跨邊界擴張———
國內(nèi)第一家外資郵購公司——上海麥考林國際郵購有限公司（下稱“麥考林”）即將在6月25日開設(shè)店面，銷售服裝產(chǎn)品。當(dāng)公司CEO顧備春將此消息告訴自己的一位密友后，這位朋友哈哈大笑道：“你小子，是不是瘋了。”
顧備春告訴他：“我的結(jié)論是，實現(xiàn)門店贏利將易如反掌?！鞭k公室里的顧備春神情閑適。今年年底，麥考林將在上海設(shè)點5~6家。明年起，北京、廣州等一線城市也將看到麥考林的大招牌。
開店做生意
多年來，把郵購作為主打營銷模式的麥考林，恰恰以便利、快捷和不用出門為特色，吸引了數(shù)百萬的白領(lǐng)及中青年女性客戶群。
而今，除了目錄冊、電話銷售、網(wǎng)上購物之外，公司也將建立線下商店。這在外人看來，似乎并不合邏輯。
麥考林于1996年進入中國，作為第一家獲批的外資郵購公司，其用戶過于分散、且主攻農(nóng)村市場，造成業(yè)績一路下滑。2000年，顧備春進入后，將客戶群定為城市白領(lǐng)女性，同時剝離了貿(mào)易商這一環(huán)節(jié)，直接尋求廠商定貨，減少了成本支出。而后，公司又增設(shè)服裝業(yè)務(wù)。2004年，麥考林開始贏利，去年銷售額為1.5億元。其服裝業(yè)務(wù)成為了公司最大的利潤來源。
公司請來了“艾格”品牌的主設(shè)計師擔(dān)當(dāng)服裝負(fù)責(zé)人，并組建麥考林自己的十人設(shè)計團隊，專門為目標(biāo)客戶——白領(lǐng)女性等設(shè)計女裝。由于高性價比、款式新穎，麥考林服裝其增長率要大大高于其他產(chǎn)品。
“但如果能讓老顧客有機會試穿，豈不是更好？”試水傳統(tǒng)門店經(jīng)營，將增加服務(wù)的厚度?；谶@樣的思路，公司再度大肆招兵買馬，成立了零售部門，進軍競爭激烈的服裝店業(yè)。
顧備春說:“麥考林在上海擁有30多萬的忠實顧客群,這可以讓新設(shè)立的門店在短期內(nèi)實現(xiàn)贏利?！惫居媱澝磕晖度胫辽?000萬元，用于零售店的支出。
客戶拓展瓶頸
但增設(shè)門店的作用，同時也是為了積累更多、更有價值的數(shù)據(jù)，增加目標(biāo)客戶數(shù)?！皵?shù)據(jù)庫對于一個直復(fù)營銷的企業(yè)，是最重要的?！?
顧備春的想法是，哪怕門店的盈虧平衡不賺錢，但客戶如果從其他渠道購買商品，門店的價值照樣得以體現(xiàn)?！氨热纭S多利亞的秘密’這家內(nèi)衣公司，網(wǎng)絡(luò)、傳統(tǒng)業(yè)務(wù)做得都很棒?！?
當(dāng)記者問道，是不是現(xiàn)在的客戶拓展已經(jīng)到了瓶頸，因此通過門店也可以來實現(xiàn)客戶的增長。顧備春笑了笑：“確實如此?！?
他舉例：一位老顧客去門店的原因，可能是通過目錄冊或者網(wǎng)上看到了中意的衣服和款式。但如果一位從不通過麥考林網(wǎng)站買衣服的顧客，一旦在店附近居住或者工作，也可能進入店面選購商品。
與其他傳統(tǒng)店面不同，麥考林將會把每位購買產(chǎn)品或者有購買意向的客戶信息記錄下來，直接輸入公司的數(shù)據(jù)庫。當(dāng)客戶資料被鎖定之后，那么新客戶也能收到公司的目錄，成為網(wǎng)絡(luò)會員，訂購麥考林的其他產(chǎn)品。
同時，麥考林也會在店里設(shè)立一臺電腦。顧客可以通過網(wǎng)絡(luò)隨時訂購公司的其他產(chǎn)品?！皩鹘y(tǒng)業(yè)務(wù)與網(wǎng)絡(luò)、郵購等業(yè)務(wù)密切結(jié)合，增大我們的目標(biāo)客戶群和網(wǎng)絡(luò)訪問量、目錄發(fā)行量，是我們的營銷特色。”
連鎖擴張
“僅有一個店是絕對不夠的?！鳖檪浯赫f，麥考林的客戶群基本為白領(lǐng)，其商圈比較固定，公司將按照客戶所在的商圈來確定門店位置，擴大線下的銷售規(guī)模。
“一旦網(wǎng)點增加，不僅能讓我們的數(shù)據(jù)量增大，也可以提高我們門店的銷售量。服裝產(chǎn)業(yè)的成本，就是體現(xiàn)在規(guī)模效應(yīng)上。”
顧備春承認(rèn)，門店的配送系統(tǒng)相比郵購會更復(fù)雜?！耙患覔碛?000個連鎖門店的企業(yè)，2天的平均訂單僅是800個。但我們一天的顧客訂單就是8000到12000個，在物流上也具備一定的經(jīng)驗，相信會很快適應(yīng)?！?
在上海，麥考林的第一家店將落戶于新梅廣場，面積約為120平方米。這里離最熱鬧的浦東八佰伴商場僅幾百米?！安贿M扣點商場、不進人流過大的商店是選址的幾大要素。我們必須控制成本?！?
專家指出，麥考林的舉措代表了一種趨勢：以渠道定義零售企業(yè)的邊界正日益模糊，或者說，越來越多的零售企業(yè)在運用多元化的渠道。如沃爾瑪、TESCO對網(wǎng)上購物的支持；永樂等家電連鎖企業(yè)與易趣網(wǎng)的合作；湖南衛(wèi)視購物頻道明確表示同時要通過手機、網(wǎng)絡(luò)、直投郵購等方式促進購買。
