隨著市場競爭的日益激烈和銀行經(jīng)營重點(diǎn)的變化，各大商業(yè)銀行為了提高客戶滿意度、占領(lǐng)更多的客戶市場，紛紛建立了客戶服務(wù)中心。客戶服務(wù)中心是一個集技術(shù)和人口雙重密集型的產(chǎn)業(yè)，建立一個客戶服務(wù)中心的投入是非常巨大的，而且，銀行界的客戶服務(wù)中心籌建之初的目的多為受理客戶咨詢、投訴、信息查詢等而建立，而且由于其沒有專屬的產(chǎn)品，似乎不能為銀行帶來明顯的額外收益，因此，從表面來看，客戶服務(wù)中心好像是一個成本中心。難道這個“成本中心”真的只是運(yùn)營的被動添置， 而非競爭的優(yōu)勢嗎？銀行自建的客戶服務(wù)中心的價值到底在哪里體現(xiàn)呢？下面將從客戶服務(wù)中心的有形價值和無形價值兩方面來回答這個問題。

一、無形價值分析

客戶服務(wù)中心是對目前各類技術(shù)、渠道的綜合應(yīng)用，它使銀行向客戶提供4A（ANYGUEST、ANYWHERE、ANYTIME、ANYWAY）服務(wù)成為了可能，降低了銀行運(yùn)營與服務(wù)的成本，提高了銀行客戶的滿意度和忠誠度。

1、取消了銀行向客戶提供服務(wù)的地域限制

采用傳統(tǒng)營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)的方式，用戶必須到營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)才能得到相應(yīng)的服務(wù)?？紤]到建立營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)的成本問題，銀行不可能滿足每一位客戶在其周邊建立營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)的需求。這就造成了一種非常矛盾的情況產(chǎn)生：一方面意味著銀行規(guī)模擴(kuò)張時的高成本（需要不斷增加營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)），另一方面，也意味著用戶尋求服務(wù)時受到居住地的限制。因此，會有客戶抱怨“沒有時間到營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)辦理業(yè)務(wù)”，“為了辦理業(yè)務(wù)在路上花費(fèi)了過多時間”等。但是，銀行又很難滿足每一位客戶的需求，特別是當(dāng)營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)必須根據(jù)銀行經(jīng)營重點(diǎn)的轉(zhuǎn)變而發(fā)生搬遷時，由于客戶的居住地和工作地是不會隨之發(fā)生變動的，因此勢必會造成客戶流失和客戶抱怨增加的情況發(fā)生。

采用客戶服務(wù)中心的方式后，則徹底解決了銀行控制成本和滿足客戶需求這兩方面的矛盾，即銀行不必為如何到偏遠(yuǎn)地區(qū)開設(shè)營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)而費(fèi)心，而顧客也不必考慮到網(wǎng)點(diǎn)辦理業(yè)務(wù)的路程、時間等問題。他們無需走出家門，只需一個電話、一封EMAIL就能解決大部分問題，快速又方便。同時，由于采用的是電話、郵件等方式，即使客戶服務(wù)中心發(fā)生搬遷，客戶仍舊可以通過原有的電話號碼、郵件地址等方式聯(lián)系到客戶服務(wù)中心辦理所需的業(yè)務(wù)，在操作、使用和時間上沒有任何的變化。因此，無論客戶服務(wù)中心如何搬遷，都不會造成客戶的流失與抱怨，這是固定的營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)無法相媲美的優(yōu)勢之一。

2、取消了銀行向客戶提供服務(wù)的時間限制

采用傳統(tǒng)網(wǎng)點(diǎn)營業(yè)的方式，為了保證銀行資金的安全和運(yùn)營成本，對于網(wǎng)點(diǎn)的營業(yè)時間銀行一般都有明確的要求。比如，常見的營業(yè)時間為：上午9：00——12：00，下午13：00——17：00，而且，為了節(jié)約成本和保證客戶資金的安全，營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)提供的大量業(yè)務(wù)都必須由客戶本人在周一至周五上班時間到銀行網(wǎng)點(diǎn)辦理。但是隨著社會的發(fā)展和生存競爭的日益激烈，大部分客戶已經(jīng)沒有辦法在其工作時間到銀行柜臺辦理業(yè)務(wù)，客戶對于銀行服務(wù)的不滿與抱怨越來越多。為了辦理業(yè)務(wù)，大部分客戶需要利用其工休時間、工作間隙到銀行的網(wǎng)點(diǎn)。正是因?yàn)檫@個原因，一般客戶都希望銀行工作人員能盡快辦理完畢所有業(yè)務(wù)手續(xù)，因此，客戶會對銀行柜臺的工作效率提出越來越高的要求。一旦客戶需要排隊(duì)等候或由于業(yè)務(wù)操作復(fù)雜辦理時間無法達(dá)到他們預(yù)想的要求時，客戶的抱怨就會越來越多，從而影響客戶對銀行的滿意度和忠誠度。

