技術(shù)支撐型呼叫中心Technical Support Center（TSC）是以公司產(chǎn)品為依托來解決客戶在產(chǎn)品使用過程中的技術(shù)問題，客戶體驗的感知在問題解決率、專業(yè)度、產(chǎn)品知識和責(zé)任心上的權(quán)重比較高，對于員工的專業(yè)能力有較高要求，而且對于后臺管理中的知識沉淀與協(xié)作流程要求較高。以筆者所在的寬帶在線服務(wù)中心為例，其作為技術(shù)支撐型呼叫中心有如下特點：

1、故障話務(wù)占比高：產(chǎn)品使用投訴、故障類話務(wù)占比50%以上，客戶常帶著不滿情緒來電，對服務(wù)要求高，對客服人員形成較大工作壓力。

2、遠程服務(wù)難度大：產(chǎn)品使用類問題復(fù)雜多變，客戶理解費力度大，客服代表遠程與客戶溝通的效率較低，通話時長（AHT）往往是普通話務(wù)的2倍。

3、技術(shù)沉淀周期長：由于涉及較多產(chǎn)品使用、故障處理等問題，其業(yè)務(wù)復(fù)雜，客服人員需要較長周期進行技術(shù)知識沉淀（較普通客服人員要長3-6個月）。

4、以人工服務(wù)為主：由于業(yè)務(wù)復(fù)雜、智能化手段有限，目前技術(shù)支撐型呼叫中心的服務(wù)提供有70%以上以人工服務(wù)為主，對客服人員的解決能力要求高。

傳統(tǒng)服務(wù)型呼叫中心以業(yè)務(wù)咨詢、辦理等需求為主，需求相對簡單、流程短，在運營中更注重客服人員的服務(wù)態(tài)度。技術(shù)支撐型呼叫中心的客戶需求以產(chǎn)品使用/故障投訴等問題為主，問題是否解決是影響客戶滿意度的首要因素，在運營中更注重人員的解決能力。由于呼叫中心一般屬企業(yè)的成本中心，在薪酬競爭力有限的情況下較難吸引到同時兼?zhèn)淞己眉夹g(shù)能力及溝通表達能力的人員，因此在實際運營中客服人員的解決能力提升往往是一家技術(shù)支撐型呼叫中心在運營管理上的重點及難點。下文將側(cè)重于從人員解決能力提升角度出發(fā)，淺談人員招選、培訓(xùn)、成長方面的運營探索。

呼叫中心由于其工作特點（要輪班、長時間電話溝通等）導(dǎo)致人員流動性高，需持續(xù)招聘以補充生產(chǎn)資源。筆者所在的運營商寬帶在線服務(wù)中心主要從技術(shù)客服人員的能力模型構(gòu)建及人員結(jié)構(gòu)優(yōu)化方面進行了探索。

對比傳統(tǒng)服務(wù)型呼叫中心，技術(shù)支撐型呼叫中心由于業(yè)務(wù)復(fù)雜、流程長，在招選過程中更加重視人員解決能力的篩選。通過業(yè)界通用的勝任力模型”，我們構(gòu)建了技術(shù)支撐型客服人員的關(guān)鍵能力模型，得到如下能力對比圖及考察表（以寬帶技術(shù)客服人員為例）（如圖1、表1）。

對比普通客服人員，技術(shù)客服人員需要加強對問題解決能力的考察，包括需求理解、投訴處理能力、故障排查能力等，考察權(quán)重占比35%以上，以保證招聘進來的客服人員具備一定的基礎(chǔ)技術(shù)知識及解決能力，便于后續(xù)人員的培養(yǎng)。

2、人員結(jié)構(gòu)優(yōu)化

從組織行為角度來看，合理的人員結(jié)構(gòu)有利于組織的整體效能產(chǎn)出。在運營過程中我們也總結(jié)出以下的人力結(jié)構(gòu)配比經(jīng)驗：

心理學(xué)研究表明男女大腦兩半球偏側(cè)性功能專門化在發(fā)展速度和水平上有著性別差異，女性在左腦半球偏側(cè)性功能專門化優(yōu)于男性，因而在語言表達、短時記憶方面優(yōu)于男性；而男性則相反，大腦的右半球比較發(fā)達，所以在空間知覺，分析、綜合能力以及實驗的觀察、推理方面優(yōu)于女性。

