經(jīng)過(guò)近30年的發(fā)展，中國(guó)產(chǎn)業(yè)界出現(xiàn)了一系列明星企業(yè)。但在迎來(lái)互聯(lián)網(wǎng)大潮后，傳統(tǒng)的中國(guó)企業(yè)普遍遇到轉(zhuǎn)型難題，甚至很多明星企業(yè)都迷失了方向。到底是技術(shù)落伍還是管理方法過(guò)時(shí)，還是其他原因?qū)е?。商業(yè)研究一般采用案例歸納法，先研究很多企業(yè)案例，再歸納總結(jié)，形成結(jié)論。但張海濛認(rèn)為，很多成為歸納法研究對(duì)象的優(yōu)秀企業(yè)，能夠基業(yè)長(zhǎng)青的并不多。而且歸納出來(lái)的致勝原因，也不見(jiàn)得是這些企業(yè)成功的真正原因。所以研究企業(yè)轉(zhuǎn)型需要更換方法論，并不需要在理論上做大突破，而是借助現(xiàn)有理論，從行為經(jīng)濟(jì)學(xué)等學(xué)科的角度，用演繹法來(lái)解剖企業(yè)管理層固有的認(rèn)知偏見(jiàn)，然后做出改變，實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型。

什么企業(yè)更有生命力

澎湃新聞：為什么轉(zhuǎn)型成功的企業(yè)很少？

張海濛：這要看怎么定義轉(zhuǎn)型了。比如平安和萬(wàn)科，都可以認(rèn)為是在不斷轉(zhuǎn)型的。平安從一家保險(xiǎn)公司變成一個(gè)綜合金融集團(tuán)。萬(wàn)科從原來(lái)單一做住宅的企業(yè)，變成一個(gè)多業(yè)務(wù)的城市配套服務(wù)商，它也有大量的轉(zhuǎn)型。每個(gè)企業(yè)的轉(zhuǎn)型目標(biāo)不一樣，有些是精益轉(zhuǎn)型，把運(yùn)營(yíng)提升了。有些是業(yè)務(wù)從單一變多元，從單一國(guó)家到全球化。

澎湃新聞：但很少能看到從傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)成功轉(zhuǎn)型新興產(chǎn)業(yè)的案例。

張海濛：做新業(yè)務(wù)的本質(zhì)在于學(xué)習(xí)。無(wú)論是學(xué)習(xí)新的行業(yè)還是新的技術(shù)，要弄清楚走哪條道路，為什么你會(huì)比別人學(xué)習(xí)得要快？以全球醫(yī)藥巨頭強(qiáng)生不斷進(jìn)入新的醫(yī)療產(chǎn)品領(lǐng)域?yàn)槔?。?qiáng)生開始做隱形眼鏡時(shí)，是跟一家初創(chuàng)企業(yè)合作，摸索著該怎么做，在此基礎(chǔ)上改進(jìn)。之后它收購(gòu)了這家企業(yè)，再借助原來(lái)的醫(yī)療分銷渠道，把它做成一個(gè)大公司。從這個(gè)意義上講，嚴(yán)格來(lái)說(shuō)強(qiáng)生不是發(fā)明隱形眼鏡。但是在強(qiáng)生進(jìn)去之前，用隱形眼鏡的人很少，所以它進(jìn)入了一個(gè)新的領(lǐng)域。然后它找到了這個(gè)領(lǐng)域里能跑得最快的路線。

澎湃新聞：為什么互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)更有生機(jī)？

張海濛：大部分互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，像資格最老的新浪等，都是馬云那一代人開創(chuàng)的。這些企業(yè)到現(xiàn)在壽命可能20年還不到。一個(gè)企業(yè)在前20年都是很有生命力的。娃哈哈的頭20年，萬(wàn)科的頭20年，柳傳志做電腦的前20年，都很有生命力。很多時(shí)候企業(yè)具有生命力是因?yàn)檎覍?duì)了行業(yè)方向。

而中國(guó)傳統(tǒng)行業(yè)的知名企業(yè)年齡都已經(jīng)30年以上了。帶頭人的年齡和企業(yè)所處行業(yè)的周期都不在風(fēng)口上了，所以它們的增長(zhǎng)就比較慢。這不是由行業(yè)本身決定的，是由企業(yè)的年歲和行業(yè)周期決定的。

互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)有自身的優(yōu)點(diǎn)，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)技術(shù)占比大。技術(shù)占比高有兩個(gè)好處，一是企業(yè)人員整體素質(zhì)較高；二是技術(shù)的進(jìn)步速度比較快，會(huì)逼著他們不斷往前跑，因?yàn)橐坏┩Ｏ聛?lái)就可能被別人超越了。