而采用客戶服務(wù)中心方式后，在自動語音應(yīng)答系統(tǒng)（IVR）的幫助下，客戶服務(wù)中心可以同時為數(shù)以百計(jì)的客戶提供24小時全天候的自助交易服務(wù)。同時，客戶服務(wù)中心的客戶服務(wù)代表實(shí)行的是7*24工作制，客戶可以通過電話進(jìn)行咨詢并在客戶服務(wù)代表的指導(dǎo)下自主完成所需的交易。客戶隨時都可以通過固定電話、手機(jī)、電子郵件等方式與客戶服務(wù)中心取得聯(lián)系，得到所需的幫助、辦理相關(guān)業(yè)務(wù)。由于客戶服務(wù)中心采用了先進(jìn)的智能路由系統(tǒng)，客戶進(jìn)入系統(tǒng)后的等待時間極短，一般是以秒計(jì)算，而其辦理業(yè)務(wù)的時間也是由客戶本人來決定的，客戶的不滿明顯的被化解了。通過客戶服務(wù)中心采用的先進(jìn)數(shù)據(jù)管理系統(tǒng)，我們可以隨著了解到客戶數(shù)量的變動，通過調(diào)整電話線路數(shù)量、調(diào)整客戶服務(wù)代表的排班、增加自助服務(wù)內(nèi)容等來滿足各地客戶數(shù)量和交易量的變化需要。相比之下，普通的營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)要做到上述的工作就很困難，至少會大大增加運(yùn)營成本。

3、提高了銀行處理業(yè)務(wù)的效率

采用傳統(tǒng)的營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)的方式時，客戶辦理一筆業(yè)務(wù)時經(jīng)常會涉及到前臺、中臺、后臺的多套系統(tǒng)，而且這些系統(tǒng)都是各自獨(dú)立的，因此大量的銀行營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)為了提高柜臺處理業(yè)務(wù)的效率，一般會采用專柜服務(wù)。這樣做提高了柜臺處理業(yè)務(wù)的效率，但同時又給客戶帶來新的不便——當(dāng)客戶需要辦理兩種以上的業(yè)務(wù)時，就需要到不同的柜臺排隊(duì)等候辦理業(yè)務(wù)。而在現(xiàn)今社會，客戶的時間觀念越來越強(qiáng)，如此繁雜的手續(xù)和較長的等候時間會導(dǎo)致客戶體驗(yàn)下降，最終造成客戶流失。相反，一些銀行網(wǎng)點(diǎn)采用的是綜合柜臺方式，即客戶在一個柜臺可以辦理所有的業(yè)務(wù)。這同樣不能解決客戶等候和系統(tǒng)操作間的矛盾，雖然客戶不用再在多個柜臺間排隊(duì)，但對于辦理簡單存取款業(yè)務(wù)的客戶就會增加排隊(duì)等候時間，而對于辦理復(fù)雜業(yè)務(wù)的客戶也會增加辦理業(yè)務(wù)的時間，造成營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)工作效率低的錯覺。
采用客戶服務(wù)中心的方式后，由于大量先進(jìn)技術(shù)的引入，可以通過客戶服務(wù)平臺將銀行前臺、中臺、后臺的各套系統(tǒng)進(jìn)行有機(jī)的整合，客戶面對的只有電子銀行一套系統(tǒng)，操作簡便。而且銀行通過電話、網(wǎng)絡(luò)將各類銀行業(yè)務(wù)（除現(xiàn)金交易外）進(jìn)行了有效的整合后，客戶無須填寫過多的單據(jù)，可以輕松地通過電話、網(wǎng)絡(luò)、手機(jī)等方式中的任一種方式一次性完成所有需要辦理的業(yè)務(wù)，更不需要多次排隊(duì)等候，徹底解決了客戶等候時間和系統(tǒng)操作間的矛盾。

