鄭志昊是貓眼文化的CEO。貓眼文化是2016年4月從美團(tuán)點(diǎn)評(píng)中拆分出的一個(gè)公司。在互聯(lián)網(wǎng)電影票務(wù)領(lǐng)域，貓眼的市場份額已經(jīng)是遙遙領(lǐng)先的市場第一，與此同時(shí)，貓眼在電影的宣發(fā)和投資領(lǐng)域、娛樂行業(yè)大數(shù)據(jù)和娛樂媒體服務(wù)方面成長迅速。

不過，鄭志昊職業(yè)生涯中最長的時(shí)間是在騰訊度過的。在2014年3月加入大眾點(diǎn)評(píng)擔(dān)任總裁之前，鄭志昊是騰訊副總裁，他在騰訊工作了8年，期間領(lǐng)導(dǎo)了包括QQ空間、QQ農(nóng)場、開放平臺(tái)和廣點(diǎn)通等騰訊熱門產(chǎn)品的開發(fā)。

回望自己在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的從業(yè)經(jīng)驗(yàn)，再結(jié)合在騰訊的經(jīng)歷，鄭志昊的一個(gè)洞察是： 在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)，往往僅憑一個(gè)關(guān)鍵產(chǎn)品就足以改變整個(gè)公司的格局。因此，對(duì)公司而言，真正重要的問題是，如何建立起一套機(jī)制，讓這個(gè)顛覆性的關(guān)鍵產(chǎn)品更大概率的產(chǎn)生在自己公司？

下面是他的敘述。

做了十幾年的互聯(lián)網(wǎng)，今天回過頭看，我有一個(gè)發(fā)現(xiàn)。在這個(gè)行業(yè)，一個(gè)公司可能同時(shí)在做好多件事情，每件事情上平均花的力量也差不多。但是，要想讓做的每件事情都極其成功，是不大可能的，只要這些事情中有一件事情成功，就足以帶起整個(gè)公司。比如在騰訊，既有微信這樣極其成功的產(chǎn)品，但也有更多不為人知的產(chǎn)品嘗試。然而，這所有的嘗試，如果能夠推動(dòng)一件關(guān)鍵事情的成功，那就足夠有意義。微信團(tuán)隊(duì)現(xiàn)在也就不到1200人，整個(gè)騰訊不到3萬多人，微信團(tuán)隊(duì)比例占整個(gè)公司比例很小，但是微信應(yīng)該占騰訊市值的多大比例？

比如當(dāng)年騰訊也提出了QQ FOR WORK、QQ FOR SCHOOL、QQ FOR FAMILY這些概念。提出來時(shí)，聽上去還挺靠譜，但是真正走下去需要落地時(shí)，落地方案的路徑怎么走都走不出來。然后就迅速糾錯(cuò)。大家記住了騰訊成功的產(chǎn)品，這些概念就被遺忘了。

也就是說，一個(gè)公司做過的事情中，可能有很多事情都不靠譜，但是關(guān)系不太大，一件事情成功后，做的所有事情加在一起就很有價(jià)值。所以，最重要的問題就變成：如何保證那件至關(guān)重要的事情能做成功，而且是在公司內(nèi)部成功。

我在騰訊工作了大概8年的時(shí)間。后來離開騰訊去大眾點(diǎn)評(píng)，一個(gè)原因是，我想“打仗”，當(dāng)時(shí)在騰訊做的事情已經(jīng)沒有競爭對(duì)手，比如廣點(diǎn)通, QQ空間和開放平臺(tái)。另一個(gè)原因是，我覺得為什么公司內(nèi)部會(huì)有一些產(chǎn)品和業(yè)務(wù)能力不行的人做了這么多年，是不是騰訊的管理和文化有問題——其實(shí)從大公司內(nèi)部看，大家很容易產(chǎn)生這種想法。

事實(shí)上，這些年走出騰訊，再回頭看，我覺得自己當(dāng)時(shí)的想法是錯(cuò)誤的?？创@個(gè)問題時(shí)，應(yīng)該把它放在一個(gè)系統(tǒng)中去看，而不是只看某個(gè)團(tuán)隊(duì)或某個(gè)個(gè)體。騰訊這個(gè)系統(tǒng)，做的好的地方就在于：它能夠保證，優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)、能持續(xù)打勝仗的團(tuán)隊(duì)總有機(jī)會(huì)跑出來。