而很多的傳統(tǒng)行業(yè)技術(shù)所占的比重低。所以有些企業(yè)境況不好，不全是管理不到位所致。當(dāng)年的礦產(chǎn)開發(fā)和汽車代理銷售，在機(jī)制上是很到位的。但它們發(fā)展得不那么有活力，原因在于這種企業(yè)的優(yōu)勢(shì)并不是來(lái)自于技術(shù)的進(jìn)步，而是來(lái)自于對(duì)于某些資源的占用。資源導(dǎo)向型的企業(yè)就會(huì)顯得活力差一些，因?yàn)椴恍枰敲雌疵?，?duì)他們而言，經(jīng)營(yíng)好壞不是最大的決定因素。

澎湃新聞：大型外企管理水平很高，為什么它們?cè)谥袊?guó)的情況似乎不如前些年那么好？

張海濛：很難說(shuō)它們就一定做得不好。出現(xiàn)這種情況是由于水位差的變化。外企剛進(jìn)中國(guó)的時(shí)候，存在兩個(gè)水位差。一是在吸引人才方面有優(yōu)勢(shì)，當(dāng)時(shí)各高校最好的畢業(yè)生都想去外企。相比國(guó)內(nèi)企業(yè)，外企培訓(xùn)機(jī)會(huì)好一些，還有出國(guó)機(jī)會(huì)，MBA商學(xué)院也比較接受，收入也比較高，加之那時(shí)候民企也不發(fā)達(dá)，沒(méi)什么選擇，所以最好的人都去了外企。

現(xiàn)在情況不同，現(xiàn)在民企工資可能比外企高。國(guó)企可能還可以分房子，或者有一些隱形福利。如果要找發(fā)展機(jī)會(huì)，在民企你可能做到很高的管理崗位，但是在外企你可能就會(huì)碰到天花板。這就是外企吸引人才的相對(duì)水位下降。

另外一個(gè)水位的下降，是外企相對(duì)的管理能力和水平的下降。原來(lái)外企的管理能力和水平比中國(guó)的企業(yè)強(qiáng)。之前大家不太懂怎么管理大企業(yè)，很多東西都得向外企學(xué)習(xí)?，F(xiàn)在不管從單人產(chǎn)出水平，還是從關(guān)鍵流程效率來(lái)衡量，中國(guó)最好的企業(yè)的管理水平，都不輸于外企。

舉例來(lái)說(shuō)，要學(xué)流程化組織，去華為學(xué)就挺好；要學(xué)運(yùn)營(yíng)，去中國(guó)的一些民營(yíng)制造企業(yè)就挺好。所以不是外企做得不好，而是由于中國(guó)企業(yè)的進(jìn)步，外企的相對(duì)水位下降了，人們的選擇更多。從全球來(lái)看，不管是德國(guó)還是日本，任何一個(gè)大的經(jīng)濟(jì)體最終都不是跨國(guó)公司主導(dǎo)的，都是本國(guó)企業(yè)主導(dǎo)的。

誰(shuí)是合適的接班人

澎湃新聞：為什么新創(chuàng)的企業(yè)更有生機(jī)，很多百年老店似乎步履蹣跚，企業(yè)家精神跟年齡有關(guān)聯(lián)嗎？

張海濛：我不覺(jué)得百年老店就過(guò)時(shí)了，當(dāng)然不一定所有的企業(yè)都要追求百年老店。為什么要做百年老店？如果第一代創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)把企業(yè)做到了技術(shù)生命周期的后期，此時(shí)企業(yè)倒了，年輕人把企業(yè)的資源拿過(guò)去做下一代技術(shù)。有些行業(yè)和團(tuán)隊(duì)就是這樣來(lái)的，我覺(jué)得也未嘗不可。

但很多企業(yè)我們還是希望能夠有所傳承。從生態(tài)的角度來(lái)講，創(chuàng)業(yè)企業(yè)成功概率很低。現(xiàn)在的企業(yè)平均壽命越來(lái)越短，一個(gè)企業(yè)經(jīng)歷了一代管理人員，仍然有競(jìng)爭(zhēng)力，本身就是小概率事件。這些小概率存留下來(lái)的企業(yè)有值得存留下去的東西。真正優(yōu)秀的企業(yè)，在創(chuàng)業(yè)風(fēng)浪里折騰出來(lái)，積累了一些核心能力和核心資源。這些企業(yè)能夠傳承下去，對(duì)大部分的行業(yè)、對(duì)社會(huì)都是正面的事。否則一批批不斷創(chuàng)業(yè)又失敗的企業(yè)，對(duì)社會(huì)資源浪費(fèi)太大。

