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從人力資源外包看企業(yè)的理性光芒1

今天，我們已然置身于一個外包無處不在的世界：IT外包、服務外包、技術外包、創(chuàng)意外包、金融外包……有一個笑話說，麥當勞都打算將它的drive-throu gh外包，就是借助高科技的傳導，將所有小店的窗外點菜外包給一個部門操作。假如哪天在洛杉磯要一個漢堡包，卻聽見麥克風里傳來濃重的英倫口音，甚至中國口音，你就知道自己正被麥當勞訓練有素的點菜中心服務著！據說這樣做是為了提供更精確的服務和更快速的效果，可見資本經濟追求利潤的鍥而不舍。不僅企業(yè)家，有千千萬萬的家庭，也早已無師自通地把一部分家務包給了外來人力資源——保姆，以一部分貨幣的付出換取更有品質的生活。可以說，外包模式是過去75年來企業(yè)最重要的管理理念和經營手法。

“在過去，資源外取被認為是企業(yè)的劣勢，但是現在，資源外取卻可能是智慧型企業(yè)運作的關鍵”。“利潤最大化，成本最小化”成為現代企業(yè)運作的一條金科玉律，而通過外包，借用外部資源實現成本的最小化，就成為企業(yè)在競爭日益劇烈的市場環(huán)境下謀取競爭優(yōu)勢的重要手段，人力資源外包正是基于這一理念應勢而生。對國內企業(yè)來說，人力資源外包是舶來品，盡管國內企業(yè)的人事管理向人力資源管理轉變剛剛起步不久，但現代人力資源管理理念和方法在國內還是得到了較快的普及。人力資源外包作為企業(yè)人力資源管理職能轉變的方向，在國內企業(yè)中發(fā)展迅速。根據對北京、上海、廣州、深圳等四個地區(qū)數百家企業(yè)做的調查顯示，59.2％的企業(yè)認為，人力資源外包可以提供高質量的人力資源管理服務，55.1％的企業(yè)高層管理領導認為人力資源外包是一個很好的人力資源管理方式。

然而，世界上沒有任何一種管理模式可以不分時機、不分對象地通用。企業(yè)在將人力資源外包引入自身HR體系時，必須要有一個清晰的思路，清楚自己的目的，清楚要達到自己的目的，要選擇怎樣的途徑，這其中有哪些要素和問題必須考慮？又有哪些新思路能破解？

到底要不要外包

最近，S市天人房地產公司人力資源部方經理就碰到了一個難題，天人房地產主要從事二手房交易，現有員工350名，但每年至少有80名房地產顧問處于流動狀態(tài)，這就帶來招聘、工資福利、離職手續(xù)辦理等很多繁雜性的工作。同時，2008年新勞動合同法的實施對人力資源管理工作的規(guī)范性提出了更高的要求。為此，人力資源部有人提出，應該減少這些非核心業(yè)務工作比例，把更多的精力放在更具戰(zhàn)略意義的工作上，能否考慮引入人力資源外包？也有人提出，外包會減弱人力資源控制力度，對公司人才儲備和發(fā)展不利。方經理左思右想，始終拿不定主意。

現在我們一起幫助方經理分析一下目前面臨的問題，給他出出主意。

◆ 企業(yè)在什么情況下適合引入人力資源外包？哪些工作適合外包？

企業(yè)選擇人力資源外包主要是基于兩個原因：一是外部專業(yè)機構能夠以比本企業(yè)更低的成本提供服務；二是外部專業(yè)機構能夠比本企業(yè)更為有效地完成工作。因此， AMT咨詢認為，方經理在考慮外包時，不能因為人力資源外包最近比較流行或者看起來簡單而貿然采用，一定要對以下幾個問題進行計算與分析：

＊ 天人公司長期和短期的發(fā)展目標是什么？這些目標對公司的人力資源部門提出了什么要求？

＊ 外包后人力資源部是否可以更集中于核心業(yè)務，實現公司目標？

＊ 成本與質量：專業(yè)機構是否能確保做得更好，而且花費更低?