4、滿足了客戶個性化服務(wù)的需求

采用傳統(tǒng)的營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)的方式，為了提高優(yōu)質(zhì)客戶的滿意度時，也會為客戶開展一些個性化的服務(wù)，但考慮到網(wǎng)點(diǎn)的運(yùn)營成本，營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)一般都只會為VIP客戶提供特殊的服務(wù)。然而，這種服務(wù)從另一角度來看，卻會傷害到大部分普通客戶，特別是那些正在成長的客戶。

采用客戶服務(wù)中心方式后，由于引入了先進(jìn)的客戶關(guān)系管理（CRM）理念，采用了優(yōu)秀的客戶關(guān)系管理系統(tǒng)，客戶服務(wù)代表可以在每一位簽約客戶打入電話時，了解到客戶的基本信息、交易偏好、關(guān)注的問題、與客戶服務(wù)中心每次溝通的記錄等信息，為每一位簽約的客戶提供貼近式服務(wù)和個性化服務(wù)。在不增加過多成本的前提下，可以為每一位客戶提供專家咨詢服務(wù)、菜單定制服務(wù)等。特別是在采用了電話智能路由技術(shù)后，客戶服務(wù)中心可以通過不同的客戶識別號，區(qū)分普通客戶和VIP客戶，為VIP客戶提供優(yōu)先服務(wù)、專組服務(wù)等，而且這種特殊服務(wù)是在非常隱蔽的情況下進(jìn)行的，這樣，既滿足了VIP客戶的服務(wù)需求又不會對普通客戶造成不良影響。通過客戶服務(wù)中心對各類運(yùn)營數(shù)據(jù)和電話的監(jiān)控，作為客戶服務(wù)中心的管理人員不僅可以監(jiān)控到每一位客戶服務(wù)代表的工作情況，而且可以監(jiān)控到每一通電話的服務(wù)內(nèi)容和質(zhì)量，便于更加有效的管理中心整體服務(wù)質(zhì)量，向客戶提供標(biāo)準(zhǔn)化、一致化、專業(yè)化的服務(wù)。

5、使銀行的各類客戶數(shù)據(jù)、服務(wù)內(nèi)容、服務(wù)渠道和服務(wù)流程有效整合

從對服務(wù)渠道和流程的整合方面來看，傳統(tǒng)的產(chǎn)品開發(fā)與推廣流程是：首先需要產(chǎn)品研發(fā)部門設(shè)計(jì)產(chǎn)品，技術(shù)部門制作產(chǎn)品，然后是營銷部門包裝推廣產(chǎn)品，營業(yè)柜臺銷售產(chǎn)品，最后是售后部門提供售后支持，但是卻沒有負(fù)責(zé)對產(chǎn)品后評價和收集客戶反饋的部門。而采用客戶服務(wù)中心的方式后，客戶服務(wù)中心將各種渠道和所有的客戶數(shù)據(jù)進(jìn)行了整合，客戶只需面對客戶服務(wù)中心一個窗口。

從客戶接受的服務(wù)效果來看：由于采用傳統(tǒng)的營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)的方式，各個網(wǎng)點(diǎn)會在考慮到運(yùn)營成本和技術(shù)能力后，設(shè)定所能提供的業(yè)務(wù)服務(wù)范圍，而且各個網(wǎng)點(diǎn)的信息溝通較差，客戶辦理業(yè)務(wù)時，往往需要咨詢多個網(wǎng)點(diǎn)，造成客戶有被互相推諉的感覺。而且在對服務(wù)質(zhì)量管理方面，傳統(tǒng)方式對工作人員的績效考核以辦理業(yè)務(wù)的數(shù)量來衡量，而對于工作人員（特別是一線工作人員）的服務(wù)質(zhì)量、服務(wù)態(tài)度和服務(wù)技巧方面則缺乏相應(yīng)的考核內(nèi)容，造成各個網(wǎng)點(diǎn)的服務(wù)水準(zhǔn)不一致，客戶體驗(yàn)不一，整體感差。采用客戶服務(wù)中心的方式后，客戶可以通過撥打電話，了解就近能辦理所需業(yè)務(wù)的網(wǎng)點(diǎn)，而且客戶服務(wù)代表還可以根據(jù)掌握的各個網(wǎng)點(diǎn)的服務(wù)優(yōu)勢向客戶進(jìn)行推薦，避免部分網(wǎng)點(diǎn)業(yè)務(wù)過于集中而部分網(wǎng)點(diǎn)沒有業(yè)務(wù)的情況發(fā)生。而且由于客戶服務(wù)中心提供的是非面對面地服務(wù)，因此在管理上是非常嚴(yán)格的：對于每個客戶服務(wù)代表服務(wù)質(zhì)量和數(shù)量的管理都非常嚴(yán)謹(jǐn)并記入績效考核中；同時，針對各類問題都有統(tǒng)一的應(yīng)答話術(shù)和服務(wù)規(guī)范，可以向客戶提供更加專業(yè)、周到的服務(wù)感受。

