在浙商圈子里，流傳著這樣一個故事：一位算命大師曾經(jīng)說過，萬向汽車造出之時，即是魯冠球離世之日，魯冠球不可能活著看到萬向的汽車造出來。
旁人很難想象，對魯冠球而言，這是多么殘酷的一個預(yù)言，畢竟，從1969年至今，始終在與汽車行業(yè)打交道的魯冠球，已經(jīng)做了整整四十八年的整車夢。
就在去年年底，萬向純電動乘用車項目已經(jīng)獲得了國家發(fā)改委核準(zhǔn)，謀篇布局多年的汽車產(chǎn)業(yè)鏈，也已基本完成，萬事俱備，只欠東風(fēng)。
然而，一語成讖。今天上午，“萬向系”創(chuàng)始人，萬向集團董事長魯冠球，卻離開了人世，享年72周歲。
出師未捷身先死，長使英雄淚滿襟。歷史，總是令人唏噓。
魯冠球走了，四十八年間，雖然他最終未能實現(xiàn)自己的造車夢，但卻留下了一個歷經(jīng)半個世紀(jì)風(fēng)雨，營收破千億，產(chǎn)業(yè)遍及世界各地，布局有二十余家上市公司的龐大“萬向系”。
“萬向系”——魯冠球、魯偉鼎父子
在世人心中，“萬向系”的名聲似乎沒有那么響亮，即使稍微了解它的人，更多看到的，也僅僅是其“中國最大汽車零部件”集團的標(biāo)簽。
殊不知，歷經(jīng)四十八年的發(fā)展，“萬向系”不僅實現(xiàn)了對國內(nèi)汽車零部件產(chǎn)業(yè)的高度整合，而且成功組建起一個包含汽車、新能源、農(nóng)業(yè)、地產(chǎn)、金融諸多領(lǐng)域在內(nèi)的龐大帝國。同時，魯氏父子在資本運作方面亦毫不遜色，與德隆、格林柯爾、泛海、安邦以及李嘉誠之子李澤楷等舊豪新貴皆有過招，勝多敗少。
迄今為止，“萬向系”至少掌握了萬向錢潮（000559.SZ）、承德露露（000848.SZ）、萬向德農(nóng)（600371.SH）、順發(fā)恒業(yè)（000631.SZ）等4家上市公司控制權(quán)，并參股了華誼兄弟（300027.SZ）、廣汽集團（601238.SH）、新和成（002001.SZ）等18家A股、港股公司；布局有頌大教育（430244.OC）、商安信（832754.OC）等14家新三板掛牌公司；金融方面，則取得了除券商之外的幾乎所有金融牌照。
如今，“萬向系”員工人數(shù)超過4萬名，總營收破千億，盈利超百億，還擁有遍布亞、美、歐、非的龐大非上市產(chǎn)業(yè)集群。在2016年胡潤富豪榜上，魯冠球家族以550億元排在汽車富豪榜首。
起興于實業(yè)，同時又精通資本運作、金融騰挪；地地道道的家族公司，卻始終保持著驚人的運轉(zhuǎn)效率；坐擁千億上市公司資源，水面下的布局還要龐大得多……
一位曾供職于萬向集團董事局的知情人士告訴野馬財經(jīng)，萬向集團能做得這么大，決定性因素就是兩個：一是魯冠球超越常人的勤奮，二是魯冠球?qū)ζ髽I(yè)戰(zhàn)略布局和管理上的方法論。
他回憶說：“魯冠球是個天賦很好，非常敏銳的人，但是一個天賦這么高的人，仍然堅持每天閱讀、學(xué)習(xí)4、5萬字的信息，在我在萬向集團董事局那些年里從來沒有見他停過一天。”
他還提及，魯冠球在企業(yè)戰(zhàn)略設(shè)計和管理上有一套自己摸索出來的行之有效的方法，“萬向并不是一開始就有了既定的總體戰(zhàn)略，而是在企業(yè)發(fā)展的過程中觀察、思考、總結(jié)、學(xué)習(xí)再實踐、再試錯、再設(shè)定戰(zhàn)略。在這個過程中，又將戰(zhàn)略拆分為大戰(zhàn)略和子戰(zhàn)略，大目標(biāo)和子目標(biāo)，在這個過程中狠抓執(zhí)行力。”
那么，魯冠球、魯偉鼎父子一手打造的““萬向系”，到底是一個怎樣的存在？
蕭山的星星之火
“萬向系”的誕生充滿了時代的色彩。
