷配客服，考慮到整體還是要牽就與淘寶那邊嘛，又讓我們自己建客服團(tuán)隊。

　　到年底的時候，基本上我這140個人相當(dāng)于一個小韓都衣舍，什么都有。當(dāng)然整體業(yè)績增長在2011年下半年的時候有一個比較大的突破，年初的時候我們是14個人開始干的，到年底到了140個人。

　　馮：近10倍!

　　劉：年初的時候，業(yè)績一個月也就20多萬。到了年底的時候，最高的時候能夠達(dá)到1800萬。

　　所以后來幾位領(lǐng)導(dǎo)2012年的時候，又覺得我們的占比也上來了，然后整個公司這些資源要共用，然后就把該收回去的部門都收回去了，又都合并了。就保留了我整個的運營團(tuán)隊，客服丶質(zhì)監(jiān)全都收回去了。

　　馮：為什么2011年會發(fā)生大的突破?

　　劉：做分銷平臺比做淘寶簡單，因為相對的流量分配都是由平臺的運營來給你分配，而我們只需要做的一個決策是要策劃自己的活動，跟上平臺的活動，多報一些他們的活動就OK了，而且我們的貨品相對于韓都衣舍的貨品來說是比較充足的，SKU也比較多。基本上我們上一個平臺，就直接能撐起這個類目來，因為我們的SKU有2000多丶3000多。

　　當(dāng)時，淘外也是剛剛發(fā)展，那時候大家也還都不大重視渠道這一塊，我們屬于第一波進(jìn)去的，所以相對來說一些資源更傾向于我們家。我們互相合作的也比較好，所以流量都給了我們，我們的銷售就起來了。

　　每年從唯品會“白撿”一個多億

　　馮：現(xiàn)在各個渠道商銷量占比是怎樣的?

　　劉：每年都有變化，現(xiàn)在基本上是唯品會占第一，我只說渠道這塊。唯品會占第一，然后是我們的B2C占第二，然后就是V+丶京東，還有一號店丶當(dāng)當(dāng)。

　　馮：唯品會折扣很低，你們銷量還那么大?不影響你們的價格體系?

　　劉：不大影響。其實你看到的…每個平臺做這個活動的技巧都差不多，都是會有一部分商品是非常低的折扣，大部分商品還是跟著正常價格走的?？赡苊恳粋€類目都會有那么幾款，其實整體的價格差別還是不大的，而且我們這邊會刻意的去區(qū)分一下給唯品會的貨，我們有一部分是單獨的貨，尤其折扣比較低的貨都是單獨的貨，在其他平臺上是買不到的。

　　馮：唯品會去年一年銷量是多少?

　　劉：去年銷售額是接近6000萬，但是我們今年的銷售額目標(biāo)是2個億。

　　馮：2個億?你們公司今年的目標(biāo)不是才11個億嗎?僅唯品會就能占據(jù)近20%??

　　劉：對，但是公司的這個目標(biāo)是指的**目標(biāo)，就是它要給我結(jié)算這么多，而我說的銷售額是在平臺上的銷售，不減退換貨，不減平臺扣點。若是減去傭金扣點，再減去退換貨什么的，有一個多億吧。

　　馮：B2C今年預(yù)計的銷售目標(biāo)?

　　劉：6000萬，去年賣了800萬，去年其實我們團(tuán)隊組建的還不成熟，第一年嘛，就是真正開始做去年是第一年，其實前年就已經(jīng)建好了，就一直沒怎么維護(hù)他丶沒運營他。

　　馮：京東你們有多少銷量?

　　劉：京東現(xiàn)在一個月大約400萬的銷售額，今年全年定的是8000萬的銷售額，但是我覺得比較懸，我估計也就到五六千萬，因為上半年還完成的不錯，到了7月份之后的這幾個月都比較低迷。正常情況下，每月大約在五六百萬吧。

　　馮：今年是怎么回事?給你們的流量少了?

　　劉：整體的轉(zhuǎn)化率會有一些下降，然后流量的確也有少，他們今年其實在大力的招一些新品牌進(jìn)來，會稀釋流量，給我們家肯定也會適當(dāng)?shù)臏p少一些流量。

　　馮：每個平臺幾個人維護(hù)?

　　劉：像京東丶當(dāng)當(dāng)丶一號點丶V+這種平臺，一般也就放個五六個人丶六七個人，但是你像拍拍丶騰訊系這邊的平臺，就有點類似于淘寶，我們需要有各個崗位的人在上面，大約在10個人左右吧。B2C會多一些，B2C是獨立的技術(shù)丶獨立的運營和獨立的設(shè)計。他們整個組里面現(xiàn)在應(yīng)該是三四十個人吧。

　　馮：在京東可能6000萬，有五六個人，按投入產(chǎn)出比算，京東最高吧?