從工作職能外包的范圍來看，人力資源管理外包可滲透到企業(yè)內部的所有人力資源管理業(yè)務，包括人力資源規(guī)劃、制度設計與體系創(chuàng)新、流程整合、員工滿意度調查、薪資調查及方案設計、培訓工作、勞動仲裁、員工關系、社會保障、企業(yè)文化設計等方方面面。但由于法律規(guī)范與行業(yè)標準的準備不足，企業(yè)為規(guī)避風險與穩(wěn)定運行，通常把企業(yè)中一些重復的、事務性的、不涉及企業(yè)機密的工作外包給從事該項業(yè)務的專業(yè)機構，而對其他一切涉及企業(yè)機密的職能依然由本企業(yè)內部的人力資源管理部門來完成和管理。例如工作分析與崗位描述、一般員工招聘、高級人才獵取、培訓規(guī)劃設計、技能性培訓、勞動關系管理及手續(xù)辦理、人事及福利工作、人力資源管理信息系統(tǒng)等都可以作為人力資源管理外包的內容。

◆ 企業(yè)內對人力資源外包可能會有哪些不同看法？

對公司而言，由于勞工權利意識的高漲、就業(yè)安全體系和勞動合同法的普及，人力資源管理的直接、間接費用（如補償金、退休金）及外圍成本不斷地提高，人力資源管理業(yè)務外包可以降低企業(yè)風險，舒緩資金壓力，擺脫人力糾紛等雜務干擾。同時，人力資源外包可避免企業(yè)大量投資于人才所帶來的不確定風險，增強用工靈活性。另外，企業(yè)把一些工作交給外包專業(yè)機構，能夠借助他們的優(yōu)勢簡化工作流程，節(jié)省時間，提高員工滿意度。

對人力資源部來說，人力外包后，HR管理團隊從許多瑣碎的行政事務中解脫出來，將擁有更多的時間參與到人力資源策略的制定中，更深入地研究與規(guī)劃企業(yè)的人力需求、技能要求、績效管理，研究如何更有效地配置公司的人力資源，如何吸引、保留和發(fā)展核心人才。

從員工的角度來看，員工關心的關鍵問題主要在于個人的收入及未來發(fā)展，如：我是否可以保持現在的工作？我的薪酬和福利條件會有什么變化？我在公司的發(fā)展前途會受到什么樣的影響？我的退休金會有什么變化？等等。由于企業(yè)員工對外包所帶來的動蕩感到不安，他們對未來充滿了疑問。

此外還應考慮到，企業(yè)的高管層可能會對人力外包供應商的能力與專業(yè)水準心存質疑，他們對外包業(yè)務失敗而造成的麻煩局面感到擔憂。

外包并不等于全包

通過對以上問題的分析，并經公司老總的同意，方經理最終確定將公司的人力資源外包出去，但是他又將面臨一系列的問題。

◆ 如

何制定人力資源外包方案并妥善執(zhí)行？

在設計人力資源外包方案時，人力資源部應積極開展與各個層級、各個部門的溝通，取得管理高層、相關部門等公司內部的認同，成立人力資源外包工作小組，小組成員應當包括高層管理人員、人力資源部門和相關部門及相關人員代表，指定人力資源部門為執(zhí)行單位，共同決策，共同實施，讓相關部門、環(huán)節(jié)上的人員參與到工作中。這樣，工作的開展才可能得到各方面的最大支持。

在方案的執(zhí)行中，由于直接涉及個人利益等敏感問題，而且中國人比較注重身份和面子，因此要特別注意事前的溝通，盡量多與當事部門及當事人員溝通，盡量確保外包工作平穩(wěn)順暢地進行。如果處理不當，一方面會造成牽涉到的員工不滿情緒高漲，給企業(yè)造成較壞的影響，另一方面也會影響其他在崗員工的積極性，擔心自己將來的處境，從而降低工作積極性與工作質量。

