印度經(jīng)濟(jì)全球化過(guò)程中的希望、挑戰(zhàn)和機(jī)遇與塔塔集團(tuán)及其董事長(zhǎng) Ratan N. Tata 的命運(yùn)緊緊地交織在一起。作為印度排名第二的大企業(yè)集團(tuán)，塔塔集團(tuán)的年?duì)I業(yè)收入達(dá)到178億美元（2005財(cái)政年度），其核心業(yè)務(wù)范圍從鋼鐵、汽車(chē)、通信行業(yè)直至軟件咨詢、酒店和消費(fèi)品行業(yè)。自從1991年 Ratan N. Tata 開(kāi)始擔(dān)任集團(tuán)董事長(zhǎng)至今，塔塔集團(tuán)已經(jīng)走過(guò)了一段相當(dāng)長(zhǎng)的歷程。也恰好是在1991年，印度啟動(dòng)了經(jīng)濟(jì)改革，要將印度建設(shè)成為世界上增長(zhǎng)最快的經(jīng)濟(jì)體之一。

現(xiàn)年67歲的 Tata 曾經(jīng)是一名擁有美國(guó)康奈爾大學(xué)學(xué)位的建筑師，當(dāng)他接替叔父 J. R. D. Tata 成為塔塔集團(tuán)掌門(mén)人時(shí)，面對(duì)龐大臃腫的集團(tuán)內(nèi)部結(jié)構(gòu)，他開(kāi)始著手對(duì)集團(tuán)內(nèi)近100家基本獨(dú)立的公司進(jìn)行整合，重新制定發(fā)展方向，實(shí)現(xiàn)企業(yè)現(xiàn)代化。塔塔集團(tuán)旗下飛速增長(zhǎng)的軟件部門(mén)（塔塔咨詢服務(wù)公司）為他帶來(lái)了所需要的資金；印度經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展為塔塔集團(tuán)提供了有利條件。在這樣的背景下，他在包括塔塔汽車(chē)公司和塔塔鋼鐵公司在內(nèi)的六家最大的子公司（按年收入計(jì)算）重新確立了塔塔集團(tuán)的控股地位，使塔塔集團(tuán)的收入翻了六番。1995年，Tata 開(kāi)始發(fā)展轎車(chē)業(yè)務(wù)，三年后，生產(chǎn)出印度首輛自主設(shè)計(jì)、研發(fā)和制造的轎車(chē)——印地卡(Indica)。當(dāng)初的冒險(xiǎn)如今獲得了豐厚的回報(bào)。

2000年塔塔集團(tuán)收購(gòu)了英國(guó)的泰特萊茶葉公司(Tetley Tea)，此后，又多次進(jìn)行大型海外并購(gòu)和投資活動(dòng)。不過(guò)，事實(shí)證明，不良業(yè)務(wù)的重組或剝離更為困難。

在接受麥肯錫孟買(mǎi)分公司資深董事 Ranjit Pandit 的專(zhuān)訪時(shí)，Tata 講述了塔塔集團(tuán)的國(guó)際戰(zhàn)略、他的2,200美元的平民汽車(chē)”計(jì)劃、他對(duì)將印度建設(shè)成為全球知識(shí)中心的設(shè)想，以及在發(fā)展中國(guó)家運(yùn)營(yíng)的企業(yè)所應(yīng)承擔(dān)的社會(huì)責(zé)任。

《麥肯錫季刊》：請(qǐng)談?wù)勊瘓F(tuán)在經(jīng)濟(jì)全球化背景下的發(fā)展戰(zhàn)略？

Ratan Tata：有兩個(gè)引領(lǐng)我們的方向。一個(gè)方向指向海外，我們希望在海外拓展我們現(xiàn)有產(chǎn)品的市場(chǎng)。另一個(gè)方向就指向這里，印度本土，我們希望在印度開(kāi)拓新興的大眾市場(chǎng)，這是一個(gè)很大的市場(chǎng)，我們不要循規(guī)蹈矩，而要在產(chǎn)品開(kāi)發(fā)上勇于開(kāi)拓進(jìn)取，我們將看到自己能夠完成前人從未做過(guò)的事業(yè)。