怎么做到這一點(diǎn)？

首先是騰訊開發(fā)產(chǎn)品的機(jī)制。 騰訊有個(gè)典型的做法是，一個(gè)產(chǎn)品成功了，剩下的產(chǎn)品會(huì)按照一個(gè)產(chǎn)品組合的方式去經(jīng)營，而不是一花開后百花殺。這樣做的好處是，它會(huì)給portfolio（組合）里最優(yōu)秀的種子以機(jī)會(huì)，然后，在合適的時(shí)間和場景下，去淘汰那些不好的產(chǎn)品和團(tuán)隊(duì)。

這個(gè)過程可能快，也可能慢，可能是一年、五年，也可能是十年。但是，拉長時(shí)間看，真正不靠譜的人一定會(huì)被淘汰。一方面，公司當(dāng)然在為此付出資源上的代價(jià)；但是另一方面，你也留出了時(shí)間和空間，讓有希望的產(chǎn)品和人才成長起來。

舉一個(gè)產(chǎn)品的例子。我做過一個(gè)產(chǎn)品叫廣點(diǎn)通。我是做QQ空間出身的，做社交廣告和效果廣告有什么理由說我一定做的比別人強(qiáng)？并沒有。而且，騰訊當(dāng)時(shí)有從谷歌來的大拿，有從4A公司請(qǐng)來的品牌廣告專家，還有從微軟和雅虎請(qǐng)過來的效果廣告專家。他們都不在我的部門。廣點(diǎn)通是在成功了之后，過了些時(shí)間才請(qǐng)來了一個(gè)從谷歌過來的專家。

當(dāng)時(shí)騰訊內(nèi)部有非常多的團(tuán)隊(duì)同時(shí)在做效果廣告的產(chǎn)品。開廣告協(xié)調(diào)委員會(huì)，我是旁聽的。我們團(tuán)隊(duì)的策略就是，不去爭辯，索性踏實(shí)做事。在這個(gè)組合機(jī)制下，最終業(yè)績擺出來，大家看數(shù)字說話。結(jié)果廣點(diǎn)通這個(gè)產(chǎn)品很成功，現(xiàn)在它已經(jīng)成為騰訊效果廣告和社交廣告的核心技術(shù)平臺(tái)。

其次是騰訊的文化。 騰訊文化一方面很包容，另一方面是以正向激勵(lì)來帶動(dòng)整個(gè)團(tuán)隊(duì)。騰訊是很強(qiáng)的集體決策機(jī)制。Pony（馬化騰）的管理風(fēng)格是，除非他強(qiáng)烈希望干預(yù)的事情，否則他都愿意讓團(tuán)隊(duì)去試，并讓不同的團(tuán)隊(duì)去競爭。

這就是騰訊特別的地方，即使有很多很重要的人持有不同的看法，但如果你過去證明過自己值得信任，這個(gè)事情仍然可以繼續(xù)往前走。只要有一定的溝通，不亂來。當(dāng)然，過程中你也需要階段性的證明一些事情。大家都不是外行，把握好自己的節(jié)奏，就可以保證自己的門不被公司關(guān)上。張小龍做微信也一樣，也是好多團(tuán)隊(duì)同時(shí)在做。

這個(gè)文化是支撐產(chǎn)品組合得以存在和持續(xù)運(yùn)營的基礎(chǔ)。在這種文化下，好的和成功的團(tuán)隊(duì)與產(chǎn)品，公司一定會(huì)扶持，讓它更成功。剩下的暫時(shí)還沒成功的，公司會(huì)扶持你們組成一個(gè)產(chǎn)品組合，彼此之間甚至有競爭關(guān)系，但沒關(guān)系，繼續(xù)跑，直到有一天看清楚了，這里面誰跑的靠譜，誰在屁股決定腦袋，誰在浪費(fèi)公司的機(jī)會(huì)成本。

第三，騰訊在對(duì)待產(chǎn)品上有一種自下而上的環(huán)境和氛圍。騰訊在內(nèi)部討論事情的時(shí)候，甭管職位高低，一定有人站出來敢和老板叫板，這種氛圍很關(guān)鍵。張小龍敢持續(xù)對(duì)老板說“NO”。我自己知道微信上好幾個(gè)產(chǎn)品特性，即使老板施壓，也不會(huì)改變微信的核心交互和視覺選擇。最終大家要講理由，為什么這個(gè)不能改，那個(gè)能改。在每一個(gè)理由里，大家都用邏輯思維來考慮這個(gè)事情的時(shí)候，房間里就充斥著理性，而不是權(quán)威和職務(wù)，這個(gè)挺重要的。

