作為中國乳業(yè)雙雄，蒙牛和伊利曾一度不分伯仲，激烈的上演著雙龍會，但是最近短短4年時間，蒙牛已經(jīng)被伊利反超，而且差距越來越大，已經(jīng)達(dá)到110億，這一切都是因為什么？
中國乳業(yè)雙雄差距越來越大
1999年，從伊利離職、此前擔(dān)任伊利副總裁的牛根生在41歲大叔年齡時再度創(chuàng)業(yè)，成立蒙牛，很快在中國乳業(yè)上演了一個商業(yè)傳奇，上演了一個新生企業(yè)火箭速度增長的神話，用了短短8年時間，就超越了有著超過30年以上歷史的老大伊利，成為中國乳業(yè)冠軍。
在2006年，蒙牛和伊利的業(yè)績到了極小的差距時刻，蒙牛162.46億，伊利163.39億。
而到了2007年，蒙牛成功實現(xiàn)了超越，這一年蒙牛213.18億元，伊利193.60億元，蒙牛也成為國內(nèi)第一個營收過200億的乳業(yè)公司。
一個只有8年歷史的黑馬成功實現(xiàn)了逆襲，成為了中國乳業(yè)的新王者，此后連續(xù)4年蟬聯(lián)中國乳業(yè)冠軍。
2008年，蒙牛238.65億，伊利216.59億2009年，蒙牛257.1億，伊利243.24億2010年，蒙牛302.65億，伊利296.64億
可以說，蒙牛這個黑馬創(chuàng)造了罕見的奇跡，并且創(chuàng)造了國內(nèi)乳業(yè)率先突破200億、300億的記錄。
短短五年多時間，蒙牛被伊利反超，差距擴大到110億
到了2011年，蒙牛和伊利的業(yè)績又到了拐點，這個時間段，蒙牛也在發(fā)生團隊的變動，牛根生的創(chuàng)業(yè)團隊正逐漸撤離蒙牛。2012年4月，原創(chuàng)業(yè)團隊成員，也是創(chuàng)業(yè)這種的少帥楊文俊兩屆總裁任滿，不再兼任總裁一職，意味著蒙牛最早的核心創(chuàng)業(yè)團隊隱退。
2011年，蒙牛業(yè)績是373.88億，伊利業(yè)績是374.5億，兩者差距僅有0.7億，非常小。而到了2012年，伊利達(dá)到419.91億，蒙牛是360.8億，兩者差距擴大到59億。
2013年，蒙牛業(yè)績433.57億，伊利477.79億，這一年蒙牛收購了雅士利奶粉，受益于雅士利奶粉業(yè)務(wù)提升，讓蒙牛業(yè)績有了較大增長，縮小了兩者差距，差距43億。
2014年，蒙牛業(yè)績超過500億（不含雅士利472.3億），伊利業(yè)績544.36億，兩者差距44億。
2015年，伊利保持著增長，達(dá)到603.6 ，而蒙牛則出現(xiàn)小幅下滑，達(dá)490.265億，兩者差距超過110億。
蒙牛凈利潤也被伊利大幅逆襲：從2010年的1.59倍變成后者的一半
在蒙牛早期超越伊利的歷程中，實現(xiàn)的不僅是業(yè)績的超越，更是利潤的超越，甚至一度是伊利的倍數(shù)級。
2010年，也是在蒙牛最后一次蟬聯(lián)乳業(yè)冠軍的時候，蒙牛的凈利潤是12.37億元，伊利的凈利潤是7.77億元，蒙牛的凈利潤是伊利的1.59倍
而五年后，2015年，蒙牛凈利潤23.67億，伊利凈利潤46.54億，僅為后者的50.8%。
牛根生團隊隱退后蒙牛似乎失去了魂
每個企業(yè)的身上，都有著創(chuàng)始人的風(fēng)格，內(nèi)蒙企業(yè)一直在中國商界有著特色的“蒙派”風(fēng)格，猶如草原民族的兇猛凌厲。在伊利和伊利內(nèi)部團隊出來創(chuàng)業(yè)的牛根生團隊所打造的蒙牛身上，都有這種風(fēng)格，而牛根生及其昔日團隊，無疑是典型代表，快速、凌厲、兇猛，甚至是彪悍。
作為一個初創(chuàng)的企業(yè)，在1999年創(chuàng)業(yè)第一年營收只有4365萬，而到了2007年成為中國乳業(yè)冠軍的時候，營收達(dá)到213.18億，9年時間銷售額增長了480多倍，不得不說是一個奇跡。
而在這個過程中，蒙牛凌厲的營銷攻勢層出不窮，奇招迭出，讓業(yè)內(nèi)震驚。
昔日，蒙牛憑借凌厲營銷攻勢，從產(chǎn)品到策劃推廣都引領(lǐng)行業(yè)