《麥肯錫季刊》：你們?nèi)绾芜x擇要進(jìn)入的國(guó)家？

Ratan Tata：與真正意義上的全球性企業(yè)相比，我們的戰(zhàn)略有點(diǎn)保守。我們希望將業(yè)務(wù)擴(kuò)展到我們作為一個(gè)企業(yè)集團(tuán)有存在意義的地區(qū)。盡管對(duì)于印度企業(yè)來(lái)說(shuō)，如果能夠在國(guó)外市場(chǎng)占有比如 5% 的份額，可能就非常滿意了，但這樣的水平，至少在我們看來(lái)，是沒(méi)有可持續(xù)性的。因此，首先，我們所選擇的國(guó)家是我們認(rèn)為自己能夠發(fā)揮影響的國(guó)家，其次，我們能夠像在印度一樣，參與這些國(guó)家的發(fā)展建設(shè)。

當(dāng)你訪問(wèn)一個(gè)國(guó)家或考察一家特定的公司時(shí)，我想，你會(huì)從直覺(jué)上知道是否存在機(jī)會(huì)，然后，你會(huì)以某種形式將這些機(jī)會(huì)變成事實(shí)。如果我們證明了發(fā)展裝配業(yè)務(wù)或制造業(yè)務(wù)的合理性，我們就會(huì)爭(zhēng)取這些業(yè)務(wù)的外包合同，或者選擇在該國(guó)投資建廠。這是我們進(jìn)入某些國(guó)家時(shí)（比如南非）所采取的方式。還有另外一種方式，就是我們進(jìn)入韓國(guó)的例子，當(dāng)時(shí)我們收購(gòu)了韓國(guó)大宇集團(tuán)的卡車(chē)公司。我們?cè)谶@個(gè)企業(yè)中看到了機(jī)會(huì)，它擁有一定的市場(chǎng)份額，它的產(chǎn)品線是我們所不具備的，它符合我們的戰(zhàn)略。我們得到了市場(chǎng)，還提高了該公司的利潤(rùn)率。

Ratan Tata：我有七到八年的時(shí)間都在和南非打交道。在南非，貧富差距非常之大，我總是感覺(jué)到，這個(gè)國(guó)家龐大的貧困人口群體這些年來(lái)一直在受剝削。因此，當(dāng)我遇到塔博·姆貝基時(shí)，當(dāng)時(shí)他還沒(méi)有成為南非總統(tǒng)——也就是納爾遜·曼德拉當(dāng)政時(shí)期，我對(duì)他說(shuō)，我想為南非做一些事情，想要為這個(gè)國(guó)家貢獻(xiàn)一些東西，而不是為了索取。

我們把握了一個(gè)又一個(gè)機(jī)遇。我們?cè)谀戏情_(kāi)辦了職業(yè)學(xué)校，提供貿(mào)易培訓(xùn)，目的是為了幫助受培訓(xùn)人員成為自營(yíng)職業(yè)者，后來(lái)，我參加了姆貝基的投資委員會(huì)，從而與南非的關(guān)系更為密切。這最終促成了我們?cè)谀戏峭斗呸I車(chē)和卡車(chē)，并且取得了相當(dāng)大的成功。后來(lái)，我們獲得了第二份網(wǎng)絡(luò)運(yùn)營(yíng)商合同，負(fù)責(zé)整個(gè)南非的電信業(yè)務(wù)。

《麥肯錫季刊》：這些大型舉措大部分似乎都是在發(fā)展中國(guó)家進(jìn)行的。塔塔集團(tuán)準(zhǔn)備什么時(shí)候進(jìn)軍發(fā)達(dá)國(guó)家市場(chǎng)？

Ratan Tata：從某種程度上說(shuō)，我們已經(jīng)出現(xiàn)在一些發(fā)達(dá)國(guó)家。在西歐，我想，意大利和西班牙是我們最有前景的兩大汽車(chē)市場(chǎng)。我們還在幾個(gè)國(guó)家從事軟件行業(yè)。我們已經(jīng)通過(guò)并購(gòu)?fù)緩竭M(jìn)軍酒店業(yè)，其中包括美國(guó)市場(chǎng)。此外，我們也正在尋找機(jī)會(huì)，在發(fā)達(dá)國(guó)家投資鋼鐵企業(yè)，不過(guò)，我們要確定原料供應(yīng)方面有保證，因?yàn)樵谖铱磥?lái)，擁有鐵礦的國(guó)家將成為鋼鐵產(chǎn)業(yè)的主宰。它們將成為鋼鐵產(chǎn)業(yè)中的歐佩克¹。