1969年8月，我國“第一次全國建設(shè)縣修造廠工作會議”召開，政府提出了“每個城鎮(zhèn)都要有農(nóng)機修理廠”的要求。而當(dāng)時的魯冠球，正熱火朝天地經(jīng)營著自己的小鐵匠鋪，屬于少有的“制造業(yè)”人才，于是，其臨陣受命，接管了經(jīng)營平平的寧圍公社農(nóng)機修配廠。
當(dāng)時為了生存，除了生產(chǎn)萬向節(jié)之外，廠子還生產(chǎn)過船釘、鐵耙、犁刀、失蠟鑄鋼等五花八門的產(chǎn)品。魯冠球艱難的完成了原始積累，并像滾雪球一樣慢慢發(fā)展了起來。
1979左右，工廠門口已掛上了寧圍農(nóng)機廠、寧圍軸承廠、寧圍鏈條廠等多塊牌子，員工也達到了300多人。但是這種多元化的發(fā)展方式，使得工廠僅有的一點技術(shù)力量和資金非常分散。由于看到中國汽車市場開始起步，魯冠球把當(dāng)時已經(jīng)年產(chǎn)值達到70萬元的“多元化”產(chǎn)品調(diào)整掉，集中力量生產(chǎn)專業(yè)化汽車萬向節(jié)，走上了“產(chǎn)品、產(chǎn)業(yè)專業(yè)化發(fā)展”道路。工廠改名為蕭山萬向節(jié)廠。
八十年代改革開放春風(fēng)吹遍，審時度勢的魯冠球，又開始從汽車萬向節(jié)拓展到生產(chǎn)汽車傳動軸、轎車減震器、轎車等速驅(qū)動軸等汽車零部件產(chǎn)品，開始“汽車產(chǎn)業(yè)相關(guān)多元化”布局。
1988年，魯冠球以1500萬元向?qū)巼?zhèn)政府買斷了工廠股權(quán)，從此開始了萬向的市場化征程。
隨后，魯冠球開始進行“非相關(guān)多元化”發(fā)展嘗試，進軍地產(chǎn)、農(nóng)業(yè)、金融等領(lǐng)域。而現(xiàn)在，萬向帝國，基本上是依靠“并購、投資”相關(guān)領(lǐng)域公司實現(xiàn)對新產(chǎn)業(yè)的介入。
魯偉鼎“整軍”
如果說，用20余年的時間，魯冠球完成了萬向集團的原始積累，實現(xiàn)了從0到1的跨越，魯偉鼎則帶領(lǐng)企業(yè)迅速走上了資本擴張之路，畫出了一個又一個“0”。
1994年，剛剛24歲的魯偉鼎升任萬向集團總裁，作為魯冠球之子，初入集團之時，其名片上顯示的是“偉鼎”，刻意隱藏過自己的身份。
魯偉鼎掛帥的同年，集團旗下萬向錢潮成功登陸A股，成為“萬向系”第一家上市平臺。
之后的數(shù)年，通聯(lián)資本、萬向三農(nóng)、萬向控股、萬向財務(wù)等“萬向系”等企業(yè)先后成立。而1980年加入萬向的管大源，成為了“萬向系”征戰(zhàn)資本江湖的重要戰(zhàn)將，在萬向錢潮上市、入主承德露露、攻克民生人壽等諸多關(guān)鍵性戰(zhàn)役中立下汗馬功勞；而且被委以重職，掛帥通聯(lián)資本等多家“萬向系”核心企業(yè)。
從這一系列排兵布陣中可以看出，魯氏父子對資本運作有著極為清晰的思路。
萬向集團、萬向控股、萬向三農(nóng)三個核心企業(yè)之間相互持股，為整個““萬向系””的最核心組成。其中，萬向集團負(fù)責(zé)汽車零部件、新能源產(chǎn)業(yè)整合；萬向三農(nóng)是以成為綜合實力強的大農(nóng)業(yè)品牌企業(yè)為目標(biāo)；萬向控股負(fù)責(zé)在金融領(lǐng)域開疆拓土，1996年成立的萬向租賃、1999年成立的萬向期貨（現(xiàn)通惠期貨），當(dāng)時都劃歸旗下。
萬向財務(wù)則是資金調(diào)度的中樞，幾乎統(tǒng)領(lǐng)著“萬向系”所有公司資金的流進流出。
至于通聯(lián)資本，更像“萬向系”的一支奇兵，不僅名字中沒有萬向的色彩，而且2005年，更是將控制權(quán)轉(zhuǎn)讓給了管大源。但不可否認(rèn)的是，這家公司在“萬向系”的擴張路上扮演了極為重要的角色，在民生人壽、浙商基金等資本惡戰(zhàn)中，都立下了汗馬功勞，甚至起到了關(guān)鍵性作用。