可以說，在那段時間里，憑借凌厲的營銷攻勢，可以說在中國乳業(yè)掀起了一陣旋風(fēng)，無論是產(chǎn)品創(chuàng)新上，還是營銷推廣上都是如此。
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產(chǎn)品創(chuàng)新
在產(chǎn)品上，蒙牛可以說對中國乳業(yè)貢獻(xiàn)巨大，它最早開創(chuàng)了中國乳業(yè)的產(chǎn)品細(xì)分時代。
在此之前，當(dāng)時的牛奶只有一種消費意識——純牛奶消費，而蒙牛開始構(gòu)建乳業(yè)消費的多元細(xì)分時代，把常規(guī)的牛奶分成早餐奶、晚上好奶，同時又進(jìn)行人群細(xì)分，分別推出針對兒童的牛奶、針對女性的牛奶，同時還首創(chuàng)了國內(nèi)第一個針對高端人群的牛奶。
例如：蒙牛早餐奶、蒙牛晚上好奶、蒙牛真果粒、蒙牛未來成長星，國內(nèi)第一個高端牛奶特侖蘇等，蒙牛當(dāng)時的產(chǎn)品創(chuàng)新，也開了行業(yè)先河，和其它企業(yè)一起帶動中國乳業(yè)進(jìn)入百花齊放的時代。
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傳播推廣兇猛
在傳播上，無論是廣告，還是事件營銷、娛樂營銷，都非常讓人矚目。
例如：
1）極為大膽的事件營銷：“航天員專用奶”的事件營銷
2003年，中國神舟五號上天，也是國內(nèi)第一次載人飛船上天，充滿了極大風(fēng)險，無論是當(dāng)時的航天系統(tǒng)、還是第一個上天的楊利偉，都如此，對贊助企業(yè)而言，也是充滿了極大風(fēng)險，可風(fēng)險和機會并存，越高的風(fēng)險一旦成功，也意味著越大的機會。最終國內(nèi)的第一次載人飛船成功，成為全國矚目的焦點，而蒙牛也獲得了極大的收益，與航天專用奶的贊助取得巨大成功。
而且此次活動中，蒙牛的超強執(zhí)行力也得到體現(xiàn)，“神舟5號”早上7點剛一成功落地，蒙牛的廣告9點就發(fā)布了，從媒體，到公交站臺廣告，再到渠道終端已經(jīng)全部布滿“航天專用奶”的形象，迅速實現(xiàn)效益的最大化。
2）精彩的娛樂營銷：超級女生酸酸乳
2005年，蒙牛和湖南衛(wèi)視超級女生的捆綁娛樂營銷，一年從7個億增長到25個億。
當(dāng)時超級女生剛剛舉辦完第一屆，雖然引起一定反響，但是還沒有完全席卷全國，識別其贊助價值的企業(yè)還不多，而蒙牛再次做了敢吃螃蟹的公司，大膽冠名贊助。
而2005年的超女，也成了超女史上最火的一屆，李宇春、周筆暢、張靚穎、何潔都成為當(dāng)年的熱門人物，蒙牛再次獲得了極大地成功。
而在這次娛樂營銷活動中，蒙牛并非只是扮演一個簡單的冠名商，并非只投入贊助費，而是與其現(xiàn)成的渠道互動起來，形成與湖南衛(wèi)視空中的結(jié)合，空中與地面結(jié)合，用自己的渠道推超級女生，讓超級女生的影響力最大化，而同時也實現(xiàn)贊助商蒙牛及其酸酸乳品牌的巨大成功，在那個時間，就完成了一年從7億到25億的奇跡。
3）精準(zhǔn)的廣告?zhèn)鞑?/FONT>
在蒙牛打造中國第一個高端牛奶特侖蘇時，其精準(zhǔn)的廣告?zhèn)鞑ヒ部胺Q典范，無論“不是所有牛奶都叫特倫蘇”的廣告語，還是極其貼合目標(biāo)人群的傳播畫面，都極其精準(zhǔn)，特侖蘇在一年時間即迅速引爆全國。
在商業(yè)運營上，產(chǎn)品力和策劃推廣力，是市場業(yè)績提升至關(guān)重要的兩個要素，而這兩點蒙牛無疑做的非常犀利。
可以說，在那個時間，蒙牛像一個武林高手一樣，奇招迭出，精彩不斷，而相伴的也是蒙牛業(yè)績火箭般的增速。在整個中國乳業(yè)，無論是產(chǎn)品創(chuàng)新還是策劃傳播推廣，都極其犀利，引領(lǐng)著行業(yè)。
今日的蒙牛，似乎失去了銳氣和霸氣，缺乏了以往引領(lǐng)行業(yè)的精彩。
與牛根生的蒙牛時代相比，在引入更加嚴(yán)格的質(zhì)量管理體系，以及國際戰(zhàn)略合作伙伴后，蒙牛在產(chǎn)品質(zhì)量上下了功夫，強化了很多，但是在營銷攻勢上大打折扣，與以往相比黯淡了很多。
