AHT一詞存在的時間，和電話的歷史差不多一樣久。大部分公司中，服務部門是成本中心，因此，長久以來，服務單位的領導人把AHT當成重要的工具，用來節(jié)制員額編制，因而也可用來抑制成本。所以也難怪在客服人員的計分卡上，這個指標占有舉足輕重的位置。走進一家公司的客戶服務中心，不難看到墻上掛著「員工績效排行榜」，以公開排名的方式，表彰AHT最低的員工，并讓那些速度緩慢的員工感到難堪。

　　AHT是古老的服務世界遺留下來的。自從有了穩(wěn)當?shù)淖灾湛晒╊櫩瓦x擇采用，顧客服務已大幅改變。公司網址、討論區(qū)、Youtube影片等選項產生的影響，是它們處理掉復雜度低的問題。顧客的問題到最后如果需要人來處理，都是復雜的問題，顧客沒辦法自行解決。AHT可能是衡量處理簡單問題績效的好方式，例如，更改地址、余額查詢或交貨追蹤，對這些工作來說，處理量是最重要的，但是，衡量處理量卻是評估處理復雜問題績效的差勁方式，因為復雜的問題照理需要花更長的時間去處理?，F(xiàn)在，重要的是「客服人員是否解決了顧客的問題？」而不是「這位客服人員多快讓顧客掛上電話？」

　　顧客也能感覺到客服人員在趕時間。當?shù)谝痪€客服人員受到激勵要降低AHT，而且，如果他們曉得在顧客身上花太多時間，會遭到主管責備，那么，他們多半會匆匆結束互動，即使顧客的問題，需要更多時間去處理。顧客也能感受到這種匆促的情況。在我們進行的焦點小組訪談中，顧客表示他們最大的挫折來源之一是：感覺受到的對待和其他人都一樣，是很機械化的對待方式，而且客服人員試著要他們趕快掛上電話，而不是花必要的時間，確保他們的問題得到解決。顧客感覺他們是被「處理」，而不是得到協(xié)助，使他們覺得這個體驗令人心力交瘁，我們的研究顯示，這會壓低顧客滿意度（根據(jù)常理判斷也會是如此）。

　　AHT是個文化殺手。居于領先地位的公司曉得，如果讓客服人員在與顧客互動時運用更多判斷，就能創(chuàng)造更好的成果。這些公司并不要求客服人員自行把事情處理好，而是鼓勵他們共同把事情處理好。我們把這種情況稱為「網路判斷」（network judgment）。在我們進行的一項研究中，只有9％的客服人員說他們的工作環(huán)境是如此，但在這種環(huán)境中工作的客服人員，往往會有優(yōu)異的成果。根據(jù)生產力和顧客體驗指標，他們的績效，比在一般客服中心工作的客服人員高50％。營造這種環(huán)境相當困難。要做好這件事的步驟之一，是向客服人員發(fā)出清楚的訊號，讓他們知道領導人信任他們自行判斷。照章行事、以檢核清單為基礎的品質保證、最糟的AHT，都向客服人員發(fā)出恰好相反的訊息，顯示公司希望他們完全按照公司規(guī)定的去做，而且速度要快。

　　盡管AHT有這些明顯的問題，經理人卻不愿意刪掉客服人員計分卡上的這個衡量指標。大部分經理人擔心，這么做會導致通話長度激增，因而加重成本。但我們的研究顯示，這種擔心毫無根據(jù)，因為和我們合作進行研究的許多公司表示，取消這個衡量指標，對成本幾乎沒有不利的影響。衛(wèi)斯特費爾德保險公司（Westfield Insurance）全國顧客服務領導人吉爾．史帝文斯（Jill Stevens）告訴我們：「我們本來認為，刪除客服人員計分卡上的AHT之后，它可能會上升。起初確實如此，但三個月內便下降了。向上呈報處理和回撥電話的次數(shù)也減少。客服人員告訴我們，他們的注意焦點，從盯著時鐘，轉移到注重積極傾聽和解決顧客問題。AHT現(xiàn)在只用來當成預測和規(guī)畫的指標。」第一忠誠（Loyalty One）營運顧客關懷主任夏倫．史泰恩斯（Sharon Stines）附和這種說法：「我們的流程和衡量指標，目標在于花費正確的處理時間，而非最短的處理時間。因此，我們衡量客服處理流程、用來評估和解決顧客問題的步驟，這種做法，讓我們的客服人員能專注解決問題?！蛊渌姆諉挝活I導人告訴我們，停止提報客服人員層級的處理時間之后，他們的效率不降反升。

　　在評估客服中心的組織績效，以及了解客服中心的成本驅動因素方面，AHT仍是個實用的指標，但是，把它放在客服人員的計分卡里，或是根據(jù)客服人員的通話長度，來公開獎勵或羞辱他們，都是過時的做法，那是因為過去服務部門專注在互動或工作產生結果的速度，而非互動或結果的品質。在今天的服務領域里，企業(yè)必須要求客服人員更加重視把事情做對，而不是做得快。