◆ 如何選擇人力資源外包供應商？

＊ 起草人力資源外包項目邀請書，說明外包目的并介紹項目相關情況，收集當地人力資源外包服務供應商名單，向名單上的所有供應商發(fā)出邀請書。

選擇人力外包供應商的基本標準：具備當地省、市人事部門或勞動部門頒發(fā)的合法從業(yè)資質；有外包項目或相關項目成功運做的經驗；有穩(wěn)定和多樣化的招聘渠道，有能力及時補充空缺崗位；與當地勞動部門、人事部門、社保部門、教育部門和公安部門有良好關系，能及時處理緊急人事事務。

＊ 邀請初步入圍的供應商開見面會議，與供應商在會議上交流，詳細說明服務要求細節(jié)和項目細節(jié)，要求供應商在會后指定時間提交服務方案，服務方案應包括外包模式、服務項目、每個服務項目的服務流程和報價。

＊比較各家外包模式和服務項目，由于不同的外包機構針對相同的情況會有不同的外包模式和服務項目，企業(yè)應該吸取百家精華為我所用。確定了外包項目的最佳外包模式和服務項目，可以要求所有供應商均按照最佳外包模式和服務項目對每個服務項目的服務流程確認和報價，往往會得到不同的服務報價。

＊ 選定兩至三名供應商進行最終“PK”，要求供應商提交最終方案，方案要進一步細化，除了之前提到的內容外，還必須包括方案所涉及到的各種法律文本、服務質量監(jiān)控參考指標、服務獎懲措施建議和意外補救措施等。

＊確定最后要簽約的供應商，將方案最終修改確認后再簽訂合約，方案做為合同的附件存在。因為方案只有作為合同附件才具備法律效力，供應商提供的方案只有具備了法律效力才可能真正起到約束作用；另外方案固定下來也能對后期工作起到明確的指導作用，不會因為合作雙方具體人員變動而影響項目的執(zhí)行。

◆ 人力資源外包出去了，還需要管理嗎？

經過多輪甄選、談判，方經理終于選定D人力資源公司作為外包供應商。合同簽訂儀式上，方經理與人力資源公司的袁經理握手言歡，戲說雙方從此算是喜結連理了，但正如新人們在結婚殿堂上說出“我愿意”一樣，簽訂人力資源外包合同只是企業(yè)與供應商關系建立的開始，并不是結束。在此后雙方的合作與互動中，方經理仍需注意：

＊ 簽訂合同，但并不放棄管理責任

簽訂合同后，公司HR的責任從人的管理轉移到了對供應商的過程管理。公司保留下來的HR專員必須明白他們新的角色。他們需要與供應商建立合作的關系，但是必須保證對整個外包過程進行控制，跟蹤企業(yè)變革的速度和方向，確保合作關系對雙方都有益。

＊ 在對人力資源外包的合同管理中，發(fā)展管理的核心能力

任何一個簽署外包合同的企業(yè)都要擁有合同管理的核心能力。保留下來的HR專員需要接受培訓，因為運營外包合同所需要的管理技能與企業(yè)內部管理需要的操作技能是截然不同的。要想與供應商建立合適的關系并且明白自己的職能，HR專員們需要具備使HR職能適應變化過后的企業(yè)需求的商業(yè)技能。

這并不意味著要對合同進行細節(jié)管理，但需要一種不同于過去身體力行對企業(yè)進行內部人力資源管理的技能。

＊ 與供應商建立合作性的關系

通常情況下，外包關系的破裂不是因為供應商沒有達到合同商定的服務水平，而是因為企業(yè)的需求發(fā)生變化后，合同已經不再適用。供應商也許能夠證明他們正在按照合同做事，可問題是，世界已經發(fā)生了改變，公司的變化需要善解人意的供應商進行配合。

因此，我們必須將溝通放在合同管理過程的核心，始終堅持常規(guī)的面對面會議，回顧整個合作過程，分析哪些是有效的或者是無效的，而不能把這種關系當作傳統(tǒng)的客戶與產品供應商的關系。