我舉一個(gè)反面的例子。如果大公司對(duì)方法論和格局的判斷，不是交給實(shí)際做產(chǎn)品的同事，而是自上而下去強(qiáng)推，會(huì)發(fā)生什么。當(dāng)年我還在微軟時(shí)，2005年到2006年的時(shí)候，發(fā)生了一件事情。公司請(qǐng)了一個(gè)非常貴的咨詢公司給微軟，尤其是給我所在的部門，也就是MSN做戰(zhàn)略規(guī)劃。咨詢顧問提出的建議是：微軟只有一個(gè)品牌叫Windows，所以不要有任何東西偏離Windows，要聚焦在Windows品牌?；谶@個(gè)邏輯，后來MSN就改叫Windows Live Messenger，要按照Windows來做交互和視覺。整個(gè)微軟MSN產(chǎn)品線大概有兩年處于停滯狀態(tài)，去改UI和理念。這在事實(shí)上就不是以用戶體驗(yàn)為目標(biāo)的，而是以所謂的品牌一致性為目標(biāo)。

到了2010年的時(shí)候，MSN的市場份額急劇下滑。一個(gè)錯(cuò)誤的決策，證明它的錯(cuò)誤用了5年時(shí)間。但結(jié)果已經(jīng)不能改變。戰(zhàn)場和歷史不能重來。一定有少數(shù)人能看到這個(gè)錯(cuò)誤，但當(dāng)他們的聲音不能被聽到的時(shí)候，就是災(zāi)難性的結(jié)果。

第四，是看待資源浪費(fèi)的態(tài)度。不同的團(tuán)隊(duì)在開發(fā)同類型的產(chǎn)品去內(nèi)部競爭，甚至有些不靠譜的團(tuán)隊(duì)可以一直在騰訊生存很多年。這里面當(dāng)然會(huì)有資源的浪費(fèi)。但是換一個(gè)角度看，和一個(gè)巨大機(jī)會(huì)的喪失對(duì)比起來，資源的損耗是更可怕還是相對(duì)就不可怕了？比如，假設(shè)微信這個(gè)機(jī)會(huì)丟了，有多可怕？包括當(dāng)年的QQ空間、包括微信支付，很多產(chǎn)品是整個(gè)格局上的變化，是無法彌補(bǔ)的損失。一旦錯(cuò)過，可能就錯(cuò)失一個(gè)時(shí)代了。

騰訊內(nèi)部還有一句話：“在騰訊做業(yè)務(wù)好做，插個(gè)扁擔(dān)也能開花?！币?yàn)樵隍v訊做業(yè)務(wù)，很容易拿到足夠的流量和支持，導(dǎo)致這個(gè)業(yè)務(wù)看上去在開始的時(shí)候很容易成功。這其實(shí)某種程度上也是一種戰(zhàn)略：我不知道明天什么機(jī)會(huì)會(huì)來，市場會(huì)有什么突變，但是騰訊獲得這次紅利的機(jī)會(huì)比別人大。把這個(gè)概率按天、按年乘下去，概率高的團(tuán)隊(duì)總可以把概率低的團(tuán)隊(duì)PK掉。

從這個(gè)系統(tǒng)的邏輯來看，微信這個(gè)產(chǎn)品誕生在騰訊，也絕非偶然的。

當(dāng)時(shí)做微信這個(gè)事情時(shí)，一方面，海外的產(chǎn)品比如TalkBox和Kik等都已經(jīng)有了，另一方面，在騰訊內(nèi)部也有好多團(tuán)隊(duì)在做。那時(shí)候是2010年的下半年，快到年底的時(shí)候，騰訊有一個(gè)組織架構(gòu)上的局限，所有的無線產(chǎn)品都在無線事業(yè)群做。對(duì)移動(dòng)終端即時(shí)通信應(yīng)用的另外兩個(gè)探索，以及更多的伏筆，都在無線事業(yè)部不同的部門。唯一的例外就是張小龍。