真正優(yōu)秀的企業(yè)，為很多人的成功提供了平臺(tái)。社會(huì)金字塔中部的大部分人，是有一定才能和開拓精神的。但這些人去創(chuàng)業(yè)可能會(huì)失敗，如果這些人在一個(gè)已有的平臺(tái)上把企業(yè)做好，比較容易實(shí)現(xiàn)，成功的概率會(huì)很大。如果每個(gè)人都從零開始創(chuàng)立一個(gè)，門檻就高很多。所以大部分人需要有一個(gè)風(fēng)險(xiǎn)相對(duì)可控的事業(yè)平臺(tái)，從這個(gè)意義上講，大企業(yè)值得存續(xù)。這就是我寫這本書的原因。

另外，中國(guó)改革開放三十多年，沉淀下來(lái)一批還不錯(cuò)的企業(yè)，在不同程度遇到了瓶頸。企業(yè)本身可能已經(jīng)三十多年了，創(chuàng)始人以及他的團(tuán)隊(duì)起碼也五十多歲了。這些企業(yè)由于各種各樣的原因，發(fā)展都出現(xiàn)了困難，有些開始虧本，有些遭遇危機(jī)，還有的對(duì)前途非常迷茫。這是不是必然？這些企業(yè)完全沒(méi)有延續(xù)發(fā)展的機(jī)會(huì)了嗎？我是在研究如何用反僵化的思路，讓其中一部分的企業(yè)能否傳承好，關(guān)鍵詞是傳承，而不是百年老店。

做好傳承工作，是要把第一代創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)，到新一代管理層之間的代際傳承做好。這一任務(wù)完成好，企業(yè)是可以存續(xù)下去的。

每一代管理者都會(huì)把公司帶到不一樣的地方，像諾基亞，從造紙到做手機(jī)再到做基站，它每一代人上來(lái)都做了一個(gè)不同的行業(yè)。諾基亞的企業(yè)文化、品牌、積累的資源，是一代代存續(xù)下去的。這是國(guó)家經(jīng)濟(jì)體一個(gè)很重要的基礎(chǔ)。不管是德國(guó)也好，日本也好，美國(guó)也好，它們都有一批支柱企業(yè)，而且它們傳承了不止一代。之前大家所做的一切的努力，包括積累的技術(shù)資源，客戶資源，人力資源，品牌資源等，仍然是寶貴的社會(huì)財(cái)富，企業(yè)仍然可以為更多的人提供事業(yè)機(jī)會(huì)和成長(zhǎng)的舞臺(tái)。

澎湃新聞：我接觸過(guò)一些老企業(yè)的創(chuàng)始人，在傳承這個(gè)問(wèn)題上，他們首先考慮的是子女。不過(guò)，很多創(chuàng)二代或許是能力不夠，也可能不喜歡那個(gè)行當(dāng)，很多人都不愿意。如果把企業(yè)交給職業(yè)經(jīng)理人，創(chuàng)始人不太放心，這怎么辦？接班人在哪，企業(yè)該如何傳承？

張海濛：這個(gè)問(wèn)題必須正視。現(xiàn)在很多進(jìn)入一定的發(fā)展平臺(tái)的老一代企業(yè)家可能還不正視這個(gè)問(wèn)題。硬要讓子女接班可能會(huì)造成不好的下場(chǎng)，子女不一定愿意也不一定能勝任。職業(yè)經(jīng)理人接班，首先是要有信任基礎(chǔ)的。比如美的或步步高，它們的職業(yè)經(jīng)理人跟老總肯定至少有十來(lái)年的信任基礎(chǔ)。要對(duì)接班人有深厚的了解才行，要認(rèn)識(shí)很久，知根知底，知道他的抱負(fù)，做人的風(fēng)格。他還得對(duì)企業(yè)歷史有足夠的了解，在企業(yè)里有足夠的人脈。傳承需要積累，不能說(shuō)今年老板65歲，67歲就要退休，兩年之內(nèi)培養(yǎng)接班人。這要提早準(zhǔn)備。如果下一代可以，那就下一代。如果下一代發(fā)現(xiàn)他不愿意或者不行，那就提早找到一個(gè)可傳承的群體，也不一定是非得盯住一個(gè)人。