特別是這幾年，蒙牛在營銷運作上似乎失去了過去的銳氣和霸氣，存在感都比以前降低了太多，讓人印象深刻的活動也少了很多，犀利的組合打法少了很多，牛根生團隊昔日的凌厲營銷攻勢幾乎消失。無論是產(chǎn)品創(chuàng)新，還是策劃推廣的力度，都在業(yè)內(nèi)缺乏以往的霸氣，缺乏了以往引領(lǐng)行業(yè)的精彩。
老對手伊利恰恰相反，依舊多方面領(lǐng)先行業(yè)
雖然在牛根生核心團隊從蒙牛撤出后，蒙牛似乎失去了過去的霸氣，中國乳業(yè)的雙龍會不再，之前雙方團隊曾不斷上演精彩博弈，但是牛根生團隊撤出后，伊利卻依舊保持著過去的凌厲風(fēng)格，保持著昔日的蒙派風(fēng)格，攻勢凌厲。
1）搶占熱門電視節(jié)目
這兩年電視媒體受互聯(lián)網(wǎng)沖擊，有一定影響，但是電視綜藝節(jié)目卻成績不俗，有很高的收視率，冠名的營銷效果依然不俗。
在2015年，伊利在《爸爸去哪兒》《奔跑吧兄弟》《最強大腦》《我是歌手4》等熱門節(jié)目都做了贊助，QQ星對《爸爸去哪兒》的贊助，安慕希對《奔跑吧兄弟》的贊助，伊利金典對《最強大腦》《我是歌手4》的贊助。
伴隨這些節(jié)目熱播，伊利產(chǎn)品也取得了不俗成績，特別是其中的QQ星和安慕希業(yè)績提升非常大。
2）新品業(yè)績不俗：安慕希短短2年就從0做到近40億
這兩年，伊利也積極在開發(fā)新產(chǎn)品，而且成功推廣了幾款新品，如安慕希、嬰幼兒配方奶粉新品“金領(lǐng)冠珍護”、托菲爾，最為代表性的非安慕希莫屬，安慕希2014年上市，第一年的業(yè)績就達(dá)到10左右億，第二年銷售額就達(dá)到近40億，增速非常驚人。
雖然沒有了昔日凌厲的對手，但伊利卻依舊保持著凌厲的風(fēng)格。
某種程度，這兩年的伊利與蒙牛相比，與前兩年的形勢對比，有些逆反過來。
雙雄差距拉大背后是兩種操盤風(fēng)格
在中國乳業(yè)雙雄差距拉大背后，實際上是兩種操作風(fēng)格，這些風(fēng)格也注定了結(jié)果的不同。
凌厲狼性實戰(zhàn)風(fēng)格VS職業(yè)經(jīng)理人風(fēng)格
這是兩種不同的風(fēng)格，前者是兇猛凌厲，在市場上極具爆破力和沖擊力，后者相對穩(wěn)健一些，但是與前者相比，在“快”上有很大的區(qū)別。
而在中國的快消行業(yè)，凌厲的狼性實戰(zhàn)風(fēng)格極為重要，娃哈哈、農(nóng)夫山泉、達(dá)利集團等都有這種特質(zhì)，他們的掌門人緊貼一線，市場敏銳感極強，無論是產(chǎn)品、還是策劃推廣上，乃至于市場的擴張的上，都很凌厲，例如娃哈哈的宗慶后一年中200多天在市場一線奔波，緊貼市場，都保有快速沖擊，兇猛的風(fēng)格。
而職業(yè)經(jīng)理人很多時候，在穩(wěn)重的同時，容易缺乏狼性實戰(zhàn)企業(yè)的市場敏銳感，也容易缺乏狼性進(jìn)攻的兇猛特質(zhì)，特別是很多學(xué)院派出身的職業(yè)經(jīng)理人，在操作上更易缺乏凌厲狼性實戰(zhàn)派的敏銳與兇猛。
在伊利的團隊，依舊保持著來自內(nèi)蒙的“蒙派”風(fēng)格，以潘剛為首的團隊，作為從伊利內(nèi)部實戰(zhàn)中成長起來的少壯派統(tǒng)帥，傳承著蒙派的基因，也傳承了昔日蒙牛、伊利雙龍大PK時的凌厲兇猛特點，而蒙牛在牛根生團隊離開后，這種特質(zhì)少了很多。
客觀說，這些年，蒙牛的職業(yè)經(jīng)理人團隊，也取得不錯成績，實現(xiàn)了平穩(wěn)過度、質(zhì)量提升，也實現(xiàn)了銷量的增長，這幾年蒙牛也取得了不錯的發(fā)展增速，畢竟蒙牛、伊利與第三名的差距都非常大，目前第三名光明已經(jīng)被甩出了200多億的差距。
但是很顯然，蒙牛與伊利相比，還是差距明顯，短短5年，甚至說是短短4年時間，2者的差距從當(dāng)年的不分伯仲，已經(jīng)發(fā)展到了營收上110億的差距，還是比較大的。
商場如戰(zhàn)場，雙方團隊操作的實力和風(fēng)格，往往也是注定結(jié)果的重要因素！這是值得營銷人重視和思索的！
