之后兩年，Google總部的工程師陸續(xù)來(lái)中國(guó)幫助團(tuán)隊(duì)梳理工作方式，而中國(guó)團(tuán)隊(duì)也會(huì)去Google總部交流，這種情況就得到了改善，中國(guó)研發(fā)團(tuán)隊(duì)也最終得到了總部的認(rèn)可。

Google工程師這么聰明的一群人，尚且需要學(xué)習(xí)正確的工作方式，才能有效產(chǎn)出，何況大多數(shù)人？

我們一直都認(rèn)為，如果一個(gè)人智商情商正常、學(xué)習(xí)和工作意愿高，就一定能出成績(jī)。

然而，我?guī)н^(guò)很多人，也招過(guò)很多人，卻發(fā)現(xiàn)一個(gè)奇怪的現(xiàn)象：有一些人，十分有意愿學(xué)習(xí)，非常努力，智商情商也都正常，然而工作產(chǎn)出卻非常低，甚至不如很多資質(zhì)低于他們的人。

我一直百思不得其解，一度懷疑自己看人不準(zhǔn)。直到前陣子看到吳軍的這段敘述，才幡然醒悟，仔細(xì)回想了這些人的工作方式，將他們與產(chǎn)出高的人相比，發(fā)現(xiàn)他們無(wú)一例外都存在這三個(gè)問(wèn)題：

問(wèn)題1：只關(guān)注任務(wù)，不關(guān)注目標(biāo)

假如你的老板正在飛機(jī)上，還有1小時(shí)落地，下來(lái)之后需要給客戶做一個(gè)重要匯報(bào)，而你需要給他做一份PPT。但因?yàn)槟沐e(cuò)估了時(shí)間，導(dǎo)致PPT草草做完，而且發(fā)現(xiàn)其中一些數(shù)據(jù)沒(méi)有，你怎么辦？

低效人士的做法是：瘋狂地找數(shù)據(jù)，最后可能數(shù)據(jù)有了，然而PPT沒(méi)有來(lái)得及做完，或者質(zhì)量不高。

一般人的做法是：找人幫自己一起找數(shù)據(jù)。

而最高效的那些人，會(huì)根據(jù)老板此次匯報(bào)的目的，判斷這些數(shù)據(jù)在其中的作用大小，如果作用不大，那么就把時(shí)間花在完善重要頁(yè)數(shù)、而不是找數(shù)據(jù)上，如果很關(guān)鍵，那么就找其他人幫忙，或者找一些替代數(shù)據(jù)。

這三類人之間的差距，其實(shí)就是任務(wù)導(dǎo)向與目標(biāo)導(dǎo)向的差距。

我此前的咨詢公司，在做高潛人才研究的時(shí)候，有個(gè)發(fā)現(xiàn)：高潛力的人才是有共性的，具備這些共性的人，幾乎做什么都能做好，而不具備的，幾乎做任何工作都會(huì)障礙重重。

這其中，有一項(xiàng)共性就是Result-driven（結(jié)果驅(qū)動(dòng)）。那些高產(chǎn)出的人，未必動(dòng)作更快，而是更善于判斷，什么事情對(duì)結(jié)果是最有效的，然后，用盡一切辦法保證結(jié)果達(dá)成，而不是死守著原有的工作任務(wù)。

實(shí)際上，結(jié)果驅(qū)動(dòng)不僅僅是一種工作習(xí)慣，更是一種思維方式。這種以終為始的思維模式，是我自己刻意訓(xùn)練的最有用的思維模式之一。

比如思維訓(xùn)練營(yíng)里，有學(xué)員問(wèn)我：如何讓自己對(duì)一個(gè)行業(yè)有真知灼見(jiàn)？

想想看，如果是你，會(huì)如何回答？

我的回答方式，是反問(wèn)她：具備真知灼見(jiàn)的目的是什么呢？是想讓客戶更加信任你、還是想讓老板看到你的進(jìn)步？

假設(shè)你是希望客戶信任你，覺(jué)得你懂他，那你要做的，就是看這個(gè)行業(yè)里的客戶有什么痛點(diǎn)，然后針對(duì)這幾個(gè)痛點(diǎn)，下功夫研究和分析，有更多洞見(jiàn)，然后借機(jī)溝通出去。了解一個(gè)行業(yè)，是一個(gè)太大的話題，沒(méi)有目標(biāo)，根本無(wú)從下手。

所以，沒(méi)有結(jié)果驅(qū)動(dòng)的思維，而僅僅死守著工作任務(wù)，最終就是，出工不出活兒。

問(wèn)題2：應(yīng)激式工作，而非統(tǒng)籌式工作

如果你觀察周圍的同事，會(huì)發(fā)現(xiàn)，整天風(fēng)風(fēng)火火、急得上躥下跳、各種任務(wù)來(lái)回切換的人，有時(shí)候產(chǎn)出并不高。看他們工作，就好像打地鼠一樣，打完一個(gè)，另一個(gè)又冒上來(lái)，連看的人都跟著焦慮起來(lái)。