在筆者所在的運營商寬帶服務(wù)中心的運營中與上述研究相對應(yīng)的是男性的故障解決能力較女性要高4-6PP，滿意度要低1-2PP，與此同時男性在守規(guī)矩、服從性方面較女性要差，且男性對職業(yè)發(fā)展的高期望也導(dǎo)致了穩(wěn)定性差，占比過高不利于人員管理。結(jié)合相關(guān)的性別吸引理論，合理的男女結(jié)構(gòu)有利于整體產(chǎn)能的提升。筆者所在呼叫中心經(jīng)歷了男女比例在65—39%之間的波動，相關(guān)數(shù)據(jù)和管理實踐表明，男生占比在45—50%之間是較理想的配比。

技術(shù)型呼叫中心客服代表是否學(xué)歷越高越好？筆者對Concentrix、聯(lián)想、電訊盈科、蘋果客服等多家呼叫中心調(diào)研，初步結(jié)論如下：to B類（面對企業(yè)客戶）產(chǎn)品復(fù)雜程度要求更高，一般以本科類學(xué)歷為主；to C類（面對個人客戶）產(chǎn)品具備普適性，以大專類學(xué)歷為主將有利于成本與服務(wù)質(zhì)量的平衡。

以筆者所在的寬帶呼叫中心為例，大專人員VS本科人員：績效水平略高3%、流失率低10%以上，初始薪酬水平低10%。經(jīng)過分析，大專群體的期望值更低，對此類偏重復(fù)操作的工作更愿意投入，故招聘應(yīng)以大專為主；同時不容忽視的是少數(shù)適應(yīng)后的本科人員業(yè)績效突出，具備較強的總結(jié)能力和可塑性，考慮到管理人才、專業(yè)人才儲備等因素，仍應(yīng)保持一定比例的本科學(xué)歷人員。大專比例經(jīng)歷了50—80%的多輪調(diào)整，從相關(guān)數(shù)據(jù)結(jié)果來看，70—75%的大專學(xué)歷人員占比是較理想的結(jié)構(gòu)。

專業(yè)背景指的是應(yīng)聘者過往教育、從業(yè)中是否包括所需要的技術(shù)背景。一般觀念認(rèn)為專業(yè)背景越偏技術(shù)化則崗位適配度越高，故往往會認(rèn)為該類型呼叫中心應(yīng)該大部分以專業(yè)背景接近人員為主。筆者結(jié)合實際經(jīng)驗提出不同的見解（下文中討論的普通客服是指專業(yè)背景不相近但個性較開朗、對客服工作較有熱情的人員）：

從解決能力來看：專業(yè)背景人員的產(chǎn)品故障解決能力較強，在初始階段其解決率較普通客服人員高4PP以上；隨著時間推移，兩類群體相互滲透，半年后差距縮小至2PP以內(nèi)，一年后差距小于1PP。

從客戶滿意度來看：普通客服更擅長與客戶溝通，客戶滿意度自此至終處于領(lǐng)先位置，特別是非常滿意度+2.5%，且普通客服能夠帶動技術(shù)客服人員的服務(wù)意識提升。

從人員穩(wěn)定性來看：專業(yè)背景相近人員的擇業(yè)更寬廣，人員穩(wěn)定性相對更差，流失率約高出8PP每年，不利于專業(yè)能力的沉淀，管理成本更高。

從管理成本、滿意度、解決能力等角度綜合分析，筆者認(rèn)為兩群體的相互滲透更利于整體服務(wù)水平的提升，在經(jīng)歷技術(shù)背景客服人員占比80—40%之間的波動后，我們認(rèn)為50—55%是較優(yōu)的比例。

綜上所述：合理的人力結(jié)構(gòu)源于實踐中的不斷嘗試，經(jīng)過多輪探索，筆者認(rèn)為技術(shù)支撐型呼叫中心在優(yōu)先考慮解決能力且兼顧考慮服務(wù)態(tài)度、工作效能、團隊穩(wěn)定的情況下較優(yōu)的人員結(jié)構(gòu)如表2所示。

技術(shù)支撐型呼叫中心招聘的新員工當(dāng)中具備經(jīng)驗且能快速上崗的人員往往占比極低，員工需經(jīng)過業(yè)務(wù)技術(shù)知識、溝通表達技巧等培訓(xùn)后才能正式上崗。在人員培訓(xùn)的實踐中，明代思想家、軍事家王陽明提出知行合一，以知促行、以行促知”，將認(rèn)識與運用結(jié)合才能更好地掌握知識。

結(jié)合以上觀點，在新員工的技能培訓(xùn)過程中綜合應(yīng)用業(yè)務(wù)講授、服務(wù)案例、模擬演練、實操訓(xùn)練等以實踐為主的培訓(xùn)方式將能更容易將培訓(xùn)過程中學(xué)到的新技能和行為轉(zhuǎn)移到實際工作中，使培訓(xùn)環(huán)境與實際工作環(huán)境更接近，而且提供充分的練習(xí)機會也有利于提升培訓(xùn)成效。筆者所在的呼叫中心做了以下嘗試：