《麥肯錫季刊》：關(guān)于您的印度市場(chǎng)計(jì)劃，最讓人關(guān)注的可能就是售價(jià) 10 萬(wàn)盧比的平民汽車(chē)的開(kāi)發(fā)²。這個(gè)計(jì)劃背后的想法是什么？

Ratan Tata：制定這個(gè)計(jì)劃有機(jī)遇的原因，也有社會(huì)方面或夢(mèng)想方面的原因。在今天的印度，經(jīng)常會(huì)看到四人同乘一輛小摩托車(chē)。男人駕駛，孩子坐在前面，妻子坐在后面，兩個(gè)人中間還夾抱著一個(gè)嬰兒。這是一種很危險(xiǎn)的交通方式，會(huì)造成事故甚至傷亡。如果我們可以提供一種四輪的交通工具，全天候的、安全的交通工具，我想，我們可以為年輕一代印度人做一些事情。如果能夠設(shè)計(jì)一種全天候轎車(chē)，它既不是耀眼的摩托，也不是拆裝的轎車(chē)，那么我認(rèn)為每年的潛在市場(chǎng)需求可以達(dá)到100萬(wàn)輛。

《麥肯錫季刊》：如何讓這樣的事業(yè)為您帶來(lái)利潤(rùn)？

Ratan Tata：目前，我們生產(chǎn)的是售價(jià)7,000美元的印地卡轎車(chē)。不過(guò)，我們現(xiàn)在講的是售價(jià)2,200美元的車(chē)型，這種車(chē)型較小，將大批量生產(chǎn)，所有大批量零部件都將在同一家工廠生產(chǎn)。同時(shí)，我們希望在車(chē)身上更多地使用塑料，進(jìn)一步降低裝配成本，我們將采用某些現(xiàn)代粘合劑來(lái)取代焊接。盡管如此，從各方面來(lái)說(shuō)，這種車(chē)仍屬于轎車(chē)，它有發(fā)動(dòng)機(jī)、懸架系統(tǒng)，以及按其體積設(shè)計(jì)的轉(zhuǎn)向系統(tǒng)。我們將會(huì)達(dá)到所有排放要求。現(xiàn)在還存在一些與安全有關(guān)的問(wèn)題，這主要是因?yàn)檫@種車(chē)型的體積不大，不過(guò)，我們會(huì)在車(chē)輛上市之前解決這些問(wèn)題，這大約需要三年時(shí)間。

此外，還有一點(diǎn)，這一點(diǎn)也同樣觸及社會(huì)范疇，我們正在尋找一些小型的衛(wèi)星”部門(mén)，這些部門(mén)的收支平衡點(diǎn)要非常低，這樣，我們的一些車(chē)輛可以在這些部門(mén)組裝、銷(xiāo)售及接受維修服務(wù)。我們將鼓勵(lì)當(dāng)?shù)仄髽I(yè)投資興建這樣的衛(wèi)星部門(mén)，對(duì)這些企業(yè)進(jìn)行培訓(xùn)，教會(huì)它們?nèi)绾谓M裝我們提供的完全拆散部件或半拆散部件，并且，這些企業(yè)還可以銷(xiāo)售裝配后的車(chē)輛和安排維修服務(wù)。這種運(yùn)營(yíng)方式將取代經(jīng)銷(xiāo)商，從而不存在經(jīng)銷(xiāo)商利潤(rùn)的問(wèn)題，實(shí)現(xiàn)組裝加零售業(yè)務(wù)與超低成本服務(wù)機(jī)構(gòu)的組合。

