雷軍在16年的小米年會(huì)上，提到“繼續(xù)堅(jiān)持去KPI戰(zhàn)略，放下包袱、解掉繩索，開(kāi)開(kāi)心心做事”...那么在小米當(dāng)客服，真的沒(méi)有KPI嗎？

　　小米在服務(wù)上投入很大，在14513全職員工當(dāng)中，光銷(xiāo)售與服務(wù)部門(mén)的員工就占比高達(dá)41.7%。其中客服團(tuán)隊(duì)，就有近3000人。

　　除了大家熟悉的熱線(xiàn)和在線(xiàn)服務(wù)外，還借助多媒體提供更豐富的渠道覆蓋，包括微博、微信、Facebook、Twitter等。總之，無(wú)論客戶(hù)在哪里，小米的服務(wù)就支持到那里。

　　小米客戶(hù)服務(wù)團(tuán)隊(duì)組長(zhǎng)以上的管理團(tuán)隊(duì)上百人，流失率低于5%，這在所有服務(wù)行業(yè)里都是絕無(wú)僅有的。

　　小米企業(yè)文化一直在強(qiáng)調(diào)全民客服，鼓勵(lì)大家用真正的方式近距離的接觸用戶(hù)。

　　從雷軍開(kāi)始，會(huì)每天花一個(gè)小時(shí)的回復(fù)微博上的評(píng)論。包括所有的工程師，是否按時(shí)回復(fù)論壇上的帖子是工作考核的重要指標(biāo)。用戶(hù)可以明確的知道自己的建議是哪個(gè)ID的工程師在解決，什么時(shí)候能解決，有一種被重視的感覺(jué)。

　　其實(shí)這樣的管理方式很多企業(yè)都在做，阿里巴巴首席客戶(hù)官吳敏芝就曾向全體阿里人發(fā)起的號(hào)召，鼓勵(lì)大家走到一線(xiàn)，聆聽(tīng)客戶(hù)聲音、重視客戶(hù)體驗(yàn)。

　　海底撈的服務(wù)為什么“變態(tài)”，不僅是他懂得尊重用戶(hù)，更懂得尊重員工，讓員工把企業(yè)當(dāng)家，把顧客當(dāng)客人。

　　而小米要求集眾家所長(zhǎng)，學(xué)習(xí)海底撈等企業(yè)的優(yōu)秀服務(wù)理念，“與用戶(hù)做朋友”，讓客服發(fā)自?xún)?nèi)心的去提供服務(wù)。

　　尊重用戶(hù)，讓用戶(hù)參與，讓他發(fā)表自己的意見(jiàn)，參與其中；尊重員工，從管理架構(gòu)上，管理風(fēng)格上給普通員工足夠發(fā)揮的空間，足夠的信任，適當(dāng)?shù)姆艡?quán)。

　　小米的一線(xiàn)客戶(hù)服務(wù)員工，在解決客戶(hù)問(wèn)題時(shí)，都有權(quán)限憑他的主觀(guān)意識(shí)選擇給客戶(hù)送一些小禮物，只需告知公司送禮原因、禮物成本即可。通過(guò)放權(quán)來(lái)增強(qiáng)員工的歸屬感和主人翁意識(shí)。

　　參與激勵(lì)，把“參與感”引入服務(wù)體系

　　為了不斷優(yōu)化服務(wù)質(zhì)量，小米內(nèi)部還專(zhuān)門(mén)開(kāi)發(fā)了一個(gè)“點(diǎn)滴系統(tǒng)”，來(lái)激發(fā)內(nèi)部員工的參與感?？头兛梢杂盟S時(shí)提出服務(wù)改進(jìn)建議。這些建議所有人都能看到，并且能進(jìn)行評(píng)論和點(diǎn)贊。

　　由專(zhuān)門(mén)的5人運(yùn)營(yíng)小組進(jìn)行管理評(píng)選，其中只要有三人對(duì)建議點(diǎn)贊，就意味著該建議被采納，同時(shí)會(huì)分配給相關(guān)人員進(jìn)行實(shí)施。

　　建議被采納的那名客服員工，也會(huì)得到相應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)。并且所有的流程都是完成公開(kāi)透明，由此激發(fā)客服員工參與熱情。據(jù)了解，點(diǎn)滴系統(tǒng)現(xiàn)在每月都能收到上百條建議，其中被采納并實(shí)施的有數(shù)十條。

　　打破常規(guī)的客戶(hù)服務(wù)工作傳統(tǒng)，以小米做產(chǎn)品的思想去建立一個(gè)自我驅(qū)動(dòng)進(jìn)步型的客戶(hù)服務(wù)體系，而這個(gè)體系的關(guān)鍵就是人。重不重視服務(wù)，看你重不重視對(duì)服務(wù)的投入。