而另一類人，他們做事專注、條理清晰、看起來(lái)很淡定，但最后，多困難的事兒都默默搞定了。

兩者的差別就在于，第一類人總是應(yīng)激式工作。他們每天起來(lái)的第一件事，不是規(guī)劃當(dāng)天的工作，而是馬上投入工作，以至于到了下班之后，發(fā)現(xiàn)還有很多事情沒(méi)做完，而沒(méi)做完的，可能又是最重要的。

另外，領(lǐng)導(dǎo)臨時(shí)給個(gè)任務(wù)、客戶臨時(shí)有個(gè)要求、同事臨時(shí)要個(gè)數(shù)據(jù)，他們都會(huì)停下手里的事情，去忙這些，最終，在任務(wù)的切換上花費(fèi)了巨大的精力。

我跟公司的運(yùn)營(yíng)打過(guò)一個(gè)比方：假設(shè)你每項(xiàng)工作任務(wù)平均半小時(shí)可以做完，而任務(wù)之間的切換通常也要半小時(shí)，如果你經(jīng)常一項(xiàng)不做完就切換到下一項(xiàng)，就算每個(gè)任務(wù)中途切換一次吧，那就意味著，8小時(shí)的工作時(shí)間，你至少有4小時(shí)都花在任務(wù)切換上了。

這種應(yīng)激式工作方式無(wú)疑是低效的，那什么才是高效的呢？統(tǒng)籌式工作。

真正的統(tǒng)籌式工作，有幾個(gè)特征：

特征一，有計(jì)劃地工作。

我通常周日晚上就會(huì)排好下周每天的工作，而每天早上會(huì)排好當(dāng)天的工作。而且，任務(wù)清單在工作的時(shí)候一直開(kāi)著、實(shí)時(shí)更新，完成一項(xiàng)刪掉一項(xiàng)，臨時(shí)增加一項(xiàng)就插入相應(yīng)的時(shí)間段，當(dāng)天完不成的、非緊急的任務(wù)，我就改成第二天的日期。

這種方式，會(huì)讓自己很有掌控感，多少事情來(lái)了，都不會(huì)亂了陣腳。

當(dāng)然，在做計(jì)劃的時(shí)候，你需要為高價(jià)值問(wèn)題分配最多專門(mén)的時(shí)間。我此前特地寫(xiě)過(guò)一篇文章，就提到，大部分人在80%的時(shí)間里都是做無(wú)用功，根本原因就是沒(méi)搞清楚真正要解決的問(wèn)題。這6個(gè)問(wèn)題，可以幫你省80%的無(wú)用功。

特征二，形成自己固定的時(shí)間習(xí)慣。

比如我的習(xí)慣是，在上午做需要燒腦的事情、在交通工具上聽(tīng)書(shū)、在飯后效率不高的時(shí)候集中回復(fù)微信消息和留言、在等人的時(shí)候構(gòu)思下篇文章主題、在疲勞的時(shí)候刷一下公眾號(hào)、在傍晚的時(shí)候跟團(tuán)隊(duì)開(kāi)會(huì)、在晚上做一個(gè)簡(jiǎn)單總結(jié)。

這種習(xí)慣，一方面把不同難度的工作跟自己的效率波峰波谷相匹配，達(dá)到效率最大化；另一方面，我會(huì)清楚地知道，5分鐘、10分鐘、30分鐘，對(duì)我來(lái)說(shuō)分別可以干什么，這樣就不會(huì)一有碎片時(shí)間，就習(xí)慣性地刷朋友圈了。

特征三，及時(shí)記錄、每天總結(jié)。

當(dāng)你正在工作的時(shí)候，老板布置了一個(gè)任務(wù)、客戶又來(lái)了一個(gè)問(wèn)題，你會(huì)如何呢？很多人就直接撲到臨時(shí)任務(wù)上去了，但真正好的做法是，如果不是十萬(wàn)火急，你可以快速用關(guān)鍵詞記在筆記本上，不需要任何思考，然后馬上回到剛才的任務(wù)，做完再看筆記本。

另外，你在一天當(dāng)中，學(xué)到了什么、犯了什么錯(cuò)誤，當(dāng)時(shí)也要記下來(lái)，因?yàn)檫^(guò)了那個(gè)時(shí)候，你很快就會(huì)忘，然后繼續(xù)犯這個(gè)錯(cuò)誤。當(dāng)然，這些記錄，晚上都需要進(jìn)行整理。

我曾說(shuō)過(guò)，此前8年多的顧問(wèn)生涯里，成長(zhǎng)最快的那半年，我每天都堅(jiān)持寫(xiě)工作日記。

另外，記錄還有一個(gè)好處，就是可以減輕大腦負(fù)擔(dān)。每天的例行工作、自己常犯的錯(cuò)誤，這些都可以列清單。你的大腦是用來(lái)思考的，是很寶貴的，別把一支筆就可以做的事情，強(qiáng)加給你的大腦來(lái)做。

問(wèn)題3：幾乎從不“偷懶”