培訓(xùn)形式由原來的業(yè)務(wù)培訓(xùn)為主調(diào)整至以實踐培訓(xùn)為主，將實踐培訓(xùn)的時長占比提升至35%以上，優(yōu)化內(nèi)容主要包括：設(shè)置仿真培訓(xùn)場景，配置寬帶網(wǎng)絡(luò)實物設(shè)備并模擬客戶的服務(wù)需求，如寬帶上網(wǎng)慢、寬帶無法上網(wǎng)（包括691、678等錯誤代碼）等常見服務(wù)問題，讓新員工模擬操作處理，提升員工對客戶需求把握及解決能力；跟寬帶裝維人員上門實踐，學(xué)習(xí)寬帶網(wǎng)絡(luò)布線、安裝、故障處理等內(nèi)容，提升實戰(zhàn)能力（如圖2）。

筆記所在呼叫中心嘗試如下培訓(xùn)五步曲，通過疏理典型工作任務(wù)、逐一設(shè)計培訓(xùn)場景、以結(jié)構(gòu)化形式輔導(dǎo)、利用碎片化時間學(xué)習(xí)、使用柯氏四級評估法檢驗效果等方式進行培訓(xùn)，實踐證明對加快新進技術(shù)人員培養(yǎng)有良好效果（如圖3）。

5STEP1：以學(xué)習(xí)成長路徑圖”為基礎(chǔ)梳理并形成六大典型工作任務(wù)”，再針對典型工作任務(wù)（投訴處理、排障等）逐一設(shè)計培訓(xùn)場景。

STEP2：以SOJT（結(jié)構(gòu)化在崗輔導(dǎo)）為指導(dǎo)，確保培訓(xùn)、輔導(dǎo)操作標(biāo)準(zhǔn)化，形成針對性、系統(tǒng)性、規(guī)范性、有效性的輔導(dǎo)，提升培訓(xùn)轉(zhuǎn)化率。

STEP3：O2O模式打通學(xué)習(xí)關(guān)，線上線下培訓(xùn)結(jié)合，讓員工通過視頻微課、H5等頁面自行學(xué)習(xí)，有效利用碎片時間。

STEP4：游戲化培養(yǎng)，提升培養(yǎng)過程的趣味性，在培訓(xùn)中效仿游戲競技方式（如設(shè)置闖關(guān)、對決、挑戰(zhàn)等競賽），提高員工對學(xué)習(xí)的樂趣和參與度。

STEP5：以柯氏四級評價為抓手，強化學(xué)習(xí)效果檢驗，不單只關(guān)注培訓(xùn)課程滿意度，在實踐中要強化柯氏二、四級的考評，保證培訓(xùn)成效（柯氏四級評估包括反應(yīng)評估、學(xué)習(xí)評估、行為評估、成果評估）。

實踐成效：筆者所在的寬帶在線服務(wù)中心成立初期，新員工（入職2個月內(nèi)）認(rèn)證通過率只有50%左右，在線解決能力指標(biāo)對標(biāo)成熟員工的水平只有70%；經(jīng)過以上的培訓(xùn)模式優(yōu)改試點，新員工的認(rèn)證通過率提升至80%、在線解決能力指標(biāo)對標(biāo)成熟員工的水平上升至90%，加快了新員工的成長速度。

技術(shù)支撐型呼叫中心由于服務(wù)內(nèi)容的復(fù)雜性，客服人員的技術(shù)知識沉淀周期長（較普通客服長3-6個月），除了崗前培訓(xùn)外在上崗后仍需不斷地沉淀業(yè)務(wù)及技術(shù)知識水平才能更好地提升解決能力。

隨著時間推移，呼叫中心人力資源結(jié)構(gòu)呈逐步年輕化的特點，筆者所在的寬帶在線服務(wù)中心90后新生代員工的占比已經(jīng)達到85%以上，由于生活條件及環(huán)境的變化，90后員工有著更加鮮明的性格，他們更關(guān)注自我體驗（參與感），反對權(quán)威專制、喜歡嘗試與創(chuàng)新、性格獨立且個性（如圖4）。

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基于以上特點，傳統(tǒng)的教—授、單向傳遞的人員技術(shù)培養(yǎng)方式對新生代員工收效甚微、員工成長慢、解決能力弱。經(jīng)過運營探索，結(jié)合新生代員工的特點及解決能力提升需求，我們通過以賽代練、游戲比拼、脫產(chǎn)攻關(guān)、極客認(rèn)證等方式加快人員業(yè)務(wù)知識的沉淀及能力培養(yǎng)。

