傳統(tǒng)零售業(yè)在電商面前表現(xiàn)出的是傲慢與偏見，經(jīng)歷無視、輕視、敵視三部曲。電商一日千里，既得勢(shì)又得市，傳統(tǒng)零售業(yè)在客流、業(yè)績雙下滑的壓力下，才吹響反擊的號(hào)角。傳統(tǒng)企業(yè)擁抱電商是有野心的，目標(biāo)是線上線下兩個(gè)50%通吃，整合線上與線下兩條腿走路，創(chuàng)造出一個(gè)新型O2O。O2O僅寄托了商家的夢(mèng)想，更是獲得了資本市場熱捧，媒體熱捧。只要坐上O2O這輛豪化大巴，不是身價(jià)倍增就是股價(jià)暴漲。

 

　　中國零售業(yè)對(duì)O2O的推崇是一顆熱心，幾多迷信。在中國市場上O2O大抵可以分為三個(gè)流派。其一，革命派，代表是蘇寧，蘇寧認(rèn)為線上未來是主流，即使未來電商占到40%或者30%的份額，傳統(tǒng)企業(yè)也輸了，但不僅僅是觸電，還要打通線下與線上，也就是O2O代表未來，不做是等死，但O2O是一種全新的模式，傳統(tǒng)理論沒教過我們?nèi)绾巫?，現(xiàn)實(shí)中也沒參照的坐標(biāo)，做就是找死。但寧愿找死也不愿等死。第二派，保守派，代表是紅星美凱龍，紅星美凱龍堅(jiān)信未來絕大部分的零售消費(fèi)仍在線下，線上只不過增加一個(gè)入口，傳統(tǒng)企業(yè)參與分享網(wǎng)絡(luò)的紅利，利用而非重用電商，沒必要找死。第三派，反對(duì)派，代表是寶島眼鏡，寶島眼鏡認(rèn)為無論做線上的O，還是做線下的O，本質(zhì)上都是做渠道通路，只存在O+O，根本就不存在O2O。

　　解讀方式不同結(jié)論卻相當(dāng)一致——廣闊發(fā)展和盈利前景。美妙的預(yù)期拖著無數(shù)傳統(tǒng)企業(yè)積極試水，激進(jìn)地涌入O2O潮流，有人大刀闊斧，有人小心求證，有人不斷試錯(cuò)，花招絕招陰招怪招齊出，十分熱鬧，市場一片亂戰(zhàn)?？偨Y(jié)起來有三種打法：蘇寧攻略，店商+電商=云商、線下與線下融合，線下店要實(shí)時(shí)盯準(zhǔn)線上價(jià)格，線上要盯線下的體驗(yàn)與服務(wù)，同時(shí)啟動(dòng)內(nèi)部革命，以應(yīng)對(duì)商業(yè)模式轉(zhuǎn)型；銀泰打法，定位于營銷，用數(shù)字改造線下會(huì)員信息采集與個(gè)性化推薦，依托移動(dòng)端和微信開聯(lián)動(dòng)，從而打通雙線數(shù)據(jù)，線下享受線上流量，線上享受線下服務(wù)，互相促進(jìn)，實(shí)現(xiàn)精準(zhǔn)營銷；1919（聯(lián)合中酒網(wǎng)）策略，定位渠道，建立全渠道，保證各個(gè)接觸點(diǎn)的良好體驗(yàn)，整合實(shí)體店與網(wǎng)店，讓產(chǎn)品與顧客零距離，實(shí)體承擔(dān)門店作為售貨與電商物流基站雙重功能，以離顧客最近、配送最快來建立競爭優(yōu)勢(shì)。

 

 

　　O2O模式大火，專家的解讀、媒體的炒作，能夠吃透O2O模式的精髓，但到不了太多。企業(yè)的試水，也是實(shí)干派少，扯淡派多，甚建個(gè)微信群，也美其名曰O2O。主流的O2O戰(zhàn)法核心是建立閉環(huán)，是乎只要畫完一個(gè)圈，就萬事大吉，這個(gè)圈就是一道防火墻，消費(fèi)者出不去，非消費(fèi)者進(jìn)不來。大家都在建閉環(huán)，卻忘了自己的出發(fā)點(diǎn)，推出O2O戰(zhàn)略，目標(biāo)是要搶被電商切割的那50％銷量，然而銷量轉(zhuǎn)移到網(wǎng)上，就基本上沒可能回到地面。所以什么線下體驗(yàn)下單，線上的顧客引到線上，基本都是亂說，因?yàn)槟阍谔魬?zhàn)顧客的習(xí)慣。因此，O2O的本質(zhì)不是任何一個(gè)O都要擴(kuò)大銷售與顧客群，任何一個(gè)O都必須體驗(yàn)和購買并存。