“萬向”出征
所謂養(yǎng)兵千日，用兵一時。整軍完畢后，“萬向系”旋即展開了資本之戰(zhàn)。
2000年，萬向集團北上黑龍江，用不到6000萬元從當(dāng)?shù)卮蠊蓶|手中拿下了還未上市的華冠科技（現(xiàn)萬向德農(nóng)600371.SH）23.75%的股權(quán)，坐上了第二把交椅。
2002年，華冠科技上市，不久后，德隆系入主。身為二股東的萬向集團被頻頻壓制，眼睜睜看著華冠科技被“德隆系”掏空，但魯氏父子隱忍不發(fā)，直到2004年，“德隆系”崩塌時輕松上位，將華冠科技收入囊中，繼而更名萬向德農(nóng)，注入了旗下農(nóng)業(yè)資產(chǎn)。
不得不說，在“萬向系”的發(fā)展進程中，總能以“恰當(dāng)”的姿態(tài)，迎接“翩然而在”的歷史機遇。
21世紀(jì)初，“萬向系”完成了核心內(nèi)部資源的整合，正欲大舉擴張之際，國企改制也轟轟烈烈的興起了。
2004年，蘭寶信息（現(xiàn)順發(fā)恒業(yè)，000631.SZ）進行改制，同年9月，萬向集團旗下公司受讓了長春通信發(fā)展股份有限公司持有的蘭寶信息13.98%的股份，從而進人上市公司，又一次做二股東。
值得注意的是，在成為第二大股東后，萬向集團陸續(xù)取得了原蘭寶信息子公司長春奧奇、長春得力的控制權(quán)。而這兩家公司為蘭寶信息的核心利潤點，隨后蘭寶信息盈利下滑、披星戴帽，股價也坐上了過山車。
而在這一階段，“萬向系”所持有蘭寶信息的股權(quán)卻在逐步上升，成為第一大股東后，又將旗下地產(chǎn)業(yè)務(wù)注入，不久后，將之改名為順發(fā)恒業(yè)。
從上述案例中可以看出，“萬向系”在入主上市公司的過程中，總是保持著足夠的耐心，伺機而動。常以二股東的身份蟄伏，在關(guān)鍵時期出手，完成“特洛伊木馬”式的進攻，反客為主。
憑借如此高超的資本運作手法，截至目前，“萬向系”至少擁有順發(fā)恒業(yè)（000631.SZ）、萬向錢潮（000559.SZ）、承德露露（000848.SZ）、萬向德農(nóng)（600371.SH）等4家上市公司控制權(quán)，同時參股了華誼兄弟（300027.SZ）、廣汽集團（601238.SH）、新和成（002001.SZ）等18家A股、港股企業(yè)。
與此同時，“萬向系”還通過旗下各個平臺，通過直接、間接入股等方式，布局了頌大教育（430244.OC）、商安信（832754.OC）等14家新三板掛牌公司。
并且，從這些企業(yè)主營業(yè)務(wù)可以看出，大都集中在農(nóng)業(yè)、汽車、新能源領(lǐng)域，與“萬向系”非上市公司集群高度吻合。
整固側(cè)翼
“萬向系”在上市公司控制權(quán)的獲取中，留下了許多教科書式案例，但失敗，同樣存在。
例如德隆系倒下，萬向集團拿下華冠科技的同時，也曾試圖一并吞下湘火炬，然而，卻因為過于謹(jǐn)慎，以2億元之差的報價，輸給了濰柴動力。同樣，萬向花費三年之久謀劃收購的襄陽軸承（000678.SZ）也是功虧一簣，最后被“格林柯爾系”接盤。
資本戰(zhàn)場之上，資金對于企業(yè)，就像彈藥對于軍隊一樣重要，魯氏父子對此心知肚明。因此，相較于奪取上市公司的徐徐圖之，在金融領(lǐng)域卻顯得極富侵略性。
最經(jīng)典的，莫過于與盧志強麾下的泛海集團打的那場“民生人壽爭奪戰(zhàn)”。
2002年，民生人壽保險創(chuàng)立。成立伊始，股東之間持股很接近，保險資金的低成本，使得各方都對民生人壽虎視眈眈，魯冠球也曾直言，“金融保險業(yè)作為一個尚待開發(fā)并有著廣闊市場前景的新興產(chǎn)業(yè)，始終在萬向的拓展視野之內(nèi)?！?/FONT>