1、以賽代練，吸引關(guān)注：將競賽意識融入日常業(yè)務(wù)學(xué)習(xí)過程中，每次學(xué)習(xí)完成后均安排對應(yīng)的小測、競賽等，以大量的測試提升員工對業(yè)務(wù)知識的鞏固度；其中部分業(yè)務(wù)不安排講授，只安排自學(xué)及競賽，通過競賽促進員工自學(xué)。

2、游戲模式，提升參與：投員工所好，了解員工愛玩的游戲模式，聚焦解決能力提升，實施了LOL英雄聯(lián)盟之解決為王”技能培養(yǎng)競賽項目，借鑒《英雄聯(lián)盟》游戲模式開展英雄升級（培訓(xùn)）”、英雄對決（競賽）”、英雄勝點（獎勵）”等內(nèi)容。

3、脫產(chǎn)攻關(guān)，促使創(chuàng)新：90后員工對新鮮事物感興趣，愛搗鼓及折騰，利用此特點組建3—5人的虛擬項目小組，設(shè)置具有挑戰(zhàn)性的工作任務(wù)，每月給予一定時間脫產(chǎn)攻關(guān)，給予優(yōu)秀人員更多鍛煉和提升的機會，在一定程度上改變工作重復(fù)枯燥的狀態(tài)。

4、極客認(rèn)證，塑造標(biāo)桿：新生代員工更多是崇拜自己職場身邊看得見、摸得著的職場強人，結(jié)合此特點，我們建立了極客”認(rèn)證培養(yǎng)體系，通過業(yè)績評估、業(yè)務(wù)考核、現(xiàn)場競技等方式對人員的專項技能進行分級認(rèn)證，樹立職場強人”形象（極客，美國俚語geek”音譯，形容對計算機和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)有狂熱興趣并鉆研的人，Geek不一定是電腦高手，但對電腦有莫大的偏愛，喜歡把一切新鮮事物弄來鼓搗）。極客認(rèn)證及培養(yǎng)體系主要內(nèi)容如下：

（1）技能要求：采取初級→中級→高級”的逐級培養(yǎng)和認(rèn)證形式并將認(rèn)證結(jié)果與職業(yè)發(fā)展、激勵資源、退出機制配套對接，培養(yǎng)業(yè)務(wù)精通、排障一流、服營兼?zhèn)?、樂于分?rdquo;的專業(yè)技術(shù)人才（如表3）。

（2）認(rèn)證方式：根據(jù)寬進嚴(yán)出的思路來明確每個階段的認(rèn)證標(biāo)準(zhǔn)，設(shè)定每個階段關(guān)鍵考核點（形式因考核點的不同而不同），加大考核力度和效度，篩選出三類梯隊人才（如圖5）。

初級極客：業(yè)務(wù)培訓(xùn)+業(yè)務(wù)考核+上機考核

中級極客：工作業(yè)績+業(yè)務(wù)題海考核+實操模擬

高級極客：工作業(yè)績+一站到底擂臺賽（含知識問答、視頻分析、業(yè)務(wù)實操）

實踐成效：筆者所在的寬帶在線服務(wù)中心成立初期，人員的寬帶故障在線解決能力低于行業(yè)水平15%以上，在通過以賽代練、游戲模式、脫產(chǎn)攻關(guān)、極客認(rèn)證等方面的運營嘗試后，技術(shù)客服人員解決能力在三個月內(nèi)提升至行業(yè)平均水平，六個月后超過行業(yè)平均水平5%。

隨著移動互聯(lián)網(wǎng)的普及，簡單的咨詢、查詢、辦理等服務(wù)已更多地遷移到電子渠道上處理（包括企業(yè)服務(wù)APP、微信公眾號/服務(wù)號、WAP/WEB營業(yè)廳等），解決效率高且運營成本低。技術(shù)支撐型呼叫中心雖然以處理復(fù)雜問題為主，但復(fù)雜問題仍然有共性、有流程，隨著復(fù)雜問題的服務(wù)流程標(biāo)準(zhǔn)化加上人工成本增高等因素促進，必然會往互聯(lián)網(wǎng)渠道智能化處理發(fā)展，例如在寬帶服務(wù)方面，互聯(lián)網(wǎng)渠道逐步具備了寬帶故障問題主動告知、故障自動診斷及派單、熱線IVR批量故障智能攔截等功能，減少人工服務(wù)需求，更好促進呼叫中心的高效低成本運營。