　　小米的客戶(hù)服務(wù)團(tuán)隊(duì)擁有比業(yè)內(nèi)標(biāo)準(zhǔn)高20~30%的薪酬，有比傳統(tǒng)客戶(hù)服務(wù)更舒適的辦公環(huán)境，更豐厚的福利。而且工作半年以上，表現(xiàn)得好的員工還能夠獲得期權(quán)……

　　這一切都是為了能夠讓員工產(chǎn)生對(duì)企業(yè)的歸屬感，對(duì)服務(wù)工作有更多的認(rèn)同感，他們會(huì)感覺(jué)到，這是在給自己的用戶(hù)做服務(wù)。

　　這和制度無(wú)關(guān)，用制度規(guī)范出來(lái)的“服務(wù)”，是假的，用環(huán)境塑造出來(lái)的服務(wù)，才是真的。

　　在小米的客服體系里面，不僅僅有標(biāo)準(zhǔn)答案，更需要在掌握了標(biāo)準(zhǔn)答案后能夠忘記標(biāo)準(zhǔn)答案，敢于面對(duì)具體問(wèn)題想方案，敢于”說(shuō)人話(huà)“。首先滿(mǎn)足客戶(hù)的情感訴求，然后才是力求及時(shí)正確的解決客戶(hù)的問(wèn)題。

　　同時(shí)小米內(nèi)部鼓勵(lì)員工用各種新新人類(lèi)的語(yǔ)系去嘗試和用戶(hù)溝通，通過(guò)“走心”的交流，一方面讓用戶(hù)感受到小米的人文氣息，另一方面讓客服員工擁有更多自主性和調(diào)節(jié)性，以便更好地進(jìn)行工作。也因此網(wǎng)絡(luò)上不斷出現(xiàn)關(guān)于小米客服有才、小米客服神回復(fù)等不少話(huà)題。

　　小米努力去營(yíng)造一個(gè)中高端人才的環(huán)境，將培養(yǎng)和引進(jìn)相結(jié)合。

　　在客服中心，為員工提供很清晰的發(fā)展路徑，一般分為P和M（專(zhuān)家和管理）兩個(gè)方向。同時(shí)公司還建立了專(zhuān)門(mén)的“米粒學(xué)院”給基層員工進(jìn)行培訓(xùn)和職業(yè)技能認(rèn)證。

　　并且也為員工提供很多新的工作崗位和機(jī)會(huì)。比如一些優(yōu)秀客服人既懂服務(wù)又懂產(chǎn)品技術(shù)，甚至可以轉(zhuǎn)崗至研發(fā)團(tuán)隊(duì)成為一名工程師。

　　在小米，客服部又被定義為業(yè)務(wù)部，客服部與企業(yè)內(nèi)外部可以隨時(shí)隨地進(jìn)行高效的無(wú)邊界溝通。在組織內(nèi)部，其他部門(mén)尤其是產(chǎn)品部門(mén)會(huì)不定期地來(lái)客服中心聽(tīng)線(xiàn)，請(qǐng)客服產(chǎn)品組的同事分享客戶(hù)問(wèn)題場(chǎng)景，還會(huì)幫忙來(lái)做產(chǎn)品技術(shù)培訓(xùn)，可見(jiàn)，小米客服中心不僅是企業(yè)內(nèi)部的信息交互中心，同時(shí)也是價(jià)值中心，能夠?yàn)楫a(chǎn)品、研發(fā)部門(mén)提供完善產(chǎn)品流程的足夠驅(qū)動(dòng)力。

　　而KPI指標(biāo)只作輔助的參考，真正重要的是“和用戶(hù)做朋友”，讓客服能夠發(fā)自?xún)?nèi)心的提供好的服務(wù)。

　　可見(jiàn)所謂的去KPI不過(guò)是弱化KPI管理，去繁從簡(jiǎn)，只關(guān)注一到兩項(xiàng)核心指標(biāo)，其他的都忘掉。雖說(shuō)是“弱KPI”，但卻有非常完善的激勵(lì)體系。通過(guò)各種有意思的活動(dòng)、游戲、任務(wù)等方式讓員工參與到內(nèi)部管理中來(lái)，釋放員工的天性，讓員工從單純的被管理、被要求向主動(dòng)尋求實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值方向轉(zhuǎn)變。

　　在很多傳統(tǒng)客服行業(yè)，客服的地位不怎么高，很多企業(yè)都是嘴上說(shuō)著重視客戶(hù)服務(wù)，但實(shí)際上客服部卻是薪資不高，待遇不好的背鍋部門(mén)。

　　而在小米，給予一線(xiàn)客服人員最大的尊重，足夠的權(quán)限，足夠好的待遇，重在培養(yǎng)員工的參與感和自我價(jià)值實(shí)現(xiàn)，他們會(huì)感覺(jué)到，這是在給自己的用戶(hù)做服務(wù)，把服務(wù)客戶(hù)當(dāng)成事業(yè)來(lái)干！取得員工對(duì)企業(yè)最大歸屬感和信任，這是任何KPI和制度都無(wú)法做到的。

　　果然！這就叫別人家的客服！