于是，面對志在必得的獵物，“萬向系”選擇了主動出擊。
2006年5月，魯氏父子通過對萬向集團、萬向財務(wù)等公司所持民生人壽的股權(quán)整合，以及對浙江航民所持股份的接手，“萬向系”以占總股本的15.58%微弱領(lǐng)先于中國泛海的15.46%。不久后，李兆會率海鑫鋼鐵殺入，占總股本15.43%。打響股權(quán)爭奪戰(zhàn)，三大股東形成了三足鼎立的局面。
僵局在2009年3月被打破，海鑫鋼鐵將部分股分轉(zhuǎn)讓給了通聯(lián)資本，持股比例只剩下14%。2010年，泛?？毓上?shù)轉(zhuǎn)手全部民生人壽股份，萬向集團手握近36%的股權(quán)，坐穩(wěn)第一大股東之位。
同樣的情況還發(fā)生在浙商基金的爭奪上，這一次的對手，是安邦。
2010年，萬向參股浙商基金，那幾年浙商基金連續(xù)虧損，核心投研出走，旗下共有4只基金，規(guī)模僅5億元。2014年，由于盈利無望，原有的部分股東萌生退意。參與競買的三家包括通聯(lián)資本、民生通惠和安邦保險，前兩家都同屬“萬向系”。最終通聯(lián)資本以4.14億元拿下浙商基金50%股本，比1.77億元的起拍價高了一倍多。
此外，2004年，浙商銀行（原浙江省商業(yè)銀行）開業(yè)，注冊資本15億元，“萬向控股”占總股本10.34%；2008年，萬向控股和上海國際集團等機構(gòu)共同出資設(shè)立“通聯(lián)支付”。
對于新生的互聯(lián)網(wǎng)金融，“萬向系”也充滿了興趣。2017年，萬向控股于上海成立了萬向區(qū)塊鏈股份有限公司。且據(jù)萬向控股副董事長肖風(fēng)透露，萬向控股已經(jīng)成立了一個5000萬美元的VC基金專門用于投資區(qū)塊鏈相關(guān)企業(yè)或項目。截至目前，全球范圍內(nèi)共投了23家創(chuàng)業(yè)公司，投資規(guī)模高達2000萬美元資金。
在金融領(lǐng)域的高舉高打，使得““萬向系””金融版圖的擴張也異常迅速。目前為止，除了券商，其已經(jīng)擁有銀行、保險、基金、信托、期貨等幾乎全金融牌照。
而其實，“萬向系”也曾謀求過券商牌照。
2002年6月，天和證券成立。2003年下半年，“萬向系”即通過收購其股東浙江省工商信托（2007年改名萬向信托）股權(quán)的方式，間接掌控了天和證券。還派出了管大源進入天和證券,擔(dān)任總經(jīng)理。
2005年初，“萬向系”進一步拿下了天和證券第三大股東持有的1598.1萬股，控制地位進一步鞏固。
然而就在這時，后院卻突然起火。
同年，天和證券曝出“代客理財虧損6億”事件；次年，又曝出“異賬戶國債回購”問題被證監(jiān)會處罰。巨額的虧損加上頻頻違規(guī)，使得天和證券走到了生命的盡頭，被財通證券吸收合并，萬向集團等老股東，以零價格轉(zhuǎn)讓了股權(quán)。
在金融領(lǐng)域的狂飆突進，固然帶給了“萬向系”筑起了看似強大的側(cè)翼，但如果管理不當(dāng)，也會放大風(fēng)險。
走出國門
前述曾供職于萬向集團董事局的知情人士提及，魯冠球的布局非常超前，早在上世紀(jì)80年代改革開放初期，魯就制定了“立足國內(nèi)，面向國際”的工作方針。
1994年，萬向美國在芝加哥成立?；诖似脚_，“萬向系”以“股權(quán)換市場、參股換市場、設(shè)備換市場、市場換市場、讓利換市場”等多種形式，成功收購了英國AS公司、美國舍勒公司、ID公司、LT公司、QAI公司和UAI公司等多家海外公司。