“懶癌”是第一生產(chǎn)力。仔細(xì)盤(pán)點(diǎn)一下，我們哪樣創(chuàng)新不是因?yàn)閼心?？不想走路，有了汽車；不想爬樓，有了電梯；不想打掃，有了掃地機(jī)器人……

工作中的大部分事情，并不是一次性的，而是持續(xù)的，那么就可以在第一次做的時(shí)候，搭好框架。

比如，我讓運(yùn)營(yíng)每周做一次數(shù)據(jù)分析，這個(gè)事情是重復(fù)性的，所以高效的做法是：建一張excel表格，把固定需要分析的參數(shù)都做好公式，每周只需要把導(dǎo)出來(lái)的源數(shù)據(jù)貼進(jìn)去，刷新之后參數(shù)就出來(lái)，然后只需要看參數(shù)來(lái)得出結(jié)論。

當(dāng)然，這里所說(shuō)的偷懶，不僅是善用工具，還包括善用他人。

比如，你從來(lái)沒(méi)做過(guò)數(shù)據(jù)分析，那么就先去找找前人怎么做的；比如，你有自己的團(tuán)隊(duì)或者實(shí)習(xí)生，那就不要做任何他們就可以做的事情；再比如，去運(yùn)營(yíng)社群，摸索出一套群主激勵(lì)機(jī)制，比你自己去做群主，要高效得多。

所以，這三個(gè)讓你Work Smart的工作方式，聽(tīng)起來(lái)難嗎？一點(diǎn)也不，而且你很可能也聽(tīng)說(shuō)過(guò)。但是，為什么很多人做不到呢？我觀察下來(lái)，有幾個(gè)障礙：

障礙1：工作環(huán)境所限。

很多人的工作性質(zhì)，就不是結(jié)果導(dǎo)向型的，而是任務(wù)導(dǎo)向型的。他的工作崗位要求他做的，就是完成任務(wù)，至于背后的出發(fā)點(diǎn)，不需要知道。而且，領(lǐng)導(dǎo)有可能就是考核努力、考核苦勞，而不是考核產(chǎn)出。

實(shí)際上，工作性質(zhì)對(duì)一個(gè)人的思維方式、行為習(xí)慣的影響，大到超乎想象。

你去看，剛畢業(yè)的時(shí)候，一個(gè)學(xué)校一個(gè)專業(yè)的同學(xué)，看起來(lái)差不多，但過(guò)了幾年，你會(huì)發(fā)現(xiàn)，只要接觸一個(gè)人幾分鐘，聽(tīng)他說(shuō)幾句話，就能大致判斷出他的職業(yè)。

再極端一些的，多年前我曾經(jīng)因?yàn)橐獛涂蛻粼O(shè)計(jì)流程，去他們的產(chǎn)線觀察生產(chǎn)過(guò)程，在噪音極大、燈光昏暗的廠房里，我看著流水線工人機(jī)械地盯著機(jī)器、等待換箱，幾個(gè)小時(shí)下來(lái)，我自己也開(kāi)始反應(yīng)遲鈍、敏銳度下降了。

障礙2：沒(méi)有資深的人輔導(dǎo)。

從開(kāi)頭的案例可以看出，Google工程師那么優(yōu)秀的一群人，在從校園進(jìn)入公司之后，也需要有經(jīng)驗(yàn)的人輔導(dǎo)。

但很多公司并不像Google那樣，重視對(duì)新人工作方式的培養(yǎng)，將Work Smart提到非常高的位置。

他們往往只重視教員工What（需要做哪些事情、用什么工具等等），卻沒(méi)有How（如何聰明地做這些事情）和Why（這些事情對(duì)公司、對(duì)客戶有什么幫助、要達(dá)到何種目的），導(dǎo)致員工的聰明才干發(fā)揮不出來(lái)，沒(méi)有成就感。

障礙3：思維方式固化。

一部分人，會(huì)在工作多年之后，發(fā)現(xiàn)工作性質(zhì)和工作環(huán)境的負(fù)面影響，醒悟過(guò)來(lái)想要改變。

然而，從學(xué)校踏入社會(huì)的這幾年，是思維和工作方式形成的關(guān)鍵幾年，如果任務(wù)導(dǎo)向、應(yīng)激式努力、悶頭蠻干的工作方式在大腦中固化了，形成了下意識(shí)思維，是很難扭轉(zhuǎn)過(guò)來(lái)的。

我?guī)н^(guò)幾個(gè)人，此前的工作經(jīng)歷都是任務(wù)式、應(yīng)激式的，在跟他們合作的時(shí)候，的確能夠感受到他們與自己固有思維作斗爭(zhēng)的痛苦與掙扎，然而，并不是每個(gè)人最終都能掙扎出來(lái)、突破自我的。

所以，年輕時(shí)候的工作選擇，你選擇的不只是一份工作，而是一種思維習(xí)慣、工作方式、價(jià)值觀甚至生活方式。

在初入職場(chǎng)的幾年，處于何種工作環(huán)境、跟誰(shuí)一起工作、被誰(shuí)輔導(dǎo)工作，足以影響你的下半輩子。