從產(chǎn)品或服務(wù)的宣傳營銷效果來看，采用傳統(tǒng)的營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)的方式時，一般的營銷方式是銀行的營銷部門統(tǒng)一制定營銷政策后，播放產(chǎn)品宣傳廣告、印制宣傳折頁，然后被動的等待客戶到營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)辦理，這樣的營銷成本和效果是可想而知的。而且傳統(tǒng)方式的營銷活動的發(fā)起方一般是業(yè)務(wù)的管理部門或?qū)Ｂ殸I銷部門，他們由于缺乏一線服務(wù)經(jīng)驗(yàn)，往往不了解客戶的真正需求，這樣制定的產(chǎn)品和營銷計(jì)劃就很難取得預(yù)期的效果。采用客戶服務(wù)中心的方式后，可以首先通過掌握的客戶數(shù)據(jù)進(jìn)行分析，針對客戶偏好和需求提出產(chǎn)品開發(fā)的需求，然后由客戶服務(wù)代表根據(jù)篩選的客戶數(shù)據(jù)，在掌握了客戶的所有信息后，有的放矢的介紹產(chǎn)品，在適當(dāng)?shù)臅r間，將適當(dāng)?shù)漠a(chǎn)品提供給適當(dāng)?shù)娜?，達(dá)到成功銷售的最終目標(biāo)。而且，隨著客戶服務(wù)中心中新技術(shù)的發(fā)展，可以采用自動外撥系統(tǒng)降低成本，主動尋找客戶、開發(fā)客戶，既提高了廣告宣傳的投入產(chǎn)出比，又增加了實(shí)際銷售額和利潤收入。
從對客戶價值的管理來看，采用傳統(tǒng)營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)方式時，傳統(tǒng)的營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)利潤計(jì)算方法是平均客戶利潤或依據(jù)產(chǎn)品的利潤，他不能有效地識別哪些客戶是可以給銀行帶來利益的，這樣會導(dǎo)致銀行利潤及潛在利潤的持續(xù)流失。為什么呢？因?yàn)殂y行既要給能為銀行“掙錢”的客戶提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)，又要為那些“花錢”的客戶提供同檔次服務(wù)。而采用客戶服務(wù)中心的方式后，可以通過客戶的各類數(shù)據(jù)分析出哪些客戶能為銀行帶來更大的利潤，并對這樣的客戶提供更加全面、體貼的服務(wù)；而對于那些使銀行“花錢”的客戶，也可以將這些客戶的具體情況進(jìn)行分析，將其“花錢”的部分變成“掙錢”的部分，達(dá)到利益最大化的目的。

二、有形價值分析

有形貢獻(xiàn)度是指那些可以用數(shù)字或比例衡量的項(xiàng)目。一般銀行客戶服務(wù)中心的管轄范圍包括：客戶服務(wù)代表、電話銀行、網(wǎng)上銀行、短信等。基于此，我認(rèn)為，客戶服務(wù)中心的有形貢獻(xiàn)度可以從以下幾方面計(jì)算：

1、交易筆數(shù)與交易量占比
2、受理咨詢、查詢筆數(shù)占比
3、客戶維系度
4、客戶對產(chǎn)品的保有率
5、產(chǎn)品銷售收入
6、代理非銀行產(chǎn)品的收入

當(dāng)然，各家客戶服務(wù)中心由于業(yè)務(wù)范圍不同，對于價值的核算方法也各不相同，但是，“客戶對產(chǎn)品的保有率”是可以適用于各家客戶服務(wù)中心的。

作者謝凌云為中國銀行電子銀行部華北客戶服務(wù)中心經(jīng)理.