這兩個(gè)O都是一個(gè)，畫法一樣，基因卻不相同。線上那個(gè)圈是輕資產(chǎn)模式，去中間環(huán)節(jié)的，回歸顧客，低價(jià)是大規(guī)模殺傷性武器。線下那個(gè)圈是重資產(chǎn)模式，流通鏈長，需要高價(jià)支持。O2O核心是兩個(gè)圈打通協(xié)，相互融合，協(xié)同作戰(zhàn)。

 

　　中國的現(xiàn)代零售業(yè)還不到三十年時(shí)間，但有一個(gè)共同的祖師爺——家樂福。雖然僅次于沃爾瑪貴為全球老二，家樂福與沃爾瑪卻遵循不同的商業(yè)邏輯，沃爾瑪策略是薄利多銷，天天低價(jià)；家樂福贏利方式卻是“前臺(tái)毛利＋后臺(tái)毛利”組合，前臺(tái)毛利即為扣點(diǎn)，后臺(tái)毛利就是收費(fèi)。家樂福先進(jìn)入中國，在以山寨為戰(zhàn)術(shù)的年代，復(fù)制家樂福就理所當(dāng)然，比如為了榨取供應(yīng)商更多油水，家樂福炮制賣手三十二條軍規(guī)，而這差不多成為中國買手的圣經(jīng)。

　　相當(dāng)長一段時(shí)間，中國市場是渠道驅(qū)動(dòng)而非品牌驅(qū)動(dòng)，零售終端成了稀缺資源，成為競爭的焦點(diǎn)，與零售業(yè)打交道，進(jìn)場得燒香，結(jié)算得磕頭，是行業(yè)公開的秘密。為了追求利潤最大化，要扣點(diǎn)、要費(fèi)用、要銷量。保底是零售業(yè)的顯規(guī)則，未完成任務(wù)請(qǐng)?zhí)湾X埋單。零售商的日子太舒服了，即使受到電商的沖擊，但并不致命，也許只有倒下幾個(gè)龐然大物，大家才會(huì)真正改變。正是因?yàn)槿绱?，零售業(yè)的O2O舉得高落得輕，如被列O2O十大案例的銀泰，線上那個(gè)O其實(shí)也只作為線下的一塊廣告陣地。

　　很多專家開出的藥方是價(jià)格阻擊，其實(shí)他們看的是電商的表象，電商不是用價(jià)格革傳統(tǒng)商業(yè)的命，而是瓦解4P，讓營銷回歸1P，1P營銷是去中間環(huán)節(jié)的?；仡櫼幌律虡I(yè)簡史，中國市場體系大體可歸為三個(gè)時(shí)代，第一代坐商時(shí)代，流通的路徑是廠商——一批——二批，當(dāng)然這是過去式。第二代，從坐商到行商，現(xiàn)代零售業(yè)崛起，流通的路徑是廠家——分銷商——零售商，現(xiàn)在正受到?jīng)_擊。第三代，電商興起，去掉中間環(huán)節(jié)，流通路徑為廠商——消費(fèi)者。從這場市場體系演變中，得出一個(gè)結(jié)論，零售商位置很尷尬，正處于要被電商革命的中間環(huán)節(jié)。中國零售業(yè)發(fā)展很快，在一個(gè)區(qū)域內(nèi)已出現(xiàn)領(lǐng)先的強(qiáng)勢(shì)品牌，放在全國市場這個(gè)坐標(biāo)，其實(shí)還很分散，基本無法與品牌對(duì)接，無法實(shí)現(xiàn)直采直供，環(huán)節(jié)就必然多，環(huán)節(jié)多效率就不會(huì)高，價(jià)格也就一定高，一個(gè)價(jià)格一個(gè)距離，把O2O夢(mèng)想擊得粉碎！

　　個(gè)別行業(yè)，出現(xiàn)了全國連鎖零售品牌，實(shí)現(xiàn)廠商對(duì)話，如家電行業(yè)的蘇寧與國美。然而，不管蘇寧還是國美，都是把顧客當(dāng)成籌碼，向供應(yīng)商施壓！他們以招標(biāo)的方式來獲得供應(yīng)商，而不是像寶潔與沃爾瑪那樣建立全流程關(guān)系，形成戰(zhàn)略合聯(lián)盟。全流程關(guān)系從需求出發(fā)，顧客需要什么產(chǎn)品、什么樣的價(jià)格，零售商反過來找供應(yīng)商滿足，零售商從服務(wù)信息的傳遞、信息溝通、資金流動(dòng)，彌合得生產(chǎn)者與消費(fèi)之間的距離，廠商結(jié)盟形成前店后廠的概念（這是另一種去中間環(huán)節(jié)）。這是國外零售能順利從傳統(tǒng)時(shí)代過渡到電商的根本原因，用我們的話來說，就是能玩轉(zhuǎn)O2O。反觀蘇寧云商，不得不四面出擊，與品牌商扳手腕，與京東這樣的電商死磕，還要革自己的命，于是就有了蘇寧O2O哪兒都是痛的感慨！