從人力資源外包看企業(yè)的理性光芒3

＊ 保留對供應商的監(jiān)控及進行政策、策略調整的權利

將HR 的部分工作職能外包，不是要放棄對人力資源職能的控制，而是使部門人員擁有更多的時間來處

理更關鍵的事情，比如發(fā)展企業(yè)文化，進行變革管理和績效管理。因此，人力資源部門應與供應商共同建立起嚴格定義的績效標準和服務水準，并指定人力資源部具體人員監(jiān)督項目實施，維護合同和方案的實際執(zhí)行。當公司實際情況及需求發(fā)生變化時，雙方共同探討更好的解決方案。

◆ 公司里兩種身份的員工并存，管理上會帶來哪些問題？如何應對與解決？

現在，天人房產公司里存在著兩種身份的員工，同樣的工作內容可能將由受兩種不同管理模式的員工來完成，在這種混合雇傭模式中必然會出現兩類員工由于薪酬福利待遇差異所帶來的心態(tài)差異、沖突問題、士氣問題和忠誠問題，這些都讓方經理擔心不已。“臨時工干，正式工看，干好也是靠邊站”的組織氛圍對公司目標的實現有著消極的影響，當初所期望的降低人力成本與管理風險的目標似乎正在經受震蕩，管理成本和內部交易成本的提高卻眼看著就要到來。

然而這些問題并非沒有辦法解決，聰明的HR管理人員應該考慮以下幾種措施：

＊建立外包員工的職級體系。按照工作表現建立起合約關系長短不同的職級，比如一般員工一年一簽，如果連續(xù)業(yè)績優(yōu)秀，可以2年一簽。也可以對外包員工按照技能水平分成幾級工，給予額外的津貼。還有一個很重要的辦法是保留從外包轉為正式聘用的通道，如做出了突出貢獻、技能優(yōu)異等，可以轉為公司簽約。

＊ 采取人文關懷，對兩種身份的員工要一視同仁。因為克服不了先天身份問題，所以公司人力資源的管理風格應該更趨向變革型而不是交易型。比如三次當選“最佳雇主”的萬科，始終提倡善于在矛盾的兩極中求得雙贏，因此，如果任何事情你都找到雙贏的觸點，則“上下同欲者勝”。

＊ 持續(xù)完善公司的人力資源管理系統(tǒng)，在員工所重點關注的職業(yè)發(fā)展機會、薪水、工作所需的資源、認可和表彰、福利等方面，踏踏實實、有技巧地做好工作，關注員工感受。

＊對工作進行簡單化和標準化的處理，降低流程對于單個員工的依賴程度，而形成員工對于流程的依賴。一方面，使外包員工不必達到以前的要求——掌握全面知識，而只掌握某一模塊的技術即可達到崗位要求，降低人力資源外包供應商與員工的市場競爭力、工資談判能力；另一方面，即使外包員工不穩(wěn)定，也可以在很短的時間內進行人員補充，進行簡單的培訓后即可進入角色。

上帝從來都會給勇敢者以機會，“能力是不變的，優(yōu)勢是永恒的”，這樣的假設因為交換成為經濟的靈魂而已不復存在。諾貝爾經濟學獎得主高斯曾提出一個有趣的概念：想象有兩個年輕男女毗鄰而居，一個喜歡彈鋼琴，一個喜歡彈熱門吉他，兩個人彼此影響，互為芒刺，甚至鬧上法庭，爭論、叫罵、怒目相視。但如果兩人情投意合，共締良緣，結為夫婦，這時候，二人的利益合而為一，將找到和平共存、兩全其美的安排。因此，當企業(yè)通過人力資源外包，通過價值鏈整合，通過種種管理創(chuàng)新手段，在不斷追求交易成本更低的過程中，將原本彼此沖突的利益或互相干擾的活動都整合成理想的組合時，其間閃爍出燦爛的理性光芒將令世界增輝。（AMT)