　　劉：其實唯品會是最高的，因為唯品會我們現(xiàn)在就五個人在做嘛，一年**一個多億。

　　馮：簡直是白撿的銷售額?

　　劉：可以這樣說。又不用運營丶發(fā)貨丶客服，只需要處理下退換貨。

　　馮：現(xiàn)在還是自己做貨嗎?

　　劉：現(xiàn)在全公司一盤貨，我們只是有一部分貨是分銷專用，就是我們部門自己跟產(chǎn)品部那邊協(xié)商會有20%的款式給我們這邊來做活動，來解決價格差異化的問題。

　　這些款只有我們分銷在賣，淘寶那邊是不賣的，你可以拿這些款去引流，去做活動。算是給營銷策略上的一個比較重要的產(chǎn)品解決方案。

　　為什么在各個平臺上可以大賣?

　　馮：韓都的架構(gòu)是小組制，這個小組如何跟你們分銷部門配合?

　　劉：其實我們和產(chǎn)品小組制并沒有太多的聯(lián)系，對于我們銷售部來說我們只看全盤的貨。唯獨有一點就是我這邊一個人維護(hù)這幾個小組的商品在分銷平臺上的運營。也就是這個聯(lián)系，其他的相對沒有什么比較大的聯(lián)系。因為小組制更多的是他們同性質(zhì)的小組之間的PK。

　　我們想賣什么完全按照自己的想法，年初基本上就有企劃部(注：相當(dāng)于韓都衣舍的發(fā)改委)已經(jīng)制訂了全盤的計劃，每個季度的重點類目是哪些，每個類目下面我們準(zhǔn)備了多少款貨丶多少件貨，銷售部門心里全都有數(shù)了，然后我們只需要根據(jù)現(xiàn)有的庫存情況，來做產(chǎn)品運營丶商品規(guī)劃就可以了。

　　馮：你們在各個平臺上進(jìn)行選品有什么樣的差別嗎?比如給唯品會供的貨丶給京東供的貨是不一樣的?

　　劉：其實我們有一個小組是專門研究貨的，首先第一點就是要保證給唯品會的供貨，首先價格這一塊不要出現(xiàn)沖突，因為其實各平臺對于價格這一塊是相對比較敏感的，我希望你給我的是最低價，這是一個比較大的原則，另外一個是庫存的要求，就是我們不可能拿著庫存淺的商品去上唯品會。

　　基本就是什么庫存多，我們就賣什么，然后什么好推我們就推什么。

　　馮：但是什么好賣和庫存多是矛盾的…

　　劉：不矛盾，有的時候是矛盾的，有的時候是不矛盾的。你得看時間節(jié)點這個東西，你像在季末的時候可能就是比較矛盾的，因為它好賣的可能都斷貨了，剩下庫存的都是不好賣的。我說的是正常情況下，基本上我們會看數(shù)據(jù)，就是某一款的轉(zhuǎn)化率怎么樣，然后庫存這一塊我們需要怎么推?是不是需要給他引一些廣告語?因為分銷平臺這邊的廣告投入并不多。

　　馮：各平臺廣告怎么投?

　　劉：我們整體分銷部是統(tǒng)和的，不分平臺，公司這樣考核我就是只要你全部門給我控到3.5%就可以。我不管京東你花了4.5還是其他平臺不花，反正你整體給我控3.5就可以了。

　　馮：你怎么統(tǒng)籌這個3.5的?在這個分配上是怎么分配的?

　　劉：基本上我們會提前做預(yù)算，比如我上個月的銷售完成是你比如3000萬吧，然后我需要考慮我這3.5不到100萬吧，我按照平臺一分就可以了，有的平臺是不需要花廣告費的，有的平臺是需要花廣告費的，然后他們自己也會做廣告計劃。

　　馮：你們跟平臺的所謂深度合作是怎么合作?

　　劉：我年初的時候去唯品會跟他們談?wù)w的銷售框架，我會跟他談我今年一年要在你們這兒做兩個億，OK，我們來談一下我們的排期怎么搞?你能給我什么支持，我這兒貨品可以給你支持。就是雙方碰一下頭，看看各方面需要什么樣的資源能夠共同達(dá)到這個目標(biāo)，就是它肯定是需要我貨的支持，我肯定是需要他有資源上的支持，基本上有這種說法。我們叫KA商家。

　　馮：你們在別的平臺為什么就很輕易的賣的很好?他們資源給你們傾向?