Ratan Tata：這和我們生產(chǎn)低成本汽車(chē)的主導(dǎo)思想完全一致，這一理念的提出也是對(duì)我們手表公司的挑戰(zhàn)——為什么不能把手表的價(jià)格降得更低，讓每個(gè)人的手腕上都戴上我們的手表呢？現(xiàn)在已經(jīng)是我們公司必須這樣做的時(shí)候了，我們必須真正嚴(yán)肅地看待印度收入金字塔中大部分人的需求，大部分消費(fèi)者都屬于這個(gè)收入水平³。如果我們不這樣做，我想，中國(guó)公司就會(huì)進(jìn)來(lái)，取代我們。

我們是一個(gè)深思熟慮、非常謹(jǐn)慎的集團(tuán)，我們要首先觀察市場(chǎng)，確認(rèn)市場(chǎng)是否安全，然后再進(jìn)入市場(chǎng)。不過(guò)，我們要做領(lǐng)導(dǎo)者，而不是僅僅做跟隨者。我們必須勇于承擔(dān)更多的風(fēng)險(xiǎn)，以這種方式來(lái)獲得先機(jī)。以收入金字塔中的大部分人為目標(biāo)，是塔塔集團(tuán)今后的發(fā)展方向。

《麥肯錫季刊》：如果進(jìn)入中國(guó)，為中國(guó)新興的中產(chǎn)階級(jí)市場(chǎng)生產(chǎn)產(chǎn)品會(huì)怎樣？

以收入金字塔中的大部分人為目標(biāo)，是塔塔集團(tuán)今后的發(fā)展方向。”

Ratan Tata：目前我們尚未在中國(guó)發(fā)現(xiàn)塔塔集團(tuán)能夠有所作為的地方。中國(guó)的市場(chǎng)非常難以理解，至少在我看來(lái)是這樣。一方面，這個(gè)市場(chǎng)似乎對(duì)國(guó)際品牌趨之若鶩，而另一方面，卻又對(duì)價(jià)格非常敏感，非常愿意購(gòu)買(mǎi)那些沒(méi)有品牌的產(chǎn)品或者本地品牌的產(chǎn)品。中國(guó)的價(jià)格體系無(wú)法讓人完全理解。在北京的時(shí)候，有人領(lǐng)我到過(guò)一些小巷子，里面有手表和服裝出售。那里的手表外形非常漂亮，而且與某些知名品牌很相似，但有些表的跑表按鈕卻不能用。所以，我沒(méi)有真正理解中國(guó)的市場(chǎng)。不過(guò)，如果我們能夠找到合適的產(chǎn)品，我想，我們會(huì)向中國(guó)進(jìn)軍的。我們的確跟中國(guó)的一家汽車(chē)公司簽訂有諒解備忘錄，由這家公司用它的品牌生產(chǎn)我們的這種汽車(chē)，不過(guò)，在這方面，我們目前還沒(méi)有看到有大的動(dòng)作。

《麥肯錫季刊》：中國(guó)是世界工廠”。在經(jīng)濟(jì)全球化的今天，您如何看待印度的位置？

Ratan Tata：如果印度能夠正確出牌的話，我們可以成為世界的IT服務(wù)和IT解決方案提供商。我們還可能成為各種藥品的產(chǎn)品研發(fā)中心。在生物技術(shù)以及某些新興技術(shù)領(lǐng)域，例如納米技術(shù)，我們可以成為非常卓越的全球研發(fā)中心，不過(guò)前提是，我們必須切實(shí)給予這些技術(shù)必要的重視。

做一個(gè)比較間接的類(lèi)比：新加坡曾經(jīng)付出巨大努力，興建自己的基礎(chǔ)生物科技產(chǎn)業(yè)，不過(guò)讓人很奇怪的一點(diǎn)是，新加坡并沒(méi)有著眼于培植本土企業(yè)。我可以肯定地說(shuō)，在新加坡的基礎(chǔ)生物科技產(chǎn)業(yè)所生產(chǎn)的產(chǎn)品中，90%至95%是美國(guó)企業(yè)或其他外國(guó)企業(yè)的產(chǎn)品。在印度，我可以說(shuō)，情況會(huì)大為不同。將會(huì)有本地的，也就是印度自己的科學(xué)家和企業(yè)家白手創(chuàng)業(yè)，就像硅谷曾經(jīng)出現(xiàn)過(guò)的情形一樣。有風(fēng)險(xiǎn)資本支持我們嗎？很可能沒(méi)有。有政府支持嗎？很可能也沒(méi)有。但是，如果我們能夠讓這些支持到位，并且和我們創(chuàng)建更高風(fēng)險(xiǎn)平臺(tái)的需求保持同步的話，我想，印度會(huì)發(fā)生一些非常引人注意的事情。我們可能不會(huì)成為世界的制造業(yè)基地，但我想，我們很有可能成為全球的知識(shí)中心。