第二個(gè)是領(lǐng)導(dǎo)人的心胸也很重要。為什么華為可以成功？把創(chuàng)始人的財(cái)富和企業(yè)的管理權(quán)分一分，企業(yè)就可以變成多數(shù)人共有的東西。企業(yè)做大了，創(chuàng)始人的個(gè)人財(cái)富也得到了保證。

伙計(jì)和老板之間的關(guān)系不是絕對(duì)的，過(guò)去的掌柜的，是介于伙計(jì)和老板之間的一種職務(wù)。掌柜持股，可能老板持40%，掌柜就持4%，五個(gè)掌柜加在一塊只持20%，哥幾個(gè)各管各的，都能管理好，就能把事業(yè)做得非常大，讓更多的人分享公司成長(zhǎng)的收益。

只拿工資的職業(yè)經(jīng)理人，確實(shí)不很適合帶著公司去開拓新局面。因?yàn)樗凸舅姓叩男膽B(tài)是不一樣的，他沒(méi)有把全部的身家都押進(jìn)去。但如果個(gè)人財(cái)富和公司股票和命運(yùn)綁在一起了，那他的心態(tài)就接近公司創(chuàng)始人，而且他更年輕，有知識(shí)結(jié)構(gòu)更新的優(yōu)勢(shì)。

一定要做好制度安排。老板和家庭成員享受公司收益，不一定要持續(xù)控制這家公司。寶馬也是一個(gè)家族企業(yè)，但并不是創(chuàng)始人家族的人在管企業(yè)。他們已經(jīng)傳到了第六代、第七代了。他們的后代做自己想做的事情。安排好管理層，讓管理層持股，讓他們把自己的身家性命搭在這企業(yè)上。

對(duì)于中國(guó)企業(yè)來(lái)說(shuō)，改革開放30多年，還沒(méi)有出現(xiàn)很多代際傳承的案例。但是很多國(guó)外的企業(yè)，它已經(jīng)傳承好幾遍了。第一次、第二次可能還是家庭成員，兒子、女兒、女婿，到后面的傳承就基本不是家庭成員了。真的說(shuō)傳到第五代還是家庭成員在做CEO的，那是極少的。所以中國(guó)人講的富不過(guò)三代，并不是說(shuō)后代一定是敗家子，而是缺乏產(chǎn)生企業(yè)家、CEO的土壤。

澎湃新聞：好多企業(yè)采用輪值制，但我覺(jué)得這是不是最終拍板人還在位的情況下的，一種不敢直面最終接班人問(wèn)題的辦法，最終還是要有個(gè)決策人的，幾龍治水終歸是不行。

張海濛：輪值在企業(yè)中很常見(jiàn)。雖然不是對(duì)所有企業(yè)都提倡，但也不失為一種方法。企業(yè)里面有很多人才，誰(shuí)都可能成為接班人。那么在真正做一把手之前，很多人他可能是屬于分管某些方面的。單純分管就容易造成一個(gè)問(wèn)題，大家只注重自己管的那一塊，而對(duì)別人管的東西不了解。某些部門之間還會(huì)有些沖突。

所以選出幾個(gè)人，哥幾個(gè)輪流都來(lái)做一回大哥，這個(gè)制度安排的好處是，大家都建立一個(gè)當(dāng)家的概念，有機(jī)會(huì)去體會(huì)下當(dāng)家的感覺(jué)。這也算是在為培養(yǎng)傳承的人才做準(zhǔn)備。

變革的僵化

澎湃新聞：一些企業(yè)的活力不足，是否存在激勵(lì)機(jī)制問(wèn)題？

張海濛：利益相聚者，利盡則散。這里面有兩個(gè)問(wèn)題，第一個(gè)是，當(dāng)大家的共同目標(biāo)只剩下經(jīng)濟(jì)利益了，這屬于次優(yōu)級(jí)選擇。沒(méi)有任何共同目標(biāo)吃大鍋飯更完蛋。大家像海盜一樣把錢分完，能撈點(diǎn)錢，還是可以的。但是海盜沒(méi)有什么追求，一旦出了什么事就可能要散伙兒，而且還經(jīng)常起內(nèi)訌。所以用錢買來(lái)的忠誠(chéng)度有效期很短。物質(zhì)激勵(lì)不是一個(gè)很好的方式。

所以好的激勵(lì)方式是，大家有使命，有愿景，有共同的價(jià)值觀。把公司的使命和愿景放在第一位不停地講，相信這東西的人就往下做，不相信這東西的人就被淘汰，被邊緣化。所以企業(yè)的第一任務(wù)是去建立一個(gè)正面的、大家都能夠接受，并且愿意為之服務(wù)的目標(biāo)，然后讓大家都朝著這個(gè)目標(biāo)去努力。