除此之外，萬向集團先后在美、英、德、加拿大等國家設(shè)立、并購、參股了數(shù)十家公司，構(gòu)建了覆蓋全球50多個國家和地區(qū)的國際營銷網(wǎng)絡(luò)。美國伊利諾伊州政府甚至將每年的8月12日定為“萬向日”。
在全球進行汽車產(chǎn)業(yè)整合的時候，“萬向系”金融的版圖也延伸到了海外。
2001年，萬向美國公司拿下美國霍頓保險控制權(quán)；2003年，萬向美國公司創(chuàng)建了“萬向制造基金”，邀請當(dāng)?shù)卣?、商界的知名人士成為股東，融資方式包括貸款、發(fā)行債券、債權(quán)抵押等。同時，萬向美國公司還與花旗、美林等全球知名金融機構(gòu)建立了合作。
而近年，“萬向系”在海外的一系列并購、投資，更是堪稱大手筆。
2010年，萬向集團與美國Ener1公司合資，在杭州建立全自動化電芯及電池生產(chǎn)基地；2012年，萬向集團以2.566億美元價格收購了美國最大新能源電池制造商A123公司；2014年，收購美國菲斯科，并成立超豪華電動車Karma公司。
菲斯科曾與特斯拉不相上下，但因經(jīng)營不善最終破產(chǎn)。為了將之收入囊中，萬向美國與競爭者進行了19輪競價，最后以區(qū)區(qū)10萬美元取勝，而對手，是亞洲首富李嘉誠之子——李澤楷。
而這一切的背后，是魯冠球的“造車夢”。
“我這一代成功不了，我兒子也要繼續(xù)；兒子成功不了，我孫子繼續(xù)”。關(guān)于造車，“萬向系”掌門人魯冠球喊出過諸多豪言壯語，而他在汽車領(lǐng)域的探索更是國內(nèi)的“先行者”。
我國新能源汽車產(chǎn)業(yè)政策于2009年方才出臺，但至少在政策十年前，“萬向系”就已經(jīng)開始了相關(guān)領(lǐng)域的布局探索。與近幾年很多企業(yè)匆忙上馬的新能源汽車項目相比，魯冠球的眼光不可謂不長遠(yuǎn)，準(zhǔn)備不可謂不充分。
2016年，“萬向系”還曾宣布，今后5-7年間，計劃投資2000億元，建設(shè)面積為8.42平方公里的萬向創(chuàng)新聚能城，這其中，新能源汽車占據(jù)著重要的份額。
從技術(shù)來看，整車制造一直是萬向的薄弱之處，雖然在2012年就開始試運行一些客車，但在運行一年多后發(fā)現(xiàn)，這批車型包括電池續(xù)航以及整車的涉水性等問題大面積暴露。
從市場來看，萬向在收購Karma后，在模式上采用與美國特斯拉十分相似方式——從高端豪華車做起，再逐漸向低端滲透。但菲斯克在中國的知名度遠(yuǎn)低于特斯拉。
而且，據(jù)野馬財經(jīng)向萬向集團內(nèi)部人士了解，在收購?fù)瓿珊鬀]多久，Karma原有的主要技術(shù)團隊成員幾乎悉數(shù)離開。這給魯冠球的“造車夢”平添了許多波折。
家族企業(yè)啟示錄
“萬向系”是一個不折不扣的家族企業(yè)。
魯偉鼎的地位及其與魯冠球的關(guān)系自然不必贅述。其實，除魯偉鼎外，魯冠球膝下還有3個女兒，分別被派到北京、上海、美國3地，跟各自丈夫一道獨當(dāng)一面，負(fù)責(zé)萬向在當(dāng)?shù)氐臉I(yè)務(wù)。
例如魯冠球的小女婿、萬向美國公司總裁倪頻。倪頻是浙江大學(xué)的高材生，據(jù)稱本科、研究生階段皆是所在院系的學(xué)生會主席。1989年，倪頻到萬向掛職鍛煉時被魯冠球看中。此后倪頻到美國留學(xué)，魯冠球就將拓展美國市場的重任交予倪頻。萬向美國公司成立后，倪頻以總裁身份完成30多個海外并購，包括收購菲斯克，都是其手筆。
上述萬向集團前董事局人士稱，管大源在“萬向系”的地位也更近于親友，而非簡單的員工、商業(yè)合作伙伴。
眾所周知，家族企業(yè)有著諸多弊端，例如權(quán)責(zé)不明、例如利益分配。我國大多數(shù)家族企業(yè)的所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)沒有實現(xiàn)分離，企業(yè)決策程序按家族程序進行，權(quán)利高度集權(quán)化，家族企業(yè)治理的核心也在于如何規(guī)避上述問題。