　　劉：我覺得不是傾向我們，我們的核心競爭力可能就是因為我們的款式更新快，客戶的黏性比較高，我們的客單價還好，轉(zhuǎn)化率也不錯，SKU數(shù)本身也可以拉很多流量進(jìn)來。他一定會傾向于我們的，他要不傾向于我們我覺得反而不是平臺應(yīng)該干的事。

　　趙迎光如何考核分銷部

　　馮：那你們在各個平臺上，比如唯品會今年可以銷到1個億，分析下來成本多少丶利潤多少?

　　劉：這塊能講嗎?好象銷售丶利潤這塊不能講。(注：從特殊渠道獲知，韓都前三季度的毛利率是48.6%-56.3%)

　　馮：百分比的范圍?

　　劉：我只能這樣告訴你，唯品會這邊是我分銷渠道里面利潤貢獻(xiàn)最高的一個平臺，不光是利潤貢獻(xiàn)丶利潤率貢獻(xiàn)也是最高的平臺。

　　最根本的還是看你商家的產(chǎn)品和合作力度，你像我們家在唯品會那邊的售謦率每期基本上能在65%到75%之間吧，如果供貨比較少的時候，甚至能夠達(dá)到80%甚至90%多，就是我們家在給他們家供貨的時候，其實都是要進(jìn)行分析的，說到細(xì)節(jié)問題基本上就是我們要考慮我們這個月應(yīng)該供哪個類目，每個類目款式占比應(yīng)該是多少丶貨值占比應(yīng)該是多少。我們都會細(xì)化到這種程度，來盡可能多的增強(qiáng)我們的售謦率。

　　我們唯品會里面頂多也就供200件，不會供太多的。因為我們還是靠款式來沖量的，我們在唯品會供貨過去其實是會影響我們庫存周轉(zhuǎn)的，因為它這個貨再退回來需要一個月的時間，我無法再架銷售，所以我們也是盡量能把這批貨供過去，希望一下就賣完，就不用再退貨了。所以我們也是盡量少的貨過去，單款少的量過去，然后憑多款達(dá)到貨值量。

　　馮：我聽趙總說，你們售謦率是95%左右?但是你們的分銷售罄率才百分之六七十?

　　劉：不是，這百分之六七十只是唯品會的，但是我分銷這邊的績效考核基本上就會考核我們95%。其實這95%在做服裝行業(yè)里面是屬于變態(tài)的一個值，但是我們整體規(guī)劃還是比較不錯的…我們有企劃部，其實企劃部就專門玩售謦的。

　　我更關(guān)注銷售額丶毛利率。因為售謦率對我們來說權(quán)重不高，但是對于企劃部丶產(chǎn)品部來說權(quán)重就高了，但是對于我們來說，我們更多的是銷售部門就考銷售額和毛利率。

　　分銷部的目標(biāo)在年初會分月的定目標(biāo)，但是中間我很少去調(diào)整。因為我一調(diào)整就麻煩了，各平臺都要調(diào)，我還不如干脆就這樣了。因為坦白講績效對于我來說，壓力不是特別大，因為我反正全年的績效已經(jīng)OK了。單月的績效無非就反映在工資上，全年的績效才是最主要的。

　　從賣貨到賣品牌

　　馮：你現(xiàn)在還做素縷的市場負(fù)責(zé)人，韓都是大眾品牌，素縷是小眾的，在營銷上丶具體操作上有什么不同?

　　劉：其實我覺得重點在于活動策劃上…其實投放的廣告途徑就那么幾個，它沒有太大差異的，更多的是在于內(nèi)部運營丶活動策劃的重點上。

　　比如我分銷這邊策劃韓都衣舍的活動，它更多是圍繞產(chǎn)品來的。但是我素縷那在做活動的時候，基本上就圍繞著品牌丶調(diào)性丶意境的精神傳播。我們都在做一些文藝青年比較喜歡的那種東西，你看看素縷廣告或者裂帛的廣告，它基本上都會圍繞這些東西來做，甚至用一段比較唯美的文字來吸引他們點擊。

　　因為有些人的確在淘寶就是買貨的，他也不可能去看這些東西。但是有時候喜歡這些東西包括在配色上亂七八糟的，只要到他眼球里，他基本上就會點，這反而是我們的客戶。所以，重點還是內(nèi)部的策劃運營。