《麥肯錫季刊》：您認(rèn)為這屬于政府與企業(yè)之間的聯(lián)合項(xiàng)目，還是市場(chǎng)力量作用的結(jié)果？

Ratan Tata：我們?cè)诨A(chǔ)設(shè)施上很落后，政府將來(lái)在這方面會(huì)發(fā)揮非常積極的作用?？赡軙?huì)是公私合作，不過(guò)大體上講，必須以政府為主。

《麥肯錫季刊》：印度為什么會(huì)在知識(shí)領(lǐng)域勝出？

Ratan Tata：印度擁有掌握各種技能的人才。印度還擁有智力非常出眾的人才，這些人之所以離印度而去，是因?yàn)檫@里沒(méi)有機(jī)會(huì)。我們必須為他們創(chuàng)造機(jī)會(huì)。所以，當(dāng)你問(wèn)起，如果所有情況都沒(méi)有變化，為什么印度會(huì)勝出？答案就是，印度不會(huì)勝出。但如果我們可以為印度留住最好的人才，如果我們可以將最好的人才吸引回來(lái)，如果我們能夠讓人們感覺(jué)這里有機(jī)會(huì)和回報(bào)，那么，我想印度將會(huì)變得非常不一樣。

回歸印度懷抱的印度人確實(shí)要經(jīng)歷一場(chǎng)文化沖擊。從生活質(zhì)量、子女教育以及醫(yī)療設(shè)施服務(wù)等方面看，這些人放棄很多。當(dāng)我們想要雇用外國(guó)人時(shí)，這方面的因素也會(huì)造成一定影響，但在這個(gè)沒(méi)有邊界的世界里，雇用外國(guó)人是不可避免的。即使我們從發(fā)展一小塊一小塊的地方開(kāi)始，讓這些地方少受文化沖擊，所產(chǎn)生的好處也會(huì)蔓延開(kāi)來(lái)。從某些方面講，這就像中國(guó)設(shè)立經(jīng)濟(jì)特區(qū)的做法。

《麥肯錫季刊》：您在印度政府的投資委員會(huì)擔(dān)任主席。在您看來(lái)，為什么許多外國(guó)公司不愿意在印度開(kāi)業(yè)？

Ratan Tata：和其他國(guó)家相比，在某些領(lǐng)域，印度的法律法規(guī)對(duì)投資者更有利，但在另一些領(lǐng)域則并非如此。今天，大部分投資者都把外國(guó)投資的上限視為投資的障礙。但有些行業(yè)甚至允許100%外資的情況，可是也沒(méi)有看到趨之若騖的投資者。在利潤(rùn)歸國(guó)的問(wèn)題上，印度的一貫做法也無(wú)可指責(zé)，因此，這一點(diǎn)也不構(gòu)成對(duì)投資的限制。不過(guò)，尋求在印度投資的新投資者確實(shí)會(huì)和不同政府部門(mén)發(fā)生沖突，似乎每個(gè)政府部門(mén)對(duì)投資的看法都不同，從而造成投資的各種障礙。因此，企業(yè)進(jìn)入印度與進(jìn)入中國(guó)或新加坡不同，在那兩個(gè)國(guó)家，它們迅速掃平道路，自由地開(kāi)展業(yè)務(wù)。但在印度，投資者經(jīng)常會(huì)發(fā)現(xiàn)，不同官僚機(jī)構(gòu)對(duì)法律的解釋也會(huì)不同。我們?cè)谟《鹊娜艘呀?jīng)習(xí)以為常。馬哈拉施特拉邦(Maharashtra)的稅務(wù)官對(duì)稅收結(jié)構(gòu)的看法會(huì)不同于比哈爾邦(Bihar)稅務(wù)官。你可以走上法庭對(duì)此提出抗議，但我們對(duì)這類(lèi)事情已經(jīng)是司空見(jiàn)慣了。但對(duì)于美國(guó)、歐洲或日本的公司來(lái)說(shuō)，這一點(diǎn)會(huì)讓他們興趣大減，心灰意冷。