但令人驚奇的是，魯冠球的家族、企業(yè)核心高層，從未有任何不合傳聞或者利益紛爭流傳在市場上。
其中，固然有萬向財務(wù)等防火墻建立的功勞，不過更多地，或許還與這個家族的性格息息相關(guān)。
熟悉“萬向系”的人基本都知道一個典故，“萬向系”參股的一金融機構(gòu)的負(fù)責(zé)人，有一次坐飛機時，旁邊正好是魯偉鼎，于是，他就和魯說，“陸家嘴的萬向大廈快建好了，也需要與其身份匹配的金融機構(gòu)進駐聚集人氣，不如免費給我們一層”，沒想到魯偉鼎很爽快就答應(yīng)了。
“不計較小利，頗有乃父風(fēng)范”上述萬向集團前董事局人士評價。
楊兆全提到，于家庭企業(yè)來說，對企業(yè)經(jīng)理階層進行有效的激勵和約束，使企業(yè)的控制權(quán)在家族成員之間與職業(yè)經(jīng)理人之間不斷地優(yōu)化配置，重視員工在企業(yè)治理結(jié)構(gòu)中的作用，才能放大企業(yè)的格局。
如此看來，倘若能夠不計小利、做好激勵，那么，家族企業(yè)“父子上陣、兄弟齊心”的優(yōu)勢，自然會被最大化，只是在百億、千億乃至更多的財富面前，萬向能做到目前的局面，與魯冠球本人的權(quán)威不無關(guān)系。
在“萬向系”，魯冠球一直以其人格魅力及強勢作風(fēng)，締造出一種無人能夠企及的權(quán)威。
集團內(nèi)部有一本人盡皆知的小冊子——《魯冠球講話匯編（1999-2016）》。這本冊子收錄了1999年以來魯冠球在集團創(chuàng)立大會、建黨紀(jì)念日和萬向年度總結(jié)表彰大會上的講話，包括萬向財務(wù)、萬向錢潮在內(nèi)的各家公司，都會反復(fù)組織學(xué)習(xí)。萬向財務(wù)董事長傅志芳還建議員工將它作為“床頭書”。
出生于1945年1月17日的魯冠球，是一個典型的摩羯男——勤奮、謹(jǐn)慎。
“萬向集團”在魯冠球的執(zhí)掌之下，已經(jīng)平安行駛了48年。如今，“萬向集團”迎來了魯偉鼎時代，在父親的余蔭之下，一切危機似乎都盡在掌控之中，只是，未來呢？
10月25日早晨，魯冠球離開了人世，享年72周歲。
魯冠球病重已經(jīng)有段時間了。而萬向集團已經(jīng)提前制定好了治喪計劃，計劃在家中設(shè)靈堂祭拜，并作風(fēng)俗相關(guān)事項，為了方便公司員工及社會各界好友吊唁，計劃在杭州殯儀館舉行追悼會。
治喪委員會主任委員由魯冠球的兒子魯偉鼎出任，治喪辦公室主任和秘書組組長由在萬向集團多年的大將管大源擔(dān)當(dāng)。
魯冠球去世之后的“萬向系”，將走向何方？
最近一年時間，“萬向系”旗下公司相繼對海利得、中色股份等公司進行了減持，并在9月18日，又給出了擬大幅減持航民股份的消息。
一位熟悉萬向集團的浙江券商人士就指出，隨著魯冠球之子魯偉鼎接過父輩旗幟，“萬向系”對外投資戰(zhàn)略也在改變，或是其近期一系列減持的原因之一。
前述知情人士則表示，目前階段，萬向在汽車、清潔能源等方面，有著不少投入，不過，其同時指出，與起家于實業(yè)的魯冠球不同，魯偉鼎更致力于將“萬向系”打造成一個金控集團。
并且，魯偉鼎又將如何處理與倪頻等人的關(guān)系？也是一個值得關(guān)注的問題。
風(fēng)起于青萍之末，無論是魯冠球整車夢的瓜熟蒂落，還是魯偉鼎全面接班的調(diào)向轉(zhuǎn)舵，動作頻繁的萬向系，無疑正處在自身發(fā)展的關(guān)鍵節(jié)點。
作為中國企業(yè)界穩(wěn)步發(fā)展48年的長青樹，“萬向系”未來到底會向何處去？