為什么會(huì)這樣？首先就是Pony看人，在過去，QQ郵箱已經(jīng)為張小龍贏得了一張信任票。這就是騰訊的一個(gè)不成文的機(jī)制。它的邏輯是，要給曾經(jīng)做出成功產(chǎn)品的人更多機(jī)會(huì)，就是應(yīng)該給張小龍做更多事情的機(jī)會(huì)，這是必然的。他歷史上做了一個(gè)QQ郵箱是成功的，這次給他更多的事情也是合情合理的。

張小龍也沒有調(diào)到無線事業(yè)部，還是在用自己的團(tuán)隊(duì)做。很多人認(rèn)為做互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品需要人多，得有一個(gè)團(tuán)隊(duì)。但創(chuàng)新型產(chǎn)品最大的特點(diǎn)是，思考勝過人力資源。張小龍做微信的團(tuán)隊(duì)一共8個(gè)人，人名都可以叫的出來。他會(huì)用郵箱團(tuán)隊(duì)的個(gè)別人幫忙一下。但真正參與項(xiàng)目就是8個(gè)人，8個(gè)人的編制扛了三四個(gè)月，一個(gè)小房間都用不了，就搞定了。

就微信這個(gè)個(gè)案而言，大家還忽略了一點(diǎn)。張小龍其實(shí)之前除了郵箱成功之外，還做過很多其他產(chǎn)品。只不過因?yàn)椴怀晒?，大家把那些產(chǎn)品都忘了。今天的微信朋友圈、公眾號(hào)，都有張小龍?jiān)缙谑〉漠a(chǎn)品的印記。后來我們分析產(chǎn)品時(shí)，會(huì)發(fā)現(xiàn)，你經(jīng)歷過的所有的失敗，最后有一天會(huì)成為你成功的一級(jí)級(jí)階梯。

騰訊歷史上每隔兩三年就會(huì)遇到一個(gè)很大的瓶頸，但騰訊一定有一個(gè)團(tuán)隊(duì)會(huì)站出來幫助整個(gè)公司扛過這個(gè)瓶頸。原因正是騰訊的機(jī)制總能讓優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)和優(yōu)秀的產(chǎn)品跑出來。

騰訊的瓶頸，比如SP（移動(dòng)增值業(yè)務(wù)）。SP曾經(jīng)是騰訊唯一的商業(yè)模式，離開SP日子就過不下去，中移動(dòng)一個(gè)小領(lǐng)導(dǎo)來Pony也要親自接待。然后是靠互聯(lián)網(wǎng)增值服務(wù)突破了這個(gè)瓶頸。我自己的團(tuán)隊(duì)也曾經(jīng)歷過。我們那年幫助公司扛過瓶頸的產(chǎn)品是QQ農(nóng)場。當(dāng)時(shí)整個(gè)QQ平臺(tái)基本上不漲了。這太可怕了。在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)，我覺得虧損、團(tuán)隊(duì)不穩(wěn)定這些都不怕，最可怕的是沒有成長。2008年到2009年，突然之間QQ和Qzone出現(xiàn)了增長停滯，如果突破不了的話，會(huì)有很大問題。后來我們先做搶車位、買賣好友，又和一家公司5分鐘合作，做QQ農(nóng)場，把這個(gè)瓶頸打過去了。微信就更不用說了，直接讓騰訊拿到了移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的船票。

所以，我們?nèi)タ匆粋€(gè)組織，每一個(gè)組織，外面看到的組織結(jié)構(gòu)和部門的強(qiáng)大，其實(shí)跟它帶來的價(jià)值是不一樣的。我一直認(rèn)為一個(gè)公司，包括個(gè)人成長，可能就是有一段時(shí)間白過了，有些時(shí)間和資源就是浪費(fèi)了。你可能不愿意承認(rèn)，覺得這五年時(shí)間也有積累，交了幾個(gè)女朋友、換了幾次工作，經(jīng)歷了很多。但確實(shí)很多時(shí)候是在原地兜圈子，浪費(fèi)機(jī)會(huì)成本和時(shí)間成本。對(duì)于公司而言也是，有些事情聽上去光鮮，或者折騰了很多，其實(shí)對(duì)公司的發(fā)展沒有太大幫助，沒有真正的改變組織的命運(yùn)。真正改變組織命運(yùn)的，就是一個(gè)產(chǎn)品或業(yè)務(wù)突然殺出來，改變了整個(gè)公司的格局。這種情況下，最重要的就是，能夠建立起一個(gè)機(jī)制和體系，讓這個(gè)改變格局的產(chǎn)品，有機(jī)會(huì)出來。