因此，我想，一系列因素，包括繁瑣的公事程序和腐敗問(wèn)題，阻礙了投資者在印度這個(gè)擁有2.5億中產(chǎn)階級(jí)人口的市場(chǎng)上投資。不過(guò)，這里也有很好的發(fā)展機(jī)會(huì)，因?yàn)槭杖虢鹱炙械拇蟛糠秩苏谥饾u富裕起來(lái)。

《麥肯錫季刊》：當(dāng)您于1991年出任董事長(zhǎng)時(shí)，塔塔集團(tuán)正處于必須進(jìn)行變革的關(guān)鍵時(shí)刻。您希望后人如何評(píng)價(jià)您以及您對(duì)塔塔集團(tuán)產(chǎn)生的影響？

Ratan Tata：我們過(guò)去只注重提高收入。我本人希望人們?cè)趯?lái)會(huì)這么說(shuō)，我曾經(jīng)幫助塔塔集團(tuán)的企業(yè)變得更有競(jìng)爭(zhēng)力，對(duì)成本以及凈收益更為敏感。因?yàn)槲覀冞^(guò)去經(jīng)常被稱為松散的公司聯(lián)盟，各子公司之間各自為政，相互競(jìng)爭(zhēng)，所以，我希望人們會(huì)記得是我將集團(tuán)凝聚在一起。通過(guò)為公司運(yùn)營(yíng)創(chuàng)建共同品牌和系統(tǒng)化框架，我想，我們使塔塔集團(tuán)更有凝聚力。如果人們記得我是因?yàn)槲覜](méi)能從根本上改變公司的結(jié)構(gòu)，那么我會(huì)感到很悲哀。

《《麥肯錫季刊》：塔塔集團(tuán)對(duì)印度經(jīng)濟(jì)的發(fā)展以及消費(fèi)者有何影響？

Ratan Tata：讓我感到最為自豪的一點(diǎn)是，我們?cè)谌〉迷鲩L(zhǎng)的同時(shí)，沒(méi)有放棄我們所重視的價(jià)值觀念或道德標(biāo)準(zhǔn)。我在此反復(fù)重申，并不是在虛偽地說(shuō)教。在你身處日漸沉淪的環(huán)境中，要堅(jiān)持這些價(jià)值觀念和道德標(biāo)準(zhǔn)，是一項(xiàng)重大決策。如果我們違背了這些價(jià)值觀念和道德標(biāo)準(zhǔn)，我們的業(yè)績(jī)可能會(huì)更好，增長(zhǎng)更快，并且從純粹商業(yè)意義上看，我們可能被認(rèn)為更成功。但是，如果這樣做，我們將失去塔塔集團(tuán)與印度其他企業(yè)相比與眾不同的一大特征。我們將可能成為另一個(gè)腐化的溫床。

《麥肯錫季刊》：當(dāng)您離任后，塔塔集團(tuán)的社會(huì)價(jià)值觀是否會(huì)持續(xù)下去？

Ratan Tata：我希望能。我想，對(duì)于一家印度企業(yè)，如果按照千篇一律的經(jīng)商之道來(lái)運(yùn)營(yíng)，而不去承擔(dān)任何額外的責(zé)任，比如，就像在美國(guó)運(yùn)營(yíng)的公司一樣，這樣做是不對(duì)的。況且，即使在美國(guó)，如果你在南方腹地?fù)碛幸患议_(kāi)明的公司，你將會(huì)看到更多的社會(huì)責(zé)任感以及社區(qū)服務(wù)意識(shí)，而這一點(diǎn)在紐約市或波士頓的公司看來(lái)可能是無(wú)法接受的。這是因?yàn)?，在那樣的環(huán)境里，你不可避免地要成為一名優(yōu)秀的企業(yè)公民。那些劣質(zhì)的企業(yè)公民，那些不遵守道德標(biāo)準(zhǔn)，給環(huán)境和社區(qū)帶來(lái)?yè)p害的企業(yè)，實(shí)在是當(dāng)今世界的罪人。