另外一個(gè)重點(diǎn)就是，中國(guó)過(guò)去三十年的很多企業(yè)，里面的骨干人員都還是50、60、70后。這一代人從短缺經(jīng)濟(jì)走過(guò)來(lái)。他們?cè)谖镔|(zhì)上的需求比較多。他們有一種不安全感，特別怕我做了很多貢獻(xiàn)你沒(méi)給我錢。他們甚至覺(jué)得，同樣都做了貢獻(xiàn)，我很不爽他拿的錢就比我多，所以就特別愛(ài)計(jì)較。而作為80、90后，撇開房?jī)r(jià)高這個(gè)問(wèn)題，大家的財(cái)富安全感比以前要好很多。

我們?cè)诎l(fā)達(dá)國(guó)家調(diào)研“工作的意義是什么？”認(rèn)為是個(gè)人收入的只占了20~30%。社會(huì)意義、團(tuán)隊(duì)意義占的比重很大。而中國(guó)不是這樣，在中國(guó)可能錢占80%。我們首先追求的是個(gè)人成功，要比別人強(qiáng)，比別人有錢。這是短缺經(jīng)濟(jì)和應(yīng)試教育造成的結(jié)果。我觀察到，在下一代，直接的貨幣收益重要性會(huì)下降，而相反，工作所帶來(lái)的成就感的比重會(huì)高很多。

企業(yè)不要讓大家的關(guān)注力太多地放在分錢上。每一個(gè)人都已經(jīng)有一套房子，還天天算獎(jiǎng)金，這是很不健康的，會(huì)把公司做得很low的，這不利于發(fā)展生產(chǎn)力。高明的制度能夠讓員工感覺(jué)到，他們的才能和企業(yè)家精神可以得到回報(bào)。

舉個(gè)我的書里面提到的例子，當(dāng)年日本稻盛和夫做“阿米巴組織”的時(shí)候，每個(gè)“阿米巴”單元產(chǎn)生的收益并不是包產(chǎn)到戶的。意思是一個(gè)“阿米巴”單元產(chǎn)生了100塊錢經(jīng)濟(jì)價(jià)值利潤(rùn)，另一個(gè)只產(chǎn)生了10塊錢，兩個(gè)單元并不是就按10:1的比例來(lái)分，他是把大家分的利益和整個(gè)公司創(chuàng)造的利益捆綁在一起。那獎(jiǎng)優(yōu)罰劣怎么體現(xiàn)呢？稻盛的選擇是：你總是賺不到錢，你的“阿米巴”越做越小，公司就不給你資源，你就會(huì)喪失帶團(tuán)隊(duì)的資格。但如果你越做越大，給你的資源越多，賺錢越多。從個(gè)人發(fā)展的角度這是正反饋，這不是一個(gè)貨幣獎(jiǎng)勵(lì)，而是通過(guò)資源分配激發(fā)企業(yè)家精神。根據(jù)馬斯洛的理論，這種做法是比較符合中國(guó)企業(yè)在下一個(gè)階段的人的需求層次的。對(duì)于窮孩子，貨幣直接獎(jiǎng)勵(lì)就能到位，獎(jiǎng)金換算的方式就非常直截了當(dāng)，一眼能看明白，但說(shuō)白了就是海盜邏輯，在企業(yè)成長(zhǎng)前期比較管用，不能一直沿用這個(gè)邏輯。

激勵(lì)分配是一個(gè)核心問(wèn)題。一種分配方式是：假設(shè)資金成本是10%的回報(bào)，你這個(gè)項(xiàng)目產(chǎn)生了12%的回報(bào)，先滿足了10%的資金回報(bào)，然后剩下的歸你，這是劣后分配。另外一種就是：不管你的資金成本是多少，年薪就是150萬(wàn)，只要你沒(méi)被開除，你今年年底的獎(jiǎng)金加工資就是150萬(wàn)，剩下的股東拿，這是股東劣后。

以前企業(yè)經(jīng)理人是旱澇保收的。通過(guò)KPI給他打分，因?yàn)?/FONT>KPI打分不是由業(yè)績(jī)決定，主要是由上級(jí)老板的意志決定的。所以每個(gè)人眼睛都盯著長(zhǎng)官看。但如果是劣后分配，即公司給我錢做生意，還清了資本后剩下的我跟公司分，那這個(gè)就憑本事說(shuō)話了。說(shuō)白了，我不看長(zhǎng)官的意志，我只要把客戶弄好，我